SWA

Internet Strategy

• 6 Sep, 2010
  Social Media Bukan Hanya Facebook dan Twitter
• 2 Sep, 2010
  Twitter dan Politik(us): Harapan Baru Demokrasi Ideal atau Euforia Para Megalomania?
• 27 Aug, 2010
  Strategi Social Media SOYJOY Indonesia: dari Studi Kasus Asia, Kini Mendunia
• 25 Aug, 2010
  Tweet Berbayar: Salah Strategi Brand pun Rugi
• 24 Aug, 2010
  Belajar dari Langkah Mario Teguh di Social Media

Tren Manajemen 2007

Thursday, January 4th, 2007
oleh : admin

Charles Handy, pakar manajemen asal Inggris, percaya bahwa tidak ada cara yang sempurna untuk mengorganisasi suatu bisnis. “Apa pun metode yang Anda pilih, metode itu harus mengombinasikan kontrol dan fleksibilitas untuk mencapai kesuksesan,” katanya seperti tertuang dalam buku bertajuk Charles Handy, Perintis dan Filsuf yang Mengubah Dunia Kerja.

Kata-kata Handy demikian mengena. Terutama, bagi perusahaan yang tengah berada di persimpangan jalan atau sedang memilih langkah yang tepat. Terlebih, di awal tahun semua perusahaan hampir dipastikan berupaya membenahi diri demi kelangsungan usahanya di masa depan. Untuk mencegah kemunduran dan kegagalan, menurutnya, perusahaan perlu memperbarui organisasi secara berkala. “Bentuklah kelompok demi komunikasi optimal dan keseimbangan peran. Dan, demi efisiensi maksimal, hindari tingkat hierarkis yang terlalu banyak,” ujarnya memberi saran.

Sebagaimana diketahui, organisasi berkembang dari bentuk yang sederhana ke bentuk yang lebih kompleks. Hal itu berarti, organisasi menyesuaikan diri dengan tuntutan perubahan yang datang. Tahun ini, misalnya, sebagian besar orang memandang optimistis terhadap bisnis dan ekonomi Indonesia. Salah seorang di antaranya, Managing Partner The Jakarta Consulting Group, A.B. Susanto. Ia berani berasumsi tahun ini perekonomian akan lebih baik. Namun, mengingat perbankan belum sepenuhnya menjalankan fungsi intermediasi dengan baik, maka diperkirakan perusahaan-perusahaan di Indonesia masih harus “mendaki gunung”. Hanya saja, “Gunung yang didaki tidak seterjal tahun lalu,” katanya menganalogikan.

Supaya dapat mendaki dengan selamat, Susanto menjelaskan, ada dua hal yang harus diperhitungkan. Pertama, beban perusahaan jangan terlalu berat. Dalam hal ini, ia mengusulkan perusahaan untuk mengurangi beban biaya tetap (fixed cost atau fixed expense). Kedua, ia menganjurkan perusahaan bergerak lincah. Karena itu, fokus bisnis mesti semakin dipertajam. “Strateginya harus dikaji, benar-benar membawa kita kepada tujuan yang diinginkan ataukah tidak. Masing-masing individu di perusahaan juga perlu mengkaji, visi dan misinya masih berjalan ataukah tidak,” tuturnya.

Demikian pula dengan objektifnya, sudah dituangkan secara nyata ataukah belum. Dalam hal strategi, Susanto melontarkan pertanyaan: “Apakah strategi yang dibuat dapat menjawab dan menggiring perusahaan ke sasaran yang tepat atau tidak?” Ia menilai, strategi bisnis sangat diperlukan perusahaan. Terlebih, bila strategi bisnis yang dijalankan didukung sumber daya manusia (SDM) yang unggul dan budaya perusahaan yang kuat. “Budaya perusahaan yang bagus akan mendorong SDM untuk mendukung strategi perusahaan secara utuh,” ungkap ayah Patricia Susanto ini.

Berbicara tentang tren strategi dan praktik bisnis, Susanto berpendapat, “There is nothing new under the sun.” Apa maksudnya? Ia menjabarkan, saat ini yang ada hanya barang lama yang diberi nama baru dan diperbarui. “Saya merekomendasikan strategi mendaki gunung,” katanya. Diakui Susanto, dia tidak hanya mengacu pada suatu tren baru. Selain strategi mendaki gunung, Susanto menerapkan pula portofolio perusahaan, terutama untuk holding company. Dengan cara ini, antara satu anak perusahaan dengan anak perusahaan lain diharapkan bisa saling mengisi. Di sini, SDM berperan penting. “Kompetensi SDM harus merata di seluruh organisasi, bukan hanya di level atas,” ia menandaskan.

Di samping itu, perusahaan, dianjurkan Susanto, mengikuti arah dan gerak tren bisnis. Kendati demikian, perusahaan perlu bersikap waspada. Bila tren bisnis sedang memburuk, jangan memaksakan diri terjun ke dalamnya. Ia melihat, beberapa sektor berpeluang tumbuh lebih baik tahun ini, tak terkecuali sektor keuangan. Untuk itu, ia memandang penting diterapkannya strategi corporate finance agar perusahaan bisa mencari sumber pendanaan baru, tidak melulu melalui perbankan.

Keyakinan terhadap sektor keuangan juga dikemukakan Roy Sembel. Tahun lalu, suku bunga Sertifikat Bank Indonesia menunjukkan tren menurun hingga di bawah 10%. Roy memperkirakan, penurunan SBI masih akan berlanjut di 2007. Dengan suku bunga yang relatif rendah, perusahaan berpeluang lebih besar mendapatkan kucuran dana dari perbankan. “Di 2007 ekspansi kredit akan lebih sehat. Dengan suku bunga yang rendah akan ada banyak perusahaan yang bisa membayar cicilan bunga dan mengambil kredit untuk usaha,” papar Roy. Kondisi ini berbeda dibanding tahun lalu, di mana penyaluran kredit tersendat karena suku bunga cukup tinggi.

Dengan menurunnya suku bunga SBI, dapat dipastikan pasar obligasi di 2007 akan lebih marak. Perusahaan swasta bakal memanfaatkan situasi ini untuk mencari dana jangka panjang melalui penerbitan obligasi. Dengan yield atau coupon rate sebesar 10% per tahun, perusahaan sudah bisa menerbitkan obligasi. Dengan demikian, pendanaan perusahaan diperkirakan Roy bakal diramaikan penerbitan obligasi. “Ini menarik, karena bisa jadi ajang fund rising bagi perusahaan,” ujarnya.

Di samping obligasi, peluang untuk memperoleh dana murah dapat dilakukan dengan menerbitkan saham baik melalui initial public offering (IPO) maupun rights issue (menerbitkan saham baru). Saat ini pasar saham di Indonesia bisa dikatakan sedang bergairah. Bila euforia kenaikan harga saham terus berlanjut, berarti kesempatan yang baik bagi perusahaan untuk melangsungkan IPO.

Sementara itu, bagi perusahaan yang hendak memanfaatkan asetnya sebagai sumber pendanaan, dimungkinkan menggunakan instrumen asset back securities atau biasa disebut efek beragun aset (EBA). “Sebenarnya EBA sudah lama digodok. Selama ini perkembangannya maju-mundur karena situasi suku bunga dan sebagainya. Tahun ini diharapkan EBA bisa berjalan lagi,” ujarnya. Bagi perusahaan yang mempunyai tagihan reguler dalam jumlah cukup besar dan memerlukan dana tambahan untuk ekspansi, dijelaskan Roy, bisa memaket ulang tagihannya untuk dijadikan jaminan menerbitkan surat berharga seperti obligasi, surat utang jangka menengah, dan lain-lain.

Melalui EBA perusahaan mendapatkan dana dengan biaya murah. Dibandingkan dengan penerbitan obligasi korporat, Roy menilai, EBA lebih menguntungkan. Alasannya, “Dalam penerbitan obligasi perusahaan harus di-rating secara keseluruhan. Bila rating-nya kurang bagus, yield yang dibayar perusahaan jadi tinggi,” papar Roy.

Berkaitan dengan bidang SDM, Direktur Lembaga Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia Budi W. Soetjipto berpendapat, konsep SDM yang bakal jadi acuan di 2007 masih berpijak pada competency based human resources management (CBHRM). “Ada beberapa perusahaan yang sudah membangun, tapi belum menerapkan,” tuturnya. Lambatnya penerapan konsep yang sejatinya sudah banyak diwacanakan ini, menurut Budi, karena memang tidak gampang dalam pelaksanaannya. Masih banyak perusahaan yang dihantui kendala dalam menilai kompetensi, yang tidak saja memakan waktu, tapi juga biaya. Maklum, untuk penerapan CBHRM yang utuh dan komplet, membutuhkan waktu dan dana yang tidak sedikit. “Competency based harus dibangun berdasarkan core bussines perusahaan, dan tidak boleh berorientasi jangka pendek semata. Di sinilah letak persoalannya,” ungkap Budi.

Menurutnya, banyak perusahaan yang belum mengerti bisnis intinya, demikian pula lanskap bisnis yang dihadapi dalam 5-10 tahun ke depan. Sebelum sampai ke konsep ini, perusahaan lebih dulu harus mereformasi visi dan misi. Sejauh ini, bisa dikatakan perusahaan belum terlalu yakin dengan apa yang mereka miliki. “Kalau salah (penerapan CBHRM) bisa bubar,” tutur Budi. Karena itu, “Perusahaan harus melihat betul: kita mau pergi ke mana? Kompetensi yang dibangun bukan kompetensi sekarang, melainkan 5-10 tahun ke depan,” lanjutnya menegaskan.

Setelah itu, barulah bisa dilacak competency gap-nya di mana. Kesenjangan inilah yang diupayakan diisi melalui pelatihan, rotasi ataupun merekrut orang dari luar. Dari sini mulai bisa diketahui performa masing-masing individu dalam organisasi. Bukan cuma sampai di situ, individu yang sudah kompeten ini juga perlu dikelola dan diberi insentif agar bertahan. “Kalau tidak dijaga, orang seperti ini akan keluar bila pasar menawarkan yang lebih baik,” ucap Budi.

Konsep lain yang mulai diadopsi oleh beberapa perusahaan adalah human capital. Konsep ini dilihat melalui pendekatan, bagaimana perusahaan memperlakukan karyawan sebagai investor. Lagi-lagi, Budi mengkritisi, konsep ini belum sepenuhnya diimplementasi oleh perusahaan lantaran pemilik atau pengelola perusahaan masih mempunyai pandangan yang berbeda. Sebagai investor, karyawan adalah penanam modal di perusahaan. Modal yang dimaksud dalam pengertian ini adalah motivasi, dedikasi, integritas dan intangible lain yang bermula dari karyawan. “Menempatkan karyawan sebagai investor menuntut kesejajaran kedudukan. Misalnya, dalam penentuan target, aspirasi karyawan sebagai pemilik modal harus juga diperhatikan,” ungkapnya. Kalau itu tidak dilakukan, jangan heran kalau karyawan mengalihkan modalnya ke perusahaan lain yang lebih menjanjikan harapan investasi lebih besar.

Pelaksanaan konsep pengembangan SDM (human resource development/HRD) di Tanah Air sejauh ini dinilai Budi baru pada tataran HR Champion, yakni upaya mendayagunakan sistem ke-HRD-an tidak lebih dari sekadar payroll atau personalia. Baru ada beberapa perusahaan yang mulai masuk ke jenjang berikutnya: SDM sebagai preposisi nilai. Pada jenjang ini, perusahaan sudah siap untuk melakukan investasi dalam arti sesungguhnya. “Ini sudah menuntut perubahan mind set. Bukan hanya untuk orang SDM, tapi juga seluruh manajemen,” ujar Budi.

Pada jenjang yang lebih tinggi, Budi menggambarkan, fungsi SDM bukan lagi sekadar pelengkap penderita. SDM sudah masuk wilayah strategi perusahaan. Kompetensi ke-HRD-an pada tataran ini berarti HRD sudah memahami semua fungsi yang menggerakkan perusahaan. Bila itu sudah sepenuhnya dijalani perusahaan, jenjang berikutnya adalah creating business value preposition.

Sepanjang 2006, Budi mengamati, semakin banyak perusahaan yang memahami fungsi multiperan SDM. Hanya saja, beberapa perusahaan belum bisa memilah mana kebutuhan SDM yang bisa dialihdayakan (outsource) melalui karyawan kontrak, dan mana yang tidak. “Mereka belum pernah memikirkan bagaimana mengelola tenaga kontrak,” ujarnya. Padahal, itu juga membutuhkan suatu sistem. Upaya meningkatkan kompetensi dan kualitas tenaga kerja tidak tetap di tahun-tahun mendatang diperkirakan Budi akan menjadi kebutuhan mendesak. “Perusahaan harus sudah berpikir ke arah sana ketimbang meributkan komposisi berapa persen karyawan tetap dan tidak tetap,” ia menegaskan.

Sementara itu, di tingkat manajemen strategis orang masih banyak membicarakan tentang corporate social responsibility (CSR). “Sebenarnya isu CSR sudah ada sejak lama. Namun, sekarang sudah mengarah ke win-win solution dan tidak hanya menjalankan aktivitas filantropi,” tutur Sukono Soebekti, konsultan manajemen dari Lembaga Manajemen PPM. Selain itu, yang juga berbau strategis dan belum terlalu mendalam pelaksanaannya adalah good corporate governance (GCG). Sebagian pelaku bisnis masih menganggap GCG sebagai proyek yang memakan dana besar.

Secara jujur Sukono mengatakan, sejauh ini ia belum melihat strategi yang diterapkan secara revolusioner. “Yang terlihat justru keterlambatan kita mengantisipasi perubahan yang terjadi di dunia,” ia berujar. Strategi yang dapat direkomendasi untuk diterapkan secara konsisten adalah Scenario Planning – hasil gagasan Pierre Wack yang hingga kini menjadi rujukan para perencana strategis dalam mengelola ketidakpastian. “Shell adalah perusahaan yang konsisten melakukan Scenario Planning,” ungkap pengajar Magister Manajemen PPM ini.

Dijelaskan Sukono, keunggulan strategi ini adalah dapat mengantisipasi skenario yang bakal terjadi ketika perusahaan menjalankan rencana strategis (strategic planning). “Bila hanya strategic planning, sering kali asumsinya meleset,” kata Sukono seraya memberi contoh kasus Bank of Thailand yang tidak mengantisipasi keadaan yang bakal terjadi. Kendati demikian, bukan berarti konsep ini yang paling sempurna. Seperti kata Handy, tak ada metode yang sempurna. Apa pun pilihannya, yang penting perusahaan mampu menjalankannya secara konsisten dan penuh tanggung jawab.

Reportase: Abraham Susanto, Eddy Dwinanto Iskandar dan Siti Ruslina. Riset: Sarah Ratna.

BOKS:

Jurus Menaklukkan 2007

Memandang 2007, banyak pelaku bisnis yang optimistis tahun ini akan lebih menjanjikan. “Meskipun ada banyak catatan, ekonomi di 2007 akan mendukung pertumbuhan bisnis,” ujar John Tanuwidjaya, konsultan dari Andrew Tani & Co. Dari sisi manajemen, John berpendapat, kini saatnya perusahaan memanfaatkan momentum menghasilkan real growth. “Sepanjang 2005-2006 real growth belum terbentuk. Yang terjadi hanyalah peningkatan konsumsi,” katanya.

Tantangan berikutnya, bagaimana perusahaan menghadapi kontraksi yang diakselerasi pada 2007. John melihat, pengetahuan konsumen kini semakin baik. Sudah tentu, ini membuat konsumen tidak mudah lagi terpuaskan. Di sisi lain, loyalitasnya pun menjadi labil. Dalam situasi demikian, diperlukan pendekatan pemasaran yang lebih individual atau diistilahkan John: personalized marketing. Implikasinya, segmentasi pasar menjadi kurang relevan lagi. Segmen yang sudah terbentuk harus dipecah-pecah lagi menjadi fragmen-fragmen yang lebih kecil. “Ini bisa meng-upgrade level of personalized dari konsumen,” kata John.

Begitu ketatnya ruang untuk memasarkan produk pada akhirnya memaksa perusahaan mengalihkan perhatiannya hanya ke soal pemasaran. Mereka lupa, bahwa untuk memenangi persaingan bukan hanya pemasaran yang mesti dipikirkan. Masih banyak masalah lain yang perlu dibenahi secara serius, yang tak kalah penting dibanding pemasaran. Sayangnya, tak semua perusahaan menyadari hal ini. Mereka kini justru asyik berkutat dengan masalah pemasaran saja. Sementara internal perusahaan, seperti membangun kompetensi SDM dan budaya perusahaan, sepertinya hanya dipandang sebelah mata.

Padahal, John menggarisbawahi, kondisi ke depan yang diprediksi baik ini akan memberi peluang kepada SDM unggul untuk menjadi komoditas yang diperebutkan. Bila tak ingin kehilangan aset yang paling berharga, perusahaan harus mampu membina SDM-nya sekaligus menarik SDM dari luar yang berkualitas untuk mengisi posisi baru yang muncul diakibatkan perkembangan perusahaan. Cara mempertahankan orang-orang terbaik di perusahaan, menurut John, tidak cukup hanya dengan menaikkan gaji. “Standar gaji di level tertentu batasannya hampir sama di semua perusahaan. Jadi, perusahaan juga tidak akan mampu berbuat banyak,” katanya.

Lalu, bagaimana caranya? “Berikan kesempatan kepada SDM-SDM terbaik ini ruang untuk berkreasi, tapi tetap dalam koridor strategi perusahaan,” ungkap John. Sementara itu, di sisi rekrutmen, John menyarankan, perusahaan perlu menggalakkan program pengembangan manajemen (management development), yaitu jalur cepat bagi para lulusan segar untuk masuk ke jajaran manajemen. “Ini seharusnya bisa menjadi sarana yang efektif bagi perusahaan untuk mendapat SDM andal,” ujarnya antusias.

Untuk memenangi persaingan di 2007, John merekomendasi dua hal. Pertama, perusahaan mesti lebih berani mengambil risiko bisnis yang terkalkulasi (calculated risk). Kedua, mempersiapkan infrastruktur manajemen. Perusahaan yang sudah mampu mengelola risikonya harus didukung kesiapan infrastruktur untuk mengisi posisi dan daerah operasional baru. “Kesiapan manajemen menjadi kunci dari realisasi pengembangan bisnis,” katanya.

Sebagaimana John, Sumardy, konsultan dari Octobrand berpendapat, SDM tidak dapat diabaikan. Perkembangan ke arah ini bisa dilacak dari kecenderungan yang diperlihatkan oleh industri yang sedang tumbuh pesat, seperti telekomunikasi dan industri hilir migas – khususnya pelumas – yang mulai banyak merekrut SDM dari industri consumer goods. “Itu menunjukkan, kalau perusahaan mau inovasi dibutuhkan SDM yang punya pengetahuan lintas kategori,” paparnya bersemangat.

Selain itu, bila perusahaan hendak membuat sistem manajemen yang lebih propasar, manajamen tidak bisa mengabaikan pengaruh budaya perusahaan. “SDM bisa propasar bila didukung oleh budaya perusahaan yang juga menuju ke sana,” katanya menjelaskan. Budaya perusahaan seperti itu, lanjutnya, sangat tergantung pada gaya kepemimpinan CEO-nya. “Kalau CEO-nya punya budaya yang propasar, harapannya bisa menular ke bawah,” tuturnya yakin.

Menyoroti faktor kritis tahun lalu, Sumardy memperhatikan, penyebab mandulnya kemampuan bersaing perusahaan Indonesia adalah pola pikir me tooism yang masih menjadi virus di hampir sebagian besar perusahaan. Hampir di semua industri, seperti ritel, kartu kredit, elektronik, consumer goods, minyak pelumas, dan lain-lain, melakukan strategi me too. “Kalau pesaing menurunkan harga, yang lain ikut turun harga. Pesaing kasih diskon, lainnya pun ikut kasih diskon. Pesaing kasih gimmick, lainnya kasih gimmick pula. Ini penyakit yang harus disembuhkan di 2007,” ujarnya serius.

Ironisnya, Sumardy melanjutkan, yang banyak melakukan me too justru follower dari perusahaan kecil. “Ini berbahaya,” tukasnya. Kalau market leader yang memulai, tentunya didukung dana yang besar. “Nah, pemain kecil yang dananya pas-pasan kalau ikutan bisa ngos-ngosan,” tandasnya. Diungkapkannya, pemimpin pasar biasanya mempunyai dua kepentingan di balik itu semua. Selain merengkuh pasar, juga mematikan pesaing. Karena itu, pesaing kecil harus hati-hati dan jangan jorjoran mengikuti arus. Dalam hal ini, perusahaan mesti mempertimbangkan dengan matang setiap rupiah yang dikeluarkannya.

Untuk mengendalikan biaya, Charlo Mamora, konsultan dari Transforma Global menyarankan untuk melakukan efisiensi. “Efisiensi harus mencakup semua lini. Mulai dari proses bisnis, sistem, hingga kontribusi dan produktivitas orang per orang dalam organisasi,” katanya menjabarkan. Di saat yang sama, kepiawaian organisasi di tiap-tiap kelompok dari level bawah hingga tertinggi mesti diaktifkan. “Strategi bertumbuh tetap dipakai, tapi jangan lupa strategi efisien dan produktivitas operasional sama pentingnya,” ujar Charlo.

Ia mengingatkan, jangan sampai ada bagian-bagian tertentu dalam organisasi yang tidak berkontribusi apa-apa. Sebaliknya, malah menjadi beban bagi perusahaan. “Tantangan kita adalah membangun organisasi yang baik,” katanya. Tak hanya itu. Organisasi juga harus mampu bermanuver menghadapi segala kemungkinan, karena yang diprediksi secara rasional bisa saja meleset. Organisasi yang lebih siap, diyakini Charlo, mempunyai peluang survive yang lebih baik.

Sejatinya, perubahan-perubahan di 2007 akan mengarah ke turbulensi yang cepat. Menurut Steve Sudjatmiko, konsultan dari Red Piramid, hal ini mengharuskan CEO agar lebih cepat mendeteksi berbagai perubahan yang memengaruhi bisnis mereka. “Mereka harus spend banyak waktu di luar untuk melihat apa yang belum dimengerti tentang bisnis yang bakal terjadi dan memengaruhi perusahaannya,” Steve menegaskan. Masih terkait dengan manajemen, lanjut Steve, sebaiknya perusahaan memfokuskan sumber daya mereka untuk merebut pasar yang akan berkembang. Sementara untuk divisi-divisi yang tidak memiliki performa baik, secepatnya dihapuskan saja. “Jadi, di 2007 manajemen harus fokus,” tandasnya.

Hal yang perlu diperbaiki dalam praktik bisnis di Indonesia, salah satunya adalah kepemimpinan. Sudah bukan zamannya lagi pemimpin itu kuat hanya dari sisi manajerialnya. Visi pemimpin juga harus senantiasa dipertajam. “Pemimpin yang memiliki visi kuat akan mampu memengaruhi orang untuk berpikir baru dan kreatif. Ini yang akan mengalahkan pemimpin yang sekadar bisnis,” Steve mengungkapkan.

Rekomendasi Steve untuk memenangi persaingan supaya perusahaan langgeng adalah penerapan GCG yang komprehensif. “Sudah waktunya GCG didengung-dengungkan,” katanya. Ke depan, Steve menggarisbawahi, GCG bukan sekadar memberi nilai tambah, melainkan sebuah keharusan. “Jadi, kalau perusahaan tidak menerapkan GCG, mereka seperti membunuh dirinya sendiri,” Steve menandaskan.

Firdanianty/Abraham Susanto/Afiff Maulana Dewanda.