Polling

Menurut Anda, bagaimanakah kondisi bisnis di Indonesia jika ACFTA (ASEAN-China Free Trade Area) diberlakukan?


View Results

Loading ... Loading ...

Magnificent 13 yang Diandalkan

Thursday, January 21st, 2010
oleh : Sudarmadi


Sepuluh tahun berlalu, terjadi banyak perubahan pada konglomerasi bisnis di Tanah Air. Apa saja yang terjadi? Pola dan model bisnis apa yang mereka jalankan?


“People are finding out that not all change is good change, but it’s fact inevitable, change is the price of survival.” Petuah masyhur Winston Churchil itu tampaknya masih terus berlaku di semua dimensi kehidupan, termasuk di panggung bisnis. Begitu banyak fakta yang menunjukkan bahwa perubahan adalah kata kunci yang harus dipegang bila suatu organisasi (sosial atau bisnis) ingin terus bertahan dan tumbuh berkembang.

Hal tersebut jelas terlihat bila mengamati dinamika bisnis di Indonesia, khususnya ketika memotret konglomerasi satu dekade terakhir. Bila dilakukan perbandingan antara komposisi 1998 dan saat ini, terlihat beberapa pergeseran pada konglomerasi nasional. Lihat saja, sejumlah konglomerasi yang moncer sebelum 1998 seperti Texmaco, Nusamba, Citra Lamtorogung dan Djajanti makin jarang terdengar kiprahnya – kalau tak mau disebut sayup-sayup sampai. Nyaris tak ada lagi acara gunting pita dari para eksekutifnya.

Sebaliknya, beberapa konglomerasi justru terlihat makin kuat dan menyeruak dengan mantap. SWA mencatat setidaknya ada 10 konglomerasi yang kini berdiri gagah, yakni Grup Djarum, Salim, Bakrie, Sinarmas, Wings, Rajawali, Sosro (Rekso), Barito Pacific hingga konglomerasi baru seperti Medco dan Grup Para. Merekalah para magnificent, perusahaan-perusahaan luar biasa, yang mampu melakukan magnifikasi atas bisnisnya, dengan magnitude yang besar bagi stakeholders-nya.

Tentu, perubahan ini tidak datang begitu saja. Selama satu dekade, lanskap sosial, politik dan ekonomi lokal-global telah menciptakan dinamika yang dahsyat. Para magnificent yang bisnisnya bertahan dan makin berkembang adalah yang sanggup menunggangi gelombang dinamika yang ada. Caranya? Mereka juga berubah. Perubahan yang mereka lakukan itu bisa dilihat dari beberapa hal berikut: model bisnis, bisnis inti, atau cara pengelolaan bisnis mereka.

Ada yang melakukannya dengan mentransformasi dari pengelolaan perusahaan yang “dekat” dengan kekuasaan menjadi “lebih menjaga jarak dan independen”. Ada yang mengamankan portofolio bisnisnya dari yang semula menanamkan investasinya di satu bidang bisnis menjadi beberapa lini bisnis agar lebih aman ketika ada guncangan di salah satu industri – sesuai dengan prinsip “jangan menaruh semua telur di satu keranjang”. Banyak jalan yang ditempuh dan masing-masing grup punya caranya sendiri, baik organik maupun anorganik.

Tentu saja, mereka diterpa badai krisis moneter 1998 – terutama Sinarmas, Salim dan Rajawali. Namun, mereka mampu keluar dari permasalahan berkat restrukturisasi dan perbaikan pola manajemen. Walaupun untuk itu memang harus ada yang dikorbankan sebagaimana Sinarmas kehilangan Bank Internasional Indonesia (BII), Salim kehilangan Bank Central Asia (BCA) dan puluhan anak usaha, serta Rajawali kehilangan Bank Pos dan beberapa anak usahanya.

Ya, melihat potret konglomerasi bisnis di Tanah Air memang selalu menarik. Grup Djarum, misalnya. Dulu, konglomerasi bisnis yang dikomandani Bambang Hartono dan Robert Budi Hartono ini dikenal hanya punya satu pilar utama: rokok, lewat PT Djarum Kudus. Namun selepas krismon 1998, Djarum membesar signifikan dan tak salah mengatakan bahwa ia mendapatkan berkah dari krismon. Pasalnya, setelah krismon berlalu, Djarum menambah pilar-pilar bisnisnya. Antara lain di perbankan, properti dan terakhir juga masuk ke perkebunan sawit.

Menariknya, pilar-pilar bisnis baru Djarum itu punya magnitude yang tak kalah besarnya. Di sektor perbankan, Djarum melalui Farallon Capital Management LLC kini menjadi pemilik pengendali di BCA yang merupakan salah satu bank swasta terbesar di negeri ini. Sementara di bisnis properti, Djarum membangun kawasan Grand Indonesia, WTC Mangga Dua, Margo City Square Depok, Pulogadung Trade Center, dll. Di bidang perkebunan sawit mereka juga punya target ambisius dan menyiapkan investasi Rp 15 triliun untuk pengembangan.

Tak hanya Djarum yang berdinamika, Grup Wings pun setali tiga uang. Sebelum 1998 Wings lebih bertumpu pada bisnis toiletries, sedangkan sejak 2000 keluarga Katuari terus aktif memperluas portofolio bisnisnya, baik dengan membangun entitas baru maupun akuisisi. Mereka antara lain masuk ke bisnis makanan dan minuman (Mie Sedaap, dll.), oleochemical, perkebunan sawit dan properti.

Bahkan, Grup Sosro yang sebelum 1998 hanya berkutat dengan bisnis minuman teh botol pun kemudian menghela laju bisnisnya hingga terdiversifikasi ke sederet jenis minuman ready to drink. Malah juga memasuki bisnis properti (hotel), kemasan, dan belum lama ini mengakuisisi jaringan makanan cepat saji terbesar, McDonald’s Indonesia – akuisisi ini disebut-sebut seperti mendirikan perusahaan sebesar PT Sinar Sosro karena investasi dan skala ekonominya yang besar. Seiring dengan agresivitas itu, perusahaan yang kini dikelola generasi ketiga salah satu anak trah Sosrodjojo ini pun mengubah corporate brand dari Grup Sosro menjadi Grup Rekso.

Di tempat lain, tentu saja Grup Bakrie pantas disebut sebagai magnificent karena kiprahnya dalam 9 tahun terkahir yang sangat mewarnai dinamika bisnis Tanah Air, khususnya sejak langkah-langkah akrobatiknya di bisnis energi dan tambang (PT Bumi Resources) yang punya magnitude luar bisa karena mengendalikan konsesi-konsesi tambang batu bara besar seperti PT Arutmin dan PT Kaltim Prima Coal.

Krismon 1998 tampaknya memberi pelajaran sehingga sejumlah konglomerasi melakukan restrukturisasi besar-besaran: bukan hanya restrukturisasi finansial, tetapi juga strategi dan konsolidasi bisnis.

Tengok saja Grup Sinarmas. Setelah terguncang telak oleh utang besar dari anak usahanya di bisnis kertas (Asia Pulp & Paper) hingga harus menyerahkan BII ke pemerintah (Badan Penyehatan Perbankan Nasional), Sinarmas melakukan banyak pembenahan internal. “Waktu itu utang kami di dalam negeri hanya Rp 1,2 triliun, tetapi utang APP terbesar di dunia ketika itu, US$ 13,5 miliar,” ungkap Gandhi Sulistyanto, Direktur Pengelola Grup Sinarmas. “Tapi setelah 2003 dan reformasi, kami turut berubah signifikan. Sinarmas merestrukturisasi unit-unit usaha dan organisasi,” tambah Gandhi yang merupakan orang kepercayaan keluarga Eka Tjipta Widjaja.

Maka pelan tetapi pasti, walau tanpa BII, mereka bisa semakin sehat. Bisnis kertas tetap bisa terselamatkan, tidak jadi dikuasai asing, dan produknya semakin mengglobal. Sementara bisnis-bisnis lain baik dari perkebunan (CPO), properti maupun asuransi terus makin berkibar. Tak mengherankan, kelompok ini kemudian bisa memiliki bank kembali dengan cara mengakuisisi Bank Shinta yang kemudian di-rebranding menjadi Bank Sinarmas. Banyak yang mengatakan, kelompok Sinarmas sekarang jauh lebih kokoh dibanding sebelum 1998.

Hal yang sama juga terjadi pada Gup Barito Pacific yang dikendalikan si Raja Kayu Prajogo Pangestu. “Grup itu mengalami pergeseran dari wood-based company menjadi fully diversified resource-based enterprise,” kata Theodore S. Pribadi, pemerhati bisnis yang juga Direktur Andrew Tani & Co. Pte. Ltd. Hal itu sebenarnya juga tampak dari perubahan nama grup dari Barito Pacific Timber menjadi PT Barito Pacific. Transformasi itu antara lain dilakukan dengan melakukan streamlining terhadap industri kayunya yang tak kondusif sejak 1990-an dan memperluas cakupan usahanya di industri hasil alam di luar kayu.

Jangan heran, grup ini kemudian menjadi pemegang saham pengendali di sejumlah perusahaan petrokimia yang terintegrasi (hulu-hilir), seperti PT Chandra Asri, PT Tri Polyta Indonesia Tbk. dan PT Styrindo Mono Indonesia. Prajogo membeli penyertaan dari pemegang saham lainnya. Alhasil, sekarang bisnis petrokimia menjadi tulang punggung. “Chandra Asri dan Tri Polyta sangat dominan dalam menyumbang pendapatan dan laba, mengontribusi 97% pendapatan,” ungkap Agustino Sudjono, Senior VP Hubungan Investor PT Barito Pacific Tbk., seraya menunjuk data pendapatan bersih Barito Pacific pada kuartal III/2009 yang sudah menyentuh Rp 10,5 triliun. Ini belum menghitung pendapatan dari kepemilikan saham Prajogo yang merupakan pemegang saham 40% di perusahaan migas nasional, PT Star Energy. Barito kini lebih kinclong dibanding 1998 dan tak bersandar pada bisnis kayu lagi.

Sandiaga Uno, investment bankers yang sukses menjadi taipan baru, melihat pada dasarnya model bisnis kebanyakan konglomerasi di Indonesia sudah berubah, “Dulu kan captive. Kini tidak ada konglomerasi seperti dulu lagi seperti Grup Salim yang punya dari hulu ke hilir sampai punya bank. Kini konglomerasi lebih terfokus kepada core competence masing-masing,” ujarnya.

Pengamatan Sandiaga tak meleset. Dibandingkan 1998, konglomerasi kini cenderung lebih mandiri, makin banyak mendiversifikasi pasarnya ke pasar luar negeri, dan semakin sedikit ketergantungan pada proyek pemerintah. Kalangan konglomerasi yang sudah kuat pun tak latah dengan ambisi mendirikan bank sendiri, yang kemudian menjadi kasir atau alat menggangsir uang nasabah.

Philip S. Purnama, Direktur Spinnaker Capital, membenarkan beberapa konglomerasi survive karena pintar menyelaraskan bisnisnya dengan potensi saat ini. Philip menilai Prajogo cepat menyesuaikan diri, dari kayu kini memasuki bisnis petrokimia dan energi. “Plywood itu industri yang riskan karena menebang pohon,” ujarnya. Dia juga melihat Prajogo kini memiliki tim manajemen yang lebih solid dan merekrut sendiri orang-orang muda untuk memimpin perusahaannya.

Grup Sinarmas pun, tunjuk Philip, kini juga dikelola lebih baik, terutama penguatan di bidang SDM. Mereka juga sangat intens mencari talenta terbaik untuk pengembangan bisnis dan berani merekrut eksekutif top dari perusahaan lain seperti Indofood. “Bahkan mereka ada unit head hunting sendiri yang dikepalai seorang managing director,” tuturnya. Dia juga melihat Grup Sinarmas memiliki keuntungan karena anak-anak Eka Tjipta justru fokus di bidang masing-masing seperti Franky Widjaja yang berkutat menangani CPO, Indra di finance dan Teguh Ganda di kertas.

Yanuar Rizky, pengamat bisnis yang juga pengelola Aspirasi Indonesia Research Institute, mengamati pada masa lalu konglomerasi banyak berkembang karena faktor kedekatan dengan kekuasaan. Proyek-proyek itu banyak didapat karena kolusi-korupsi-nepotisme (KKN). Umumnya konglomerasi dulu juga punya bank dan menggunakan uang nasabah untuk pembangunan usaha ke grupnya dengan melewati batas minimum pemberian kredit (BMPK). “Bank melakukan fungsi kredit dengan mengabaikan prudent banking, semua mengalir ke proyek-proyek yang merupakan afiliasi mereka sendiri,” kata Yanuar.

Selepas itu, karena perbankan masuk ke era “harus berhati-hati”, maka bank-bank milik konglomerat tak bisa memberikan kredit ke grup di atas BMPK. Namun, kalangan konglomerasi kemudian mendapatkan dana dari global hedge fund. “Saya punya data, dari 2002 sampai 2007 global hedge fund itu pertumbuhannya melebihi 150%,” ujarnya. Global hedge fund itu muncul dari dana pensiun dan dari negara maju seperti dana pengangguran lewat asuransi jaminan sosial. Uang-uang inilah yang kemudian masuk ke negara-negara berkembang.

Yanuar menjelaskan, bila dilihat laporan keuangannya, konglomerasi saat ini rata-rata bukan ditopang operating cash flow, melaikan financing cash flow. “Jadi, kenapa mereka masih bisa mempertahankan konglomerasinya, ya (karena) mereka bisa efektif memutar uangnya,” demikian pendapat Yanuar.

Umumnya konglomerasi sekarang relatif berjarak dengan kekuasaan dibanding pra- 1998. Dulu sebuah konglomerasi hanya memberi donasi politik ke satu parpol pemerintah saja ketika pemilu, sedangkan sejak era reformasi mereka cenderung berusaha mendekat ke semua tetapi juga tetap menjaga jarak ke semua. Tak mengherankan, kalangan konglomerasi akan memberi ke beberapa parpol besar walau jumlahnya tak besar. Sebuah kebijakan yang bisa dimaklumi agar tetap dekat dengan semua tetapi juga tetap bisa mempertahankan jarak kedekatan. Maklum, tak seperti era Soeharo, kini satu rezim paling lama hanya bisa bertahan 10 tahun.

Terlepas dari sinyalemen Yanuar, konglomerasi swasta sekarang cenderung mengubah paradigma mereka dalam memaknai strategi fokus. Dulu fokus lebih sering diartikan hanya menekuni satu bidang bisnis. Kini fokus diarahkan kepada kompetensi. Jadi bisa saja bidangnya beberapa bisnis, tetapi masih dalam lingkup kompetensinya. Jangan heran, Djarum, Wings dan Sosro yang dulu hanya menekuni satu bidang bisnis, kini juga merambah ke luar bidang bisnis awalnya. Hal yang sama juga dilakukan Grup Para yang awalnya media (televisi) dan bank, kini juga merambah fashion, properti, tambang, perkebunan, dan sebagainya.

Tak bisa dilupakan, di sejumlah perusahaan BUMN, juga terjadi dinamika. Terutama bila melihat bagaimana tiga BUMN terkemuka — Bank Mandiri, Pertamina dan PT Telkom — mencoba merealisasi visi bisnisnya untuk tak hanya menjadi jago kandang. Pertamina mulai penetrasi di Australia. Bank Mandiri juga sudah buka cabang di beberapa negara dan PT Telkom pun sudah merintis beberapa strategi globalnya seiring transformasi bisnis dari infokom menjadi TIME (telecommunication, information, media and edutainment). Di tangan tim manajemen yang tepat, bukan tak mungkin mereka akan segera punya posisi kuat di level ASEAN – dengan catatan bila ada dukungan makroekonomi dan politik yang kondusif. Seperti 10 konglomerasi lainnya, mereka juga magnificent di kalangan perusahaan pelat merah, yang tumbuh selepas 1998 – termasuk Mandiri yang memang baru muncul dan langsung meraksasa setelah lahir dari merger empat bank BUMN pada Oktober 1998.

Di kalangan swasta, sebenarnya sudah banyak konglomerasi yang mampu berbicara pada level global. Seperti Wings dengan PT Ecogreen Oleochemical yang merupakan salah satu pemasok oleochemical terbesar dunia. Wings sendiri melalui produk toiletries-nya juga sudah kuat di negara-negara berkembang di Afrika dan sebagian Asia. Atau Sinarmas di bisnis kertas yang masuk dalam 10 besar dunia, dengan kesuksesan brand-brand yang dibawa anak usahanya seperti PT Pindo Delli, PT Indah Kiat dan PT Tjiwi Kimia. Merek-merek kertas mereka sudah hadir di 50-an negara.

PT Pertamina yang tahun 2008 mereguk laba bersih Rp 30 triliun pun tentu bisa di-leverage ke level global sebagaimana Petronas dari Malaysia. Apalagi, pemain swasta seperti Medco yang aktif melakukan eksplorasi di sejumlah negara Timur Tengah dan Afrika. Bank Mandiri pun mestinya sangat mungkin berkembang di kancah regional karena memiliki kapital dan kompetensi.

Bagaimana kiprah mereka selengkapnya bisa disimak pada bagian Sajian Utama selanjutnya. Yang pasti, setelah satu dekade krismon berlalu, apresiasi layak diberikan untuk para magnificent yang sanggup bertahan dalam badai. Akan tetapi, tentu saja setelah itu pekerjaan rumah membentang: masyarakat layak berharap mereka benar-benar mampu menjelma menjadi global powerhouse yang diandalkan untuk menarik gerbong ekonomi masayarakat di sekelilingnya, baik melalui multiplier effect dari hubungan bisnis yang diciptakannya maupun melalui penciptaan lapangan kerja. Contohnya, Sinarmas yang memperkerjakan ratusan ribu karyawan karena di PT Smart Tbk. saja ada 34.000 karyawan. Atau, Grup Salim yang di Indofood saja, seperti penjelasan Franky Welirang, menyerap 70.000 orang.

Masyarakat tentu juga menyandarkan harapan bila 10 konglomerasi dan tiga BUMN itu tumbuh seperti perusahaan-perusahaan di negeri jiran yang usianya lebih muda, atau perusahaan-perusahaan dari Cina yang belum lama masuk panggung global tetapi mampu berlari demikian cepat dengan efisiensi dan produktivitasnya.

Last but not least, masyarakat juga berharap, seiring dengan makin membesarnya skala bisnis mereka, para magnificent ini akan semakin kontributif, lebih peduli sosial, lebih etis dalam berusaha, dan lebih bagus dalam governance-nya (salah satunya adalah taat pajak). Risi rasanya bila mendengar laporan dari Lapangan Banteng ada indikasi sejumlah perusahaan tidak taat pajak.

Reportase: Ahmad Yasir Saputra, Herning Banirestu, Husni Mubarak, Kristina Annisa, Rias Andriati, S. Ruslina dan Tutut Handayani

Riset: Ratu Nurul Hanifa

Share and Enjoy:
  • Facebook
  • TwitThis
  • Digg

Leave a Reply

Security Code: