Polling

Menurut Anda, bagaimanakah kondisi bisnis di Indonesia jika ACFTA (ASEAN-China Free Trade Area) diberlakukan?


View Results

Loading ... Loading ...

Pengalaman Membenahi BUMN

Thursday, August 9th, 2007
oleh : admin


Robby Djohan:
Jangan Jadikan BUMN Bagian dari Kegiatan Politik

Tutut Handayani dan Henni T. Soelaeman

Ketika saya dipercaya memimpin Garuda Indonesia, saya melihat dan merasakan budaya perusahaan yang cenderung menjadikan BUMN layaknya perusahaan nenek moyangnya sendiri. Memang sulit menembus budaya yang sudah sangat kuat mengakar itu. Karena saya diberi full of authority oleh Menteri BUMN yang kala itu dipegang Tanri Abeng, ya saya tidak peduli pada siapa pun yang berusaha menghalangi proses pembenahan Garuda. Dengan otoritas penuh itu, orang-orang yang berusaha mengganjal langkah saya dan jelas-jelas tidak perform, ya saya singkirkan. Tentu tidak asal singkir, tapi dalam bentuk pensiun dini.

Mandat yang diberikan kepada saya buat membenahi Garuda dan, sebelumnya, Bank Mandiri memang tidak untuk membuat sustainable dalam kaitan mendobrak kultur. Apalagi, kultur yang jelas-jelas tidak mudah mengubahnya. Membenahi BUMN kita tidak semudah membalikkan telapak tangan. Saya ditempatkan di Garuda dan Bank Mandiri hanya untuk memperbaiki apa yang harus segera diperbaiki. Jadi, ketika saya mendengar ada kalangan yang menyatakan saya tidak berhasil membuat kedua perusahaan BUMN itu sustainable, ya memang saya tidak ditugaskan untuk itu kok.

Kalau bicara soal pembenahan BUMN, yang terpenting bukan siapa pemimpinnya. Melainkan, bagaimana visi dan misinya, mau diarahkan ke mana BUMN ini. Dalam pandangan saya, visi BUMN itu hanya ada dua. Pertama, BUMN tetap dipertahankan sebagai agent of development. Artinya, BUMN ini akan dijadikan alat pemerintahan. Kedua, BUMN akan dijadikan economic animal yang mampu berdiri sendiri sehingga pertumbuhan dan perkembangan BUMN itu seperti organisasi profit yang harus mampu menyesuaikan diri dengan mekanisme pasar.

Jika dijadikan sebagai agen pembangunan, BUMN harus sepenuhnya diurus dan dikelola negara. Konsekuensinya, pemerintah harus menggunakan dana APBN untuk membantu BUMN yang memang seharusnya dibantu, dalam hal ekuitas, program proteksi, subsidi, dan sebagainya. Tidak ada privatisasi sehingga tetap dipertahankan sebagai perusahaan negara. Bila BUMN dijadikan sebagai agen pembangunan, kita jangan bermimpi akan ada creating market economy.

Bagaimana jika BUMN menjadi economic animal yang artinya diberikan kesempatan creating and adding value plus getting profit? Ketika BUMN ditetapkan sebagai economic animal, barulah bisa dibuat holding-holding berikut subholding company-nya. Apakah holding company atau subholding company-nya itu akan diprivatisasi atau tidak, itu urusan nanti. Yang terpenting, tetapkan dulu, mau dijadikan apa BUMN kita ini! Ini yang harus ditanyakan kepada Mr. Sofyan Djalil!

Pendapat saya, BUMN itu sebaiknya membaur dengan pasar. Yakni, dikelola secara swasta, tetapi tetap dimiliki pemerintah. Contohnya, Khasanah Malaysia. Jadi, BUMN dianggap economic animal saja. Untuk itu, BUMN harus diurus secara benar. Buatlah beberapa holding company yang pemimpinnya harus dberikan tanggung jawab secara benar dan penuh tanpa harus ada tekanan politik. Jadikanlah BUMN itu benar-benar selaiknya perusahaan. Tempatkan juga orang yang benar-benar mengerti dan menguasai seluk-beluk mengelola perusahaan BUMN. Sistem pelaporannya juga langsung ke departemen yang terkait saja. Misalnya, holding keuangan bertanggung jawab langsung kepada Menteri Keuangan, holding perkebunan pada Menteri Pertanian dan Perkebunan. Jadi, Kementerian BUMN dibubarkan saja.

Jadi, sekali lagi, untuk membenahi BUMN, langkah pertama yang harus dilakukan adalah menjabarkan visi dan misi yang jelas. Jika visinya menjadikan BUMN sebagai economic animal, langkah kedua yang harus dilakukan adalah membuat holding company dengan beberapa subholding. Konsekuensinya sangat jelas: jangan jadikan BUMN sebagai bagian dari kegiatan politik. Dengan demikian, BUMN ini tidak boleh berhubungan dengan pemerintah, APBN, dan sebagainya. Keempat, proses audit yang transparan yang merupakan bagian dari mekanisme pasar. Kelima, para shareholder sangat independen sehingga bisa memutuskan siapa yang berhak memimpin BUMN tersebut. Shareholder yang bisa menempatkan orang di tempat yang tepat. Kalau memang CEO itu dinilai tidak layak karena prestasi perusahaan menurun, shareholder bisa menggantinya tanpa ada rasa takut dari kelompok yang berpengaruh.

CEO BUMN ini hanya bertanggung jawab pada shareholder. CEO BUMN hanya bisa dipanggil pada saat rapat umum pemegang saham. Jadi, tidak ada lagi kepentingan DPR memanggil sebagai CEO BUMN yang notabene sebagai profesional atau eksekutif dalam BUMN tersebut. DPR bisa memanggil pemegang sahamnya saja. Paling tidak, kehadiran kami hanya sebagai pendukung. Langkah selanjutnya dalam pembenahan BUMN adalah konsisten dalam melaksanakan sistem dan tata kelola yang sudah disepakati. Dan terakhir, memperhatikan penempatan dan pengembangan SDM.

Arwin Rasyid:
Terlalu Banyak Kepentingan Bermain
di BUMN

Saya bersyukur pernah mendapatkan kesempatan memimpin BUMN, yakni sebagai Wakil Direktur Utama BNI 46 (Juni 2003 hingga Mei 2005), dan Direktur Utama PT Telkom (Juni 2005 hingga Februari 2007). Itu pengalaman sangat berharga, karena sebelumnya saya selalu di perusahaan swasta, baik asing maupun lokal. Sebelum ke BNI, saya CEO PT Bank Danamon, serta pernah di Bank of America dan Bank Niaga. Saya menerima tawaran berkarier di BUMN karena merupakan sebuah panggilan sebagai putra bangsa untuk mau mencurahkan waktu, pikiran dan tenaga bagi negeri. Kebetulan baik BNI maupun Telkom sama-sama di bisnis pelayanan publik. Bedanya yang satu perbankan dan yang satu telko.

Suasana kerja di BUMN hangat dan kekeluargaan. Perilaku orangnya sangat sopan, santun dan hormat satu sama lain, khususnya kepada para senior. Saya tidak bisa pungkiri, di BUMN budaya unggah-ungguh sangat kental. Protokoler ketat dan ada perlakuan yang sangat khusus bagi pemimpin, bahkan sampai ada lift khusus dan tas pun ada staf yang membawakan. Sebenarnya saya sangat jengah dengan semua perlakuan itu. Namun, butuh waktu untuk mengubah semua kebiasaan itu, tidak bisa serta-merta mengubahnya. Ketika saya terjun di kedua perusahaan tersebut, ibaratnya mengubah kecepatan kapal tanpa harus mengguncangnya. Tentu saja, butuh waktu dan orang-orang yang menjadi agen perubahan.

Setelah beberapa lama berkecimpung di BUMN, saya merasa ada beberapa hal dari budaya kerja yang memperlambat cara kerja. Misalnya, kebiasaan cenderung menghindari konflik yang dipicu oleh budaya senioritas yang kental. Di swasta lebih terbiasa celebrating the differences (beda pendapat) dan berani berargumen. Selain itu, di BUMN umumnya loyalitas yang terjadi lebih kepada atasan dibanding kepada perusahaan. Kalau kinerja dan kredibilitas atasannya bagus, mungkin tidak jadi persoalan. Masalahnya, kalau atasan berbuat sesuatu yang tidak bagus. Loyalitas kita harus kepada pelanggan dan perusahaan.

Menjadi pemimpin di BUMN kita harus bisa dan bersedia menjadi role model. Saya misalnya, harus bisa mengajak para staf untuk open disccussion atau open communication. Komunikasi harus dibuat mengalir, tidak kaku dan terkesan feodal. Di BNI dan Telkom, saya challenge karyawan untuk berani mengungkapkan pemikirannya, jangan hanya yes man karena di BUMN biasanya penyampaian pendapat memang masih sangat struktural dan birokratis.

Di BNI dan Telkom, dalam hal kepintaran dan kecerdasan SDM-nya, tidak kalah dari orang-orang swasta. Banyak SDM pintar di kedua perusahaan itu. Namun tantangan buat saya yang orang luar adalah membuka cara berpikir agar semakin menonjol jiwa entrepreneurship, profesionalisme, dan menjunjung tinggi budaya kerja good corporate governance. Sudah tidak zamannya lagi surat-surat sakti beredar dan merecoki proses kerja BUMN. Saya melihat benang merah di BUMN sangat kompleks. Terlalu banyak kepentingan yang ingin ikut bermain di dalamnya. Apalagi di Telkom yang merupakan perusahaan besar dengan potensi aset luar biasa. Telkom sangat rentan, sebab banyak pihak yang merasa berkepentingan.

Tantangan yang diberikan oleh pemerintah kepada saya ketika menjadi CEO Telkom adalah harus mampu meningkatkan kapitalisasi pasar Telkom menjadi tiga kali lipat dalam lima tahun. Artinya, jika seseorang punya saham Telkom senilai Rp 1 juta, dalam waktu lima tahun harus bisa menjadi Rp 3 juta. Mana mungkin bunga bank bisa memberikan 200% dalam waktu beberapa tahun? Untuk menjawab tantangan ini, tentu saja saya butuh champion jangka pendek, menengah dan panjang, serta pasti dibutuhkan dukungan baik dari luar maupun internal perusahaan. Kami harus bisa melakukan banyak hal agar target tiga kali dalam waktu lima tahun itu tercapai.

Saya sudah melapor kepada komisaris kalau Telkom ingin menjawab tantangan itu, dibutuhkan tim yang lebih solid. Butuh darah segar yang lebih dinamis, entah dari dalam atau luar Telkom. Saya sudah ajukan hal ini kepada komisaris tetapi tidak ada persetujuan. Hal ini bahkan sudah saya paparkan sejak 2005. Kemudian, saat RUPSLB akhir 2005, hal ini juga tidak disetujui. Hal yang sama ketika saya bawa persoalan ini pada rapat saham tahunan di bulan Juni 2006. Akhirnya, saya memutuskan resign karena sepertinya saya tidak mendapatkan dukungan, padahal saya diberi tantangan untuk menjadikan Telkom seperti yang diinginkan pemerintah. Harus diingat, agar bisa sukses, seorang manajer butuh condition of success. Dalam hal ini harus ada dukungan dari pemegang saham dan karyawan yang ada di dalamnya.

Sudarmadi/Tutut Handayani.

Iwan P. Pontjowinoto:
Masalah di Jamsostek Begitu Berat

Waktu saya masuk sebagai Direktur Utama Jamsostek pada April 2005, perusahaan ini dalam kondisi susah. Potensi kerugian karena investasi di Surat Utang Negara sebesar Rp 800 miliar. Ini hasil audit Badan Pengawas Keuangan, bukan omongan saya. Sebelumnya pun, laba bersih Jamsostek turun dari Rp 553 miliar pada 2003 menjadi Rp 421 miliar pada 2004.

Faktanya, setelah 9 bulan saya bekerja, Jamsostek bisa kembali untung dengan membukukan laba bersih Rp 630 miliar. Bahkan di atas dari target awalnya (RKAP) yaitu Rp 606 miliar. Selama 2006, Jamsostek selalu sehat dan belum pernah merugi, serta labanya meningkat terus menjadi Rp 686 miliar. Itu pun sesudah dipotong Rp 190 miliar untuk membayar kewajiban pesangon dan meningkatkan manfaat pensiun. Apalagi kalau tidak digoyang dengan demo-demo, laba bersih Rp 1 triliun bisa tercapai.

Masalah lain yang saya hadapi. Pertama, proses bisnisnya belum teratur dan tidak teradministrasikan dengan baik. Contohnya, kalau ditanya berapa sih peserta Jamsostek, angkanya nggak pernah benar. Jadi, ini soal tata kelola (governance).

Kedua, soal karier yang mandek. Para eselon satu banyak yang sudah tua sehingga karier tidak bergerak. Bahkan, banyak juga yang pensiun minta diperpanjang. Nah, saya coba kasih solusi bagi yang mau pensiun, yaitu Jamsostek membuat klinik dengan dana yang disediakan Rp 60 miliar, yang nantinya dikelola oleh para pensiunan. Ini meniru Jamsostek-nya Iran. Selain itu, para pejabat eselon satu diberi pendidikan S-2, supaya kalau mereka pensiun bisa berusaha sendiri. Nah, solusi klinik itu tidak disetujui direksi. Rupanya selama ini masalah jaminan kesehatan di Jamsostek menjadi ladang korupsi, sehingga kalau pakai klinik sendiri angka riilnya akan ketahuan. Jadi, selama ini kami nggak tahu berapa pemakaian biaya pengobatan itu. Yang ketahuan hanya pengeluarannya, dan itu termasuk pos pengeluaran yang besar.

Ketiga, belum punya sistem pengelolaan investasi yang baik. Saya mengajukan pengelolaan investasi oleh manajer investasi dari luar seperti Danareksa, Bahana atau Mandiri karena sama-sama BUMN, sehingga kalau ada penyimpangan auditornya bisa mengaudit Jamsostek dan yang lainnya. Apa yang terjadi, dalam masa seleksi mencari manajer investasi itu, para direksi menolak dan saya kaget. Alasannya, kalau itu dijalankan, banyak yang tak bisa “bermain” dengan investasi. Selama ini, soal investasi tak ada sistem dan SOP-nya meskipun ada manajer investasinya. Ternyata SOP itu pernah dibuatkan oleh konsultan tapi tak pernah dipakai. Padahal kalau salah mengelola investasi, yang akan disalahkan adalah dirutnya.

Maka, saya cari cara lain yaitu dengan menerapkan ISO 2001 di bagian operasional/pelayanan dan bagian investasi. Saat itu tidak ada penolakan. Padahal ISO itu membukukan atau mendokumentasikan proses bisnis dan setiap 6 bulan sekali harus di-review, sehingga sistem di Jamsostek harus terus diperbaiki. Waktu itu tak ada yang tahu maksud saya seperti itu, dan sekarang saya berani ngomong. Dengan adanya ISO itu, prosedur dan sistem investasi sudah terdokumentasikan dengan baik.

Hal pertama yang saya lakukan sewaktu masuk Jamsostek adalah kurang dari 40 hari saya sudah membuat pertemuan dengan banyak orang di Jamsostek. Pejabat-pejabat eselon satu juga dikumpulkan di Novotel Bogor. Kemudian bersama-sama merumuskan strategi usaha Jamsostek. Selanjutnya, seluruh direksi disebar ke 8 wilayah untuk menyampaikan program-progam yang telah disepakati bersama.

Inti program tersebut adalah Jamsostek diharapkan menjadi lembaga penyelenggara jaminan sosial bagi tenaga kerja yang terpercaya dengan mengutamakan pelayanan prima dan manfaat yang optimal bagi peserta. Itu juga menjadi visi Jamsostek yang sudah ada sebelumnya. Agar Jamsostek dapat dipercaya, harus ada keterbukaan yang bisa diakses oleh seluruh peserta. Salah satunya dengan teknologi informasi (TI). Nah, sebelum saya masuk, TI sudah ada tapi belum dijalankan. Ketika saya masuk, saya paksa agar TI bisa dijalankan. Kenapa perlu TI? Karena kalau informasi sudah terbuka, tak bisa gampang menyeleweng.

Jadi, setelah saya perbaiki bersama tim, Jamsostek makin bagus. Namun saya tidak punya kewenangan untuk memilih direktur, karena semua itu yang mengangkat adalah Menneg BUMN. Proses pemilihannya melalui fit and proper test, itu sah-sah saja, tapi keputusan harus melalui RUPS. Jadi dalam kehidupan operasional perusahan, para deputi kementerian BUMN tidak bisa me-review dan memanggil direksi. Yang boleh me-review adalah komisaris. Deputi bisa kalau diberi mandat oleh Menneg BUMN untuk mewakilinya dalam RUPS. Jadi di luar RUPS, deputi tidak bisa memanggil direksi.

Nah, waktu kejadian pada saya ini menarik. Saya sebetulnya tidak pernah diberhentikan oleh pemegang saham. Yang terjadi adalah, pertama, dewan komisaris yang didukung tiga direktur menerbitkan SK pemberhentian sementara dirut pada 19 Januari 2007 dengan alasan a-b-c-d. Nggak tahu apa alasannya. Dan saya nggak pernah dipanggil atau ada surat peringatan sebelumnya oleh komisaris.

Kemudian, RUPSLB membatalkan SK tersebut. Dengan demikian, yang salah dan layak untuk diberhentikan adalah dewan komisaris dan tiga direktur itu. Kedua, RUPSLB selanjutnya akan memberhentikan lima direktur, termasuk dua direktur yang sebenarnya tidak bersalah. Karena itu, sebagai rasa tanggung jawab pemimpin tertinggi, saya mengundurkan diri setelah RUPSLB mengembalikan saya sebagai Dirut Jamsostek lagi.

Memang, masalah yang dihadapi di Jamsostek begitu berat, dan saya banyak melakukan pembenahan di dalamnya, sehingga ada like and dislike.

Dede Suryadi.

Akmaluddin Hasibuan:
Pemimpin Harus Punya Nyali

Taufik Hidayat dan Wini Angraeni

Setelah ditunjuk sebagai Direktur Utama PTPN III pada Juni 2003, langkah pertama saya adalah melakukan scanning dan benchmarking. Ternyata, kinerja PTPN III sangat rendah. Produksinya hanya 16,8 ton tandan buah segar (TBS) per hektare, sementara di perusahaan benchmark mencapai 23-25 ton TBS per ha. Karet juga sama, produksi hanya 1 ton/ha, mereka 1,7-1,8 ton/ha. Ini jelas sangat berpengaruh terhadap profit.

Setelah dipindai (scan), penyebabnya lebih banyak karena faktor internal. Pertama, SDM. Budaya kerja tidak kondusif. Mereka bersifat menunggu, tidak kreatif, tidak berpikir global, sangat birokratis, sangat sentralistis, dan struktur disusun tidak berdasarkan kompetensi. Kedua, physical resource. Tanaman sudah usang, sudah tua, yang tidak produktif sekitar 11 ribu ha.

PTPN III harus berubah, karena semua berubah. Lingkungan global berubah, lingkungan industri berubah, lingkungan usaha juga berubah. Orientasinya pun mesti berubah. Jadi, saya tidak lagi berpikir pada kepentingan pemegang saham (shareholder) saja, tapi juga pada kepentingan stakeholder. Produsen tidak hanya memikirkan profit dan return, dia harus berpikir mencari keseimbangan antara profit return dan social return di perusahaan.

Ada tiga strategi yang saya terapkan. Pertama, competency-based human resource management. Pengelolaan SDM yang biasanya berdasarkan senioritas diubah ke kompetensi. Orang ditempatkan sesuai dengan kompetensinya. Kedua, operational excellent, yaitu memperbaiki sistem kerja perusahaan. Kalau SDM sudah diangkat kompetensinya, tapi sarananya tidak memungkinkan bekerja dengan baik, maka tidak akan berjalan. Ketiga, customer relationship management, yaitu bagaimana memberikan ukuran yang baik untuk customer, bukan hanya pelanggan (buyer), tapi juga pemasok, karyawan, dan seluruh stakeholder.

Semua itu lantas dikomunikasikan. Pertama kepada direksi, kemudian manajemen madya, terakhir kepada serikat pekerja. Bahkan, khusus untuk serikat pekerja, saya secara khusus mengundang mereka di sebuah hotel untuk menjelaskan pentingnya perubahan ini. Akhirnya, mereka mendukung.

Dari situ baru dibentuk champion team yang beranggotakan 33 orang dari level manajemen madya sampai staf. Mereka diberi training dan coaching untuk menyusun winning formula, termasuk success model ke depan, strategy target dengan key performance indicator dan strategic initiative yang dibutuhkan. Baru kemudian kick off dengan mengeluarkan SK Direksi pada Agustus 2003. Tanaman yang tidak produktif mulai diremajakan. Physical resource diperbaiki. Dan tentu saja, budaya kerja yang tidak kondusif mulai diperbaiki. Nilai-nilai baru diterapkan.

Setelah dilaksanakan, setiap tahun akan dievaluasi, apakah memberi hasil atau tidak, sekaligus mencari room to improve. Hasilnya? Tahun pertama (akhir 2003), produksi TBS naik menjadi 18,1 ton/ha, tahun 2004 menjadi 20,2 ton/ha, 2005 menjadi 20,4 ton/ha, dan 2006 menjadi 21,1 ton/ha. Volume penjualan dari Rp 1,4 triliun pada 2002, pada 2006 sudah sampai pada Rp 2,6 triliun. Laba usaha (sebelum pajak) juga terus meningkat, dari Rp 126 miliar pada 2002, menjadi Rp 467 miliar pada akhir 2006.

Awalnya, tidak semua mendukung perubahan ini. Ada tiga jenis karyawan di PTPN III: tipe yang mengakui perubahan itu penting, tipe yang meraba-raba (kalau berhasil, baru ikut; kalau tidak berhasil, tidak ikut), dan tipe yang menolak. Yang menolak sampai 20%, yang meraba-raba sekitar 30%, dan 50% mengakui bahwa perubahan itu penting. Untuk yang resisten, konsistensilah yang harus dilakukan, reward dan punishment harus betul-betul konsisten diterapkan. Dalam proses ini ada 6 karyawan di level manajemen madya yang terpaksa dipecat dan 8 orang yang turun pangkat.

Namun, yang menjadi kendala dalam proses perubahan ini adalah mengimplementasikan values. Sangatlah berat menyamakan values kita dengan values mereka. Belum tentu stakeholder bisa menerima values perusahaan. Misalnya, pemasok, kalau kita ingin mengerjakan sesuatu yang baik, tentu kita memilih pemasok yang baik. Mereka belum tentu setuju dengan itu, orang yang merasa tersisihkan dengan values itu akan mengakibatkan adanya intimidasi, fitnah, dan sebagainya. Termasuk, values dari pemegang saham, karyawan, dan sebagainya. Konsekuensinya apa? Seorang pemimpin harus punya nyali.

Demikian juga dalam menjalin hubungan dengan stakeholder. Saya rasa nggak ada kekhususan, ya kita penuhi saja requirement mereka. Ada pertanyaan kita jawab, kinerja kita tunjukkan. Biasanya kita didiskreditkan kalau kinerja kita jelek. Kalau kinerja kita bagus, orang tidak akan bisa berbuat apa-apa.

M. Saiful Imam,
Presdir PT Adhi Karya (Persero) Tbk.:
Kami Reborn pada 2006

Awalnya mayoritas proyek kami dari pemerintah. Namun, semakin lama proporsi proyek antara pemerintah dan swasta semakin berimbang, sehingga kami fokus dan punya visi mengembangkan Adhi Karya untuk lebih berkompetisi dengan kontraktor swasta di Tanah Air.

Langkah ini kami awali pada 2006, lewat upaya change management. Tahun itu merupakan momentum reborn kami dengan visi, misi, lingkup bisnis, nilai dan budaya perusahaan yang baru. Visi kami adalah menjadi juara sejati di bisnis jasa konstruksi, serta menjadi mitra pilihan dalam bisnis jasa perekayasaan dan investasi bidang infrastruktur di Indonesia dan beberapa negara terpilih.

Kelahiran kembali ini bukan semata-mata untuk menghadapi persaingan yang semakin tajam di bisnis konstruksi, tapi lebih jauh merupakan upaya sistematis kami untuk terus berkembang menjadi perusahaan konstruksi di percaturan global.

Kami telah memiliki nilai-nilai utama baru dalam bekerja, antara lain advanced, determined, humane dan inspiring. Agar sejalan dengan nilai utama ini, maka kami melakukan perbaikan-perbaikan. Contohnya dalam hal operasional. Kami menerapkan sistem desentralisasi pada 2006 menggantikan sistem sebelumnya yang cenderung sentralistis. Di sini kami memberikan kewenangan penuh pada divisi-divisi operasional mulai dari mencari proyek baru, melaksanakannya, hingga mendapat keuntungan.

Di sisi lain, sistem yang sudah dibentuk tidak boleh dilanggar. Tujuannya, meskipun kewenangan lebih luas, sistemnya lebih baik. Kewenangan yang diberikan ini berhasil mendorong para manajer operasional bersaing dan bekerja keras mencapai target. Ini secara signifikan meningkatkan laba dan penjualan kami dengan cepat. Selain itu, kami juga memberi insentif yang memuaskan kepada karyawan. Sebaliknya, bila tidak mencapai target dan menimbulkan kerugian secara berturut-turut akan dikenai punishment.

Adapun sisi lain yang kami perbaiki adalah citra atau branding. Pada Mei 2006 kami meluncurkan logo baru yang menandai implementasi nilai-nilai korporasi baru. Logo berbentuk bulatan merah bertulisan Adhi di dalamnya dengan slogan baru Beyond Construction. Logo ini menggantikan logo lama berupa huruf A besar dengan lengkungan menyerupai gedung. Logo ini mewakili semangat kami masuk ke bisnis baru.

Selain itu, untuk meningkatkan awareness pelanggan (customer) terhadap brand yang baru, saya bersama-sama dewan direksi rutin mengikuti road show ke luar negeri setiap dua bulan. Contohnya, Non-Deal Road Show bersama Mandiri Sekuritas (Hong Kong-Singapura) dan Citigroup & Bahana Securities Indonesian Conference (Kuala Lumpur). Dari road show ini kami berhasil mendapat proyek dari luar negeri antara lain dari Qatar (Doha City Centre yang bernilai Rp 800 miliar – Red.); India (jaringan rel kereta api senilai Rp 1,5 triliun – Red.); dan Oman (senilai Rp 1 triliun – Red.).

Dari sisi cakupan bisnis, sesuai dengan visi-misi yang berubah, kami juga memperluas diri. Artinya, kami tak hanya menawarkan jasa konstruksi, melainkan berubah menjadi engineering procurement & construction (EPC) dan investasi. Walau demikian, kami tetap fokus pada kompetensi inti yakni jasa konstruksi.

Pada 2002, EPC hanyalah bagian dari konstruksi. Namun pada 2006, kami menjadikan EPC sebagai bidang usaha sendiri. Alhasil, jika sebelumnya kami hanya bertindak sebagai penyedia jasa kontraktor, melalui EPC kami juga melakukan perancangan, perencanaan, dan pengadaan sebelum kami memulai pekerjaan konstruksi sebuah proyek. Dengan cara ini, EPC menawarkan margin yang lebih besar bagi Adhi Karya dibanding sekadar proyek kontraktor biasa.

Adapun bidang investasi merupakan bidang usaha baru bagi Adhi Karya. Dalam usaha investasi ini kami masuk sebagai penanam modal dalam proyek-proyek pengembangan prasarana umum yang memiliki prospek arus pendapatan jangka panjang yang menjanjikan. Untuk itu kami mencari peluang penyertaan yang melengkapi jasa konstruksinya, seperti keikutsertaan Adhi Karya dalam proyek monorail di Jakarta, dan pembangkit tenaga listrik dalam skema independent power producer.

Alhasil, setelah upaya rebound pada 2006, kinerja kami meningkat. Di tahun itu, laba bersih perusahaan mencapai Rp 95,6 miliar dengan total omset sebesar Rp 4,33 triliun. Bandingkan dengan kinerja perusahaan tahun 2005, laba bersih kami Rp 77,92 miliar dengan total omset Rp 3,03 triliun. Kami menargetkan di tahun 2011 omset kami berada di angka Rp 21 triliun.

Yuyun Manopol & Afiff Maulana Dewanda.

Share and Enjoy:
  • Facebook
  • TwitThis
  • Digg

Leave a Reply

Security Code: