SWA

Internet Strategy

• 6 Sep, 2010
  Social Media Bukan Hanya Facebook dan Twitter
• 2 Sep, 2010
  Twitter dan Politik(us): Harapan Baru Demokrasi Ideal atau Euforia Para Megalomania?
• 27 Aug, 2010
  Strategi Social Media SOYJOY Indonesia: dari Studi Kasus Asia, Kini Mendunia
• 25 Aug, 2010
  Tweet Berbayar: Salah Strategi Brand pun Rugi
• 24 Aug, 2010
  Belajar dari Langkah Mario Teguh di Social Media

Arah Strategi Pengelolaan Merek Unilever

Thursday, August 24th, 2006
oleh : admin

Ketika ditunjuk menggantikan Nihal Kaviratne sebagai Presiden Direktur PT Unilever Indonesia tahun 2004, Maurits Daniel Rudolf Lalisang menegaskan komitmennya mengembangkan the leading power brand sebagai kekuatan sekaligus daya saing Unilever. Kedengarannya, tekad Maurits ini klise dan usang, tapi memang itulah yang diperjuangkan Unilever dari dulu sampai sekarang. Unilever bertekad membangun merek yang kuat dan perkasa lewat infrastruktur pemasaran yang dirintisnya. “Karena kami percaya kepada brand, bukan kepada produk, “ kata Debora Herawati Sadrach, Direktur Personal Care & Marketing Services PT Unilever Indonesia.

Walaupun misinya sama, membangun merek yang kuat dan perkasa sekarang jauh berbeda dari dulu. Kini, harus lebih cerdas, cermat dan hati-hati karena persaingan makin ketat dan tajam. Sekarang, ada puluhan pemain baru yang piawai, arus informasi bergerak lebih cepat serta pilihan media juga semakin banyak, sehingga Unilever benar-benar dikepung dari segala penjuru. Ruang geraknya menyempit. “Yang kini kami hindari adalah persaingan yang tidak sehat, investasi yang tidak efisien, pembiayaan yang boros, inovasi yang tidak sesuai dengan kebutuhan konsumen dan produk yang tidak menunjang misi sosial kami.” ujar Maurits yang secara langsung atau tidak mengakui hadirnya para pesaing itu.

Toh, konsep pengelolaan merek secara mendasar tidak berubah. Unilever telah memiliki prinsip-prinsip pengelolaan merek, seperti yang dijelaskan dalam buku David A. Aaker, Building Strong Brand. Di antaranya, sebuah merek harus memiliki identitas. Pemahaman yang utuh terhadap identitas merek terlihat dari bagaimana Lux, Pepsodent atau Lifebuoy dikembangkan, yang tercermin dari rangkaian iklan selama ini. Lux dipersonifikasikan sebagai kecantikan wanita, Pepsodent sebagai bagian dari kebutuhan perawatan gigi suatu keluarga, dan Lifebuoy diidentifikasikan sebagai sabun kesehatan untuk seluruh keluarga. “Pengelolaan merek secara konsisten akan membawa citra atau image tertentu seperti yang kami inginkan,” ujar Debora, yang punya sapaan akrab Debby, kepada SWA. Ia mengibaratkan merek seperti manusia yang memiliki jiwa.

Selayaknya manusia, merek tidak hanya diperkenalkan dari sisi manfaat fungsional, melainkan dari sisi manfaat emosionalnya pula. Tujuannya apa? Agar dapat membangun rasa percaya diri konsumen saat menggunakan produk yang ditawarkan. Misalnya, kampanye Rinso ”Ayo Main, Jangan Takut Kotor” yang tengah berlangsung, mendorong sisi emosional para ibu rumah tangga yang sayang keluarga (anak-anak) dan notabene pengguna Rinso. Begitu pula Lifebuoy, yang menggarap keluarga melalui berbagai program kesehatan yang diselenggarakan, juga memperlihatkan sisi emosional yang menarik perhatian.

“Yang kami kembangkan adalah value proposition brand untuk mendorong konsumen setia pada produk kami,” ujar Debora tandas. Pihaknya terus menggali nilai-nilai yang bisa keluar dari merek-mereknya. Pada Lux, umpamanya, kini ditemukan bahwa kecantikan bukan sekadar supervisial, tapi memiliki arti lebih dalam, bukan hanya untuk dirinya, tapi untuk lingkungan sekitar juga. “Sering kecantikan bagi wanita disalahartikan; kaum pria hanya melihat visualnya,” ujarnya. Sekarang, Unilever ingin menunjukkan wanita punya kekuatan dalam kecantikan melalui bintang-bintang Lux, dengan pesan komunikasi: ”Beauty Gives You Superpower”.

Bersamaan dengan upaya mengembangkan proposisi nilai, Unilever memperhatikan posisi merek masing-masing. Sebagai pengelola puluhan merek, Unilever memang harus menjadi dirijen yang baik agar menghasilkan perkembangan maksimal bagi setiap merek, sekaligus keuntungan maksimal bagi perusahaan.

Secara mudah posisi merek bisa ditetapkan lewat segmentasi yang jelas, agar tidak tumpang tindih dengan merek lain yang sejenis. Debora menjelaskan, secara alami Unilever berusaha memuaskan konsumen di segala segmen. Sebuah merek akan mempunyai kontribusi kalau bisa menjangkau konsumen yang lebih banyak. “Makanya, Unilever kadang-kadang bermain dengan beberapa brand untuk mengisi segmen dan positioning yang berbeda-beda. Namun, ada juga menggunakan satu brand dengan katagori yang berbeda-beda,” kata dokter gigi alumni Universitas Trisakti ini.

Di sini, pemosisian merek dan penambahan merek baru kerap diduga karena aktivitas pesaing. Debora menolak anggapan itu. Menurutnya, pesaing hanya mempercepat kejadian. Setiap perusahaan umumnya sudah memiliki lanskap portofolio merek. Hanya saja, eksekusinya sering menunggu momentum yang tepat. “Di sinilah bagusnya persaingan, karena mendorong perusahaan harus waspada melihat segmen-segmen potensial,” katanya. Yang pasti, menurutnya, Unilever akan berusaha mengisi semua segmen pasar yang ada, dari segmen atas hingga bawah. Sehingga ketika dipetakan dalam matriks segmentasi, diharapkan di semua kotak segmen pasar akan ada produk Unilever yang bermain.

Jangan anggap enteng momentum dan eksekusi ini. Pada banyak kasus, pertimbangan tepat memanfaatkan momentum dan memilih saat eksekusi adalah penyumbang terbesar sukses sebuah merek. Bagi Unilever, kedua situasi itu menjadi perhatian khusus, kendati ia memiliki kendala tubuh organisasi yang sangat besar. Dalam wawancara dengan SWA, Debora menyadari kekurangannya. “Kami berusaha mengambil the soul of small company, mudah-mudahan karena kami sadar bahwa itu bukan advantage buat kami,” ia menegaskan. Meskipun secara natural pihaknya birokratis, mereka tetap mencari cara untuk keluar dengan mengambil the soul of small company. “Kalau tidak, kami tetap akan seperi gajah bengkak, susah bergerak,” ujarnya.

Makanya, soal memanfaatkan momentum dan implementasi eksekusi, Unilever sengaja menggunakan barisan pendukung riset dan intelijen pemasaran agar tidak salah langkah. Sejak tahun 2000-an, Unilever memiliki manajer consumer insight di masing-masing divisi. Mereka didedikasikan untuk pengembangan merek sekaligus menjadi koordinator aktivitas survei terkait dengan merek. Keberadaan manajer consumer insight ini mempercepat informasi tentang merek dan pesiang-pesaingnya, serta langkah antisipatif yang disarankan.

Contohnya, peran manajer consumer insight di segmen produk sampo. Karena Sunsilk kini oleh konsumen diposisikan untuk kelas menengah, Unilever mengeluarkan sampo yang lebih premium, dengan memakai merek Dove. Sementara untuk level bawah menggunakan merek Lifebuoy. Cara ini dilakukan karena pasar secara alami terus mengalami pergeseran. Dengan cara ini, pemasaran akan lebih efektif dan tidak tumpang tindih karena dulu antara Lifebouy, Clear dan Sunsilk bermain di segmen pasar yang hampir sama. Selain itu, tentu saja, semua ceruk tak akan terlewatkan. Jadi, Unilever akan ”memainkan” merek-mereknya yang paling prospektif, untuk mengisi ceruk-ceruk itu.

Dalam hal pengembangan merek, Unilever memiliki pertimbangan menggunakan mother brand sebagai payung bagi merek-merek turunannya. Intinya, Unilever mencoba melakukannya dengan lebih rasional, efisien dan efektif. Tak semua merek akan digenjot dan dipertahankan habis-habisan. Arah strategi ini bisa dibaca dari strategi simplifikasi merek yang sekarang mulai dilakukan Unilever di berbagai kategori. Kini, sejumlah merek yang dalam pandangan internal Unilever skalanya dinilai lebih kecil ada kemungkinan digabung pelan-pelan ke merek-merek utama (big brand) yang bakal menjadi payung merek untuk beberapa kategori produk. Hal ini, misalnya, sudah dilakukan pada produk perawatan tubuh merek Hazeline yang pelan-pelan mulai digabung ke merek Citra dan merek Brisk di kategori minyak rambut yang akan dititipkan ke merek Clear. Di kategori laundry product pun strategi ini pelan-pelan mulai dilakukan, dan nampaknya merek utama yang bakal dijadikan sebagai payung adalah Domestos.

Strategi simplifikasi merek yang dijalankan Unilever ini tergolong sangat berani. Beberapa merek yang dikecilkan, secara kasat mata tidak jarang terlihat masih bagus di pasar. Misalnya, merek Brisk dan Hazeline. Betapapun keduanya termasuk pemain besar di kategori masing-masing, dan namanya cukup dikenal. Toh, Unilever berkeputusan kedua merek ini harus dilebur ke Clear dan Citra.

Simplifikasi merek, menurut Maurits, merupakan strategi Unilever di tingkat global yang tak mungkin dielakkan di Indonesia. Secara global Unilever akan merampingkan merek, dari 1.600 menjadi 400 merek saja. “Konsep ini jauh lebih baik karena kami bisa memberikan support yang lebih tinggi kepada brand yang ada.”

Debora membenarkan Maurist. Menurutnya, simplifikasi merek dilakukan karena tak ingin membiarkan sebuah merek berjalan dengan limited support. Pasalnya, kalau merek kecil, otomatis budget support-nya pun sebanding. Selain itu, “Akan terlalu susah jika harus mengelola merek terlalu banyak karena effort-nya berat dan banyak waste.”

Kendati demikian, dalam melakukan simplifikasi, Unilever tetap tak mau gegabah, yakni dengan mencari produk-produk yang konsumennya bisa dimigrasikan. Juga, dicari merek yang risikonya kecil untuk dimigrasikan dan memiliki sinergi satu sama lain, misalnya konsumennya satu model atau satu segmen. Merek yang bisa dimigrasikan itu, menurut Debora, dipindahkan dengan keseluruhan apa yang ada ke merek yang lebih kuat.

Proses migrasinya sendiri dilakukan bertahap dan pelan-pelan agar konsumen loyal pada merek yang akan digabungkan, tidak pindah ke merek kompetitor. Sebaliknya, yang diharapkan terjadi, nama besar merek yang bakal dicantoli bisa benar-benar membantu proses migrasi pelanggan loyal tersebut. “Agar brand yang lebih kuat mampu memberikan energi baru ke brand yang dimigrasikan. Misalnya, Clear bisa memberi jiwa baru dan kredibilitas baru terhadap Brisk,” kata Debora. Dengan migrasi itu, ia memberi contoh, sumber daya riset & pengembangan Clear bisa dinikmati juga oleh Brisk, sehingga manfaatnya bisa dinikmati konsumen Brisk. Unilever kini memiliki 30 merek yang dikembangkan.

Meliha strategi perampingan merek ini, bisa dibaca, Unilever akan menciptakan sejumlah merek besar yang diposisikan sebagai umbrella brand untuk sejumlah kategori. Misalnya, merek Clear, Lifebuoy, Citra, Dove, Rinso dan Domestos. Beberepa merek besar itu akan menjadi jangkar untuk memperluas pasar. Tak mengherankan, ke depan, strategi ekspansi pasar yang menjadi tumpuan Unilever cenderung ke arah ekstensi lini dan ekstensi varian. Hal ini dibenarkan Maurist. Ia mencontohkan ekstensi lini yang sukses, seperti Lux yang selain sabun cuci juga sudah dipakai untuk kategori handwash dan sampo. Atau, Dove yang sudah dilebarkan dari yang semula hanya untuk sabun cair, kini sudah ada di perawatan wajah, body lotion dan sampo. “Demikian juga Lux sabun batangan yang sekarang sudah cukup sukses di shower liquid,” tambah Maurist yang memulai karier di Unilever dari level management trainee.

Yang perlu disimak, meski akan mengandalkan merek-merek besar yang sudah kuat, tak berarti Unilever tidak akan memiliki merek-merek besar baru. Merek-merek besar yang telah ada diharapkan menjadi lokomotif untuk mencapai pertumbuhan bisnis dalam konteks strategi yang oleh Maurist disebut sebagai ”organic growth”. Sementara, peluang mempunyai merek besar baru tetap ada, karena sampai sekarang Unilever tetap mengembangkan strategi ekspansi horisontal, dengan cara melakukan akuisisi. Strategi akuisisi ini, misalnya, saat mengembangkan snack Taro dan kecap Bango. Pada kasus kecap Bango, Unilever mengambil alih mayoritas saham pemilik lama dan kemudian menggenjot pemasarannya.

“Akuisisi merupakan bagian dari strategi untuk meningkatkan bisnis Unilever di Indonesia,” ungkap Maurits. Jadi, sampai saat ini pihaknya terus memantau peluang-peluang akuisisi yang bisa menjadi target perusahaannya. Yang jelas, dalam empat tahun terakhir Unilever telah melakukan 6 akuisisi dan usaha patungan. “Sekarang sudah memberi kontribusi 12%-15% total penjualan perseroan,” Maurist berterus terang. Tak salah, sejauh ini proyek akuisisi Unilever bisa dikatakan well on track.

Prinsip pengembangan merek yang akan terus diterapkan Unilever: merek harus hidup dengan dirinya. “Kami tak mengenal subsidi silang antarmerek,” ungkap Debora yang mengawali karier di Unilever sebagai management trainee. Prinsip ini memang agak berbeda dari sejumlah perusahaan lokal di bidang fast moving consumer goods; mereka sering menerapkan strategi subsidi silang antarmerek sehingga meski ada merek yang lama merugi, sengaja tak dimatikan. Pembiayaan pengelelolaan merek itu diambil dari keuntungan merek lain.

Sebenarnya cara ini, kalau punya landasan ekonomis yang masuk akal, tetap sah-sah saja dan bisa dibenarkan. Yang disayangkan, alasan mempertahankan merek bukanlah hitungan bisnis, melainkan demi kebanggaan dan harga diri (heritage). Nah, di Unilever pola itu tak diterapkan karena masing-masing merek punya anggaran sendiri. Bahkan, dikatakan Debora, ketika produk baru diluncurkan, jatah anggaran pemasarannya sudah dialokasikan tersendiri.

Biasanya merek yang mana yang harus dimatikan atau tidak dilihat dari arah tren respons konsumen. Untuk melihat respons ini, biasanya dicek dari pertumbuhan penjualan, pangsa pasar, pulse check dan qualitative feedback (masukan dari konsumen). “Jika trennya bagus, terus meningkat meski kecil, dan bisa merekrut konsumen baru, berarti ada potensi sehingga kami pertahankan dan Unilever akan sabar mengelolanya. Namun jika tidak berpotensi, kami lepas,” ujar Debora. Unilever memang pernah mematikan (tak melanjutkan) masa depan Tara Nasiku yang ketika itu sempat dua tahun dicoba dikembangkan tapi gagal karena pasar belum siap. Me & Me juga dihentikan karena gagal. Sebenarnya, dulu hal yang sama pernah terjadi pada Dove yang pernah diluncurkan dan gagal. Namun, ketika diluncurkan kembali tiga tahun terakhir, ternyata sambutannya luar biasa.

Darmadi Durianto, pengajar dari IBiI Consulting, melihat strategi simplifikasi merek yang dilakukan Unilever masuk akal. Dengan cara itu, ia bisa membuang beberapa merek produk yang kurang bisa eksis di pasar dan kembali fokus hanya memelihara merek yang dianggap bisa memberikan kontribusi pendapatan bagus. “Pola ini sudah menjadi tuntutan dan akan dilakukannya dalam beberapa tahun mendatang,” kata Darmadi. Ia setuju Unilever fokus pada beberapa merek saja. Terlebih, beberapa pesaingnya pun belakangan mulai banyak yang melakukan pola yang serupa. “Jadi, ngapain punya banyak brand tapi tidak bisa terkontrol performanya. Lebih baik hanya beberapa brand, tapi fokus dan bisa berhasil di pasar,” ujar pengajar bidang pemasaran ini.

Sementara itu, pengamat pemasaran Roy Goni melihat selama ini konsep multibrand dalam pengelolan merek Unilever tetap akan diteruskan, selain strategi pemasaran yang lebih bertumpu pada merek individual. Soal penciutan merek yang kini dilakukan, sejatinya merupakan hal yang lumrah. “Artinya, setiap merek harus diperlakukan sebagai strategic business unit sehingga merek yang tidak mampu memenuhi target profit akan dihapuskan dari portofolio merek,” kata pengajar Unika Atma Jaya ini. Menurut Roy, penciutan merek sangat wajar dalam pemasaran, karena kalau dipaksakan, akan terjadi pendarahan di P/L statement. Teorinya sederhana, setiap merek harus memberikan kontribusi profit dalam periode maksimal tiga tahun (jika menggunakan periode payback tiga tahun); kalau dalam kurun itu tidak mampu balik modal, berarti harus dihilangkan. “Tiap merek adalah investasi, karena itu harus dihitung return on investment-nya. Sekalipun perlu juga diwaspadai, sebuah merek yang lemah tidak dengan sendirinya dihapuskan begitu saja, tergantung pada strategi portofolio merek,” kata Roy.

Ke depan, Debora menjelaskan, salah satu upayanya agar terus mampu bersaing ialah melakukan terobosan lebih dulu dari pesaing. “Kami selalu berusaha thinking one step ahead,” katanya. Maka, pihaknya tiap hari, bulan dan tahun terus mencari area-area baru agar bisa selangkah di depan kompetitor. Memang, ini bukan pekerjaan mudah. Namun, sejauh ini Unilever telah membuktikannya.

One Response to “Arah Strategi Pengelolaan Merek Unilever”

1. yolios says:

   June 23, 2010 at 8:18 pm

   bagus untuk referensi