Home » Business Strategy » Intiland Development: Berkibar Lewat Transformasi

Intiland Development: Berkibar Lewat Transformasi

PT Intiland Development sempat ambruk diterjang krisis keuangan pada tahun 1998. Tumpukan utang yang menggunung membuat perusahaan properti nasional ini lumpuh. Setelah dilakukan restrukturisasi utang, dan melakukan transformasi bisnis, Intiland kembali berkibar sebagai perusahaan pengembang papan atas dengan proyek-proyeknya yang inovatif. Bagaimana Intiland menjalankan transformasi? Berikut adalah wawancara Radito Wicaksono dari SWA dengan Lennard Ho (Vice President Commisioner) dan Theresia Rustandi (Corporate Secretary)

 

Lennard Ho, Intiland Development

Lennard Ho

Apa alasan melakukan transformasi? Apa yang ingin ditransformasi?

Program transformasi Intiland merupakan sebuah rangkaian rencana, eksekusi, dan monitoring dengan tujuan utama meningkatkan nilai perusahaan dan nilai pemegang saham secara berkelanjutan. Tujuan yang ingin dicapai adalah menjamin pertumbuhan perusahaan yang berkelanjutan dalam jangka panjang dengan memusatkan perhatian untuk menggunakan modal secara lebih efisien, mendapatkan efisiensi operasi yang lebih tinggi dan berkesinambungan serta meningkatkan kemampuan sales dan marketing. Program transformasi Intiland dimulai sejak tahun 2007 dan terbagi menjadi tiga tahapan penting. Tahapan pertama adalah konsolidasi bisnis, tahapan kedua yakni upaya peningkatan aset dan kinerja, dan tahapan ketiga adalah fase pertumbuhan cepat.

Intiland didirikan pada tanggal 10 Juni 1983 dengan nama PT Wisma Dharmala Sakti. Proyek pertama yang dikembangkan adalah gedung perkantoran Intiland Tower (d/h Wisma Dharmala Sakti) yang menjadi flagship bagi Intiland. Gedung tersebut secara resmi beroperasi pada tahun 1987 dan sampai kini menjadi kantor pusat Intiland. Sehubungan dengan penawaran saham secara OTC (over the counter) di Bursa Efek Jakarta dan Surabaya pada tahun 1989, perseroan mengubah namanya menjadi PT Dharmala Intiland Tbk dan dengan cepat merambah ke berbagai bidang terkait real estat lainnya seperti pengembangan kawasan hunian, apartemen, hotel, kawasan industri, lapangan golf serta klub olahraga. Pada awal hingga pertengahan 1990-an, perseroan menjadi terkenal di Indonesia sebagai pengembang kawasan hunian yang inovatif. Selain Intiland Tower Jakarta dan Surabaya yang menjadi gedung ikonik serta mendapatkan penghargaan internasional, perumahan Pantai Mutiara di Jakarta Utara dan Graha Famili di Surabaya Barat menjadi contoh nyata inovasi perseroan.

Pada tahun 1997 – 1998, Intiland mengalami tekanan keuangan yang sangat berat sebagai imbas dari krisis keuangan di Asia. Selama kurang lebih 10 tahun, target perusahaan adalah bertahan dan membereskan utang dengan berbagai upaya dan kerja keras. Pada saat itu, jajaran manajemen inti berkomitmen tidak memberlakukan PHK (pemutusan hubungan kerja) kepada karyawan dan merelakan sebagian dari gaji mereka untuk “dipinjamkan” kepada perusahaan.

Baru pada tahun 2007, perusahaan berhasil melakukan restrukturisasi atas seluruh utangnya. Bersamaan dengan restrukturisasi keuangan, mengingat bahwa perusahaan sudah “tidur” selama kurang lebih 10 tahun, maka dianggap perlu melakukan restrukturisasi secara menyeluruh di bidang lainnya, dimulai dengan pergantian nama menjadi PT Intiland Development Tbk, penajaman visi, misi dan nilai perusahaan sampai kepada transformasi strategi bisnis Intiland beserta seluruh implementasinya. Tujuan yang ingin dicapai adalah menjamin pertumbuhan perusahaan yang berkelanjutan dalam jangka panjang dengan memusatkan perhatian untuk menggunakan modal secara lebih efisien, mendapatkan efisiensi operasi yang lebih tinggi dan berkesinambungan serta meningkatkan kemampuan sales dan marketing.

 

Bagaimana kondisi/kinerja sebelum transformasi?

Ada beberapa kondisi, yang menjadi faktor penyebab dilakukannya transformasi bisnis di Intiland. Pertama adalah Kondisi neraca keuangan yang memburuk akibat krisis Keuangan Asia 1997 – 1998. Badai krisis tersebut menyebabkan perusahaan dalam tekanan yang sangat berat yang disebabkan oleh menurunnya tingkat pembelian masyarakat terhadap produk properti dan beban utang yang menggunung akibat depresiasi nilai mata uang rupiah terhadap US$. Kondisi tersebut menyebabkan kondisi neraca keuangan menjadi sangat buruk.

Kemudian yang kedua, beban utang perusahaan. Sebelumnya, perusahaan sempat terbelenggu dengan beban utang yang cukup besar. Kondisi tersebut tentu mempengaruhi perusahaan dalam bergerak di industri properti nasional. Penyelesaian proses restrukturisasi utang yang dilakukan sejak 1998 menjadi modal yang kuat sekaligus peluang dan tantangan bagi perusahaan untuk kembali berkriprah di industri properti nasional. Restrukturisasi utang melalui skema debt to equity swap dengan mengkonversi hutang senilai Rp1,1 triliun menjadi 2,2 miliar saham, secara langsung berhasil memperbaiki posisi neraca keuangan perusahaan. Perusahaan tidak lagi terbelenggu dalam beban utang yang besar untuk kembali bergerak. Namun restrukturisasi ini pun membuka tantangan finansial yang besar bagi perusahaan untuk bangkit kembali mengingat tidak tersedianya dana cash untuk membiayai pengembangan proyek.

Kemudian, selanjutnya adalah kondisi karyawan yang sudah terlalu lama berada dalam ”status quo”. Sejak tahun 1998 hingga restrukturisasi utang tahun 2007, Intiland fokus pada upaya-upaya untuk bertahan dan fokus pada strategi penyelesaian utang. Akibatnya dalam kurun waktu sekitar 10 tahun tersebut, aktivitas karyawan menjadi tidak optimal dan tidak produktif. Restrukturisasi utang menjadi titik balik untuk kembali bergerak cepat, maka diperlukan ”penyegaran” dan ”darah baru” bagi semua karyawan untuk bisa mengikuti laju perkembangan perusahaan.

Bagaimana merancang transformasi? Apa model transformasi yang dijalankan? Apa perlu bantuan konsultan untuk menyusunnya? Bagaimana membentuk tim? Bagaimana melibatkan karyawan?

Seiring kesuksesan tahapan restrukturisasi utang dan dimulainya program transformasi, perusahaan melakukan perubahan yang sangat signifikan dan mendasar, mulai dari nama perusahaan, visi dan misi, nilai nilai perusahaan, struktur, jajaran direksi, dan strategi utama pertumbuhan. Strategi utama adalah menjamin pertumbuhan perusahaan secara berkelanjutan dengan menerapkan etika bisnis melalui empat pilar pertumbuhan perusahaan, yaitu pertumbuhan organik, peluang akuisisi, kerjasama strategis dengan mitra, dan pengelolaan modal dan investasi.

Dalam menyusun dan membangun strategi dan peta jalan transformasi, kami mengukur ulang kapasitas dan kapabilitas dari seluruh sumber daya, dan peluang yang dimiliki perusahaan. Hasil evaluasi ini menjadi dasar penting untuk menentukan skala prioritas dan peluang keberhasilan dari pelaksanaan proses perubahan. Kami menyadari bahwa dalam mengeksekusi program transformasi sangatlah perlu untuk mempertimbangkan kesiapan dan kemampuan dari seluruh elemen dan sumber daya perusahaan, seperti manusia, sistem, pendanaan, dan peluang usaha. Upaya ini menjadi penting, untuk menjamin tahapan dari proses perubahan bisa dieksekusi dengan baik dan selaras dengan tujuan dan strategi perusahaan.

Kami juga memiliki tim Human Resources Development, tim Corporate Communications dan tim proyek membuat, mengimplementasikan, mengkomunikasikan, serta melakukan evaluasi atas program-program sosialisasi transformasi Intiland. Tim ini bekerja sama dengan BOD, dan BOD sendiri memiliki peran yang cukup sentral dalam hal ini.

Tujuan utama dari tim-tim ini adalah memastikan perubahan dapat diterima dengan baik oleh seluruh karyawan serta mengurangi resistensi yang mungkin terjadi, Selain itu, tim juga bertugas untuk mengidentifikasi para Change Agents dan Change Leaders yang disebut ”Champion” baik yang bersifat formal maupun informal dan memastikan mereka dapat mengawal transformasi dengan baik.

Apa yang dilakukan oleh tim ini antara lain melakukan audit persepsi dan melakukan pemetaan situasi yang terjadi. Tim juga melaksanakan program komunikasi dan sosialisasi untuk menformulasikan visi, misi, dan nilai-nilai perusahaan yang baru, sekaligus strategi dan sasaran yang ingin dicapai. Untuk mengukur dan melakukan monitoring dari persiapan dan pelaksanaan program perubahan, perusahaan mengidentifikasi berbagai faktor yang akan menjadi indicator kunci kinerja atau kesuksesan (key performance indicators).

 

Bagaimana proses melakukan transformasi?

Mengacu pada strategi besar perusahaan, maka perusahaan membagi peta jalan tranformasi menjadi tiga tahapan. Tahapan yang pertama adalah konsolidasi bisnis (2007-2009). Di sini, perusahaan memfokuskan proses perubahan pada upaya konsolidasi dan menata ulang bisnisnya secara terpadu serta mensosialisasikan program transformasi. Top manajemen menyusun strategi yang fokus pada empat pilar pertumbuhan dan melakukan perubahan segmentasi dari sebelumnya berdasarkan lokasi yakni Jakarta dan Surabaya menjadi ke arah lini produk yaitu: Township & Estate Development, Mixed-use & High Rise Development, Hospitality, dan Industrial Estate. Perubahan ini diimbangi dengan perubahan struktur perusahaan, mengatur ulang pengelolaan sumber daya menusia yang lebih tepat, serta manajemen pendanaan untuk pembiayaan proyek-proyek baru.

Tahapan berikutnya adalah memperkuat aset dan kinerja (2010-2011). Pada tahapan ini, perusahaan melakukan upaya dengan menjalankan strategi penambahan modal lewat penawaran umum saham terbatas atau rights issue III senilai Rp 2,07 triliun. Upaya lainnya, meningkatkan nilai aset yakni lewat program divestasi aset-aset yang masuk kategori non-core, mature, dan low yielding. Hasil dari divestasi aset ini kami investasikan kembali ke dalam proyek-proyek yang memberikan tingkat pengembalian tinggi. Perusahaan juga mengambil inisiatif strategi untuk masuk ke industri perhotelan dengan meluncurkan jaringan hotel Intiwhiz dan mendirikan ID Homes. ID Homes adalah sebuah divisi baru yang fokus dalam pengembangan perumahan dengan skala luas terbatas, namun berada di lokasi yang sangat strategis.

Tahapan berikutnya kami sebut sebagai tahap pertumbuhan cepat (2012 – 2014). Pada tahapan ini perusahaan memfokuskan upaya transformasi ke fase pertumbuhan cepat melalui pengembangan proyek-proyek baru. Perusahaan mengembangkan sejumlah proyek-proyek baru skala besar yang akan menjadi motor pertumbuhan perusahaan di masa depan. Perusahaan sedikitnya menyiapkan 10 proyek baru yang terbagi ke dalam empat segmen, segmen township & estate development, segmen mixed-use dan high rise, segmen pengembangan hospitality, dan terakhir adalah segmen kawasan industri.

Apa saja kendala, tantangan, atau hambatan yang dihadapi saat melakukan transformasi? Bagaimana mengatasinya?

Tantangan perusahaan dalam melakukan perubahan dipengaruhi oleh sejumlah faktor internal maupun eksternal. Dari faktor internal, tantangan pertama adalah melakukan perubahan dari sisi sumber daya manusia, meliputi sikap mental, budaya kerja, perubahan paradigma, dan kepemimpinan. Selama 10 tahun karyawan berada dalam kondisi ”status quo” yang penuh ketidakpastian. Kondisi ini memunculkan beban psikologis yang cukup tinggi dalam hal keraguan, ketakutan dan sinisme terhadap segala bentuk pembaharuan. Namun di sisi lain, karyawan juga mempunyai pengharapan yang tinggi terhadap masa depan perusahaan dan sudah bosan dengan kondisi ”status quo”.

Pada kutub yang lain, kami menyadari bahwa sumber daya manusia di Intiland mayoritas merupakan karyawan-karyawan berpengalaman dan kompeten pada bidang masing-masing di industri properti. Ini menjadi sumber daya perusahaan yang berharga untuk kembali aktif dalam pengembangan proyek-proyek baru.

Tantangan lainnya yakni kondisi keuangan perusahaan yang belum terlalu kuat untuk melakukan pengembangan secara cepat. Meskipun restrukturisasi utang sukses dilakukan, namun perusahaan tidak memiliki kas yang cukup untuk membiayai mengembangkan proyek-proyek baru skala besar yang mampu memberikan suntikan ”darah segar” bagi arah perkembangan usaha. Tanpa pengembangan proyek baru, niscaya sulit untuk meningkatkan kinerja usaha dan perusahaan tidak akan mampu bertahan. Kebutuhan dana untuk pengembangan pada saat itu relatif sulit diperoleh baik dari sektor perbankan maupun pasar modal, mengingat perusahaan baru selesai proses restrukturisasi. Namun, pada lain sisi, perusahaan sesungguhnya memiliki aset-aset tanah yang bernilai tinggi yang memiliki potensi untuk dikembangkan. Sebagai perusahaan yang sudah puluhan tahun berkecimpung di industri properti, Intiland memiliki sejumlah sumber daya perusahaan yang dapat menjadi modal positif bagi kemajuan usaha. Pertama adalah pengalaman panjang sebagai perusahaan properti. Intiland sukses mengembangkan banyak proyek yang inovatif dan memiliki pengalaman di sejumlah segmen, mulai dari perumahan, perkantoran, apartemen, fasilitas olahraga, hotel, kawasan industri, dan pusat perbelanjaan. Kedua, semangat perubahan dari para karyawan cukup tinggi terhadap lahirnya ”Intiland Baru”. Dari faktor eksternal, peluang –peluang positif bagi perusahaan antara lain adalah industri properti yang tengah tumbuh pesat. Perusahaan mendapat kesempatan bagus untuk memanfaatkan momentum tersebut untuk memasarkan produk-produk properti baru.

Perlu berapa lama sampai transformasi itu menghasilkan apa yang diinginkan? Apa saja hasil-hasil yang telah diperoleh setelah melakukan transformasi? Apa indikasi keberhasilan transformasi ini?

Dalam kurun waktu lima tahun sejak dicanangkan, perusahaan berhasil mencapai target yang menjadi sasaran jangka pendek maupun menengah. Target tersebut antara lain adalah kinerja keuangan yang membaik, neraca keuangan yang sehat dan kuat, berhasil memiliki proyek-proyek skala besar, jumlah cadangan lahan yang luas, serta kembali masuk 10 besar perusahaan properti nasional, dari sisi pendapatan, luas cadangan lahan, maupun kapitalisasi saham di bursa.

Pencapaian lainnya adalah memiliki portofolio usaha yang lengkap dengan tingkat risiko yang terdiversifikasi secara ideal. Perusahaan juga kembali ke radar para analis riset di pasar modal dan lembaga keuangan global. Hasil ini sangat membantu perusahaan dalam mendayagunakan seluruh akses ke sumber-sumber pendanaan baik yang berasal dari sektor perbankan maupun pasar modal.

Selain pencapaian yang bersifat kuantitatif, perusahaan juga berhasil melakukan perubahan pada hal-hal yang bersifat kualitatif, seperti citra perusahaan yang lebih baik, brand awareness yang kuat, serta perbaikan dalam sistem tata kelola perusahaan. Berkaitan dengan perubahan budaya perusahaan, perusahaan membangun kesadaran kepada seluruh karyawan bahwa menciptakan inovasi dan mencapai kesempurnaan merupakan dua hal penting untuk menciptakan usaha yang kebersinambungan.

Apa saja key driver yang membuat proses transfromasi sukses di Intiland?

Ada 3 kunci yang menjadi fokus bagi perusahaan dalam mencapai kesukesan transformasi. Pertama adalah, penggunaan modal yang lebih efisien, memiliki operasional yang lebih tinggi dan berkelanjutan secara efisien, dan meningkatkan kemampuan penjualan dan pemasaran.

Bagaimana faktor kepemimpinan dan peran CEO/owner dalam transformasi?

Dalam pelaksanaan program transformasi di Intiland, CEO dan COO memegang peranan sangat penting dalam melakukan pembekalan, coaching, maupun mentoring. CEO dan COO melakukan pendekatan langsung ke para key persons secara personal dengan melakukan metode listening dan berdiskusi secara intensif membahas eksekusi, pencapaian, evaluasi, maupun persoalan-persoalan yang timbul terkait pelaksanaan program corporate transformation. Penggunaan metode ini sangat efektif dalam rangka membangun partisipasi aktif dari para key persons dan menemukan solusi-solusi terhadap persoalan yang timbul.

Pembekalan yang disampaikan oleh CEO dan COO bukan hanya terkait hal-hal bersifat teknis operasional, tetapi juga menyangkut aspek manajerial, prospek pasar, dan peluang usaha. CEO dan COO juga memberikan ruang seluas-luasnya bagi para key persons untuk sharing dan berdiskusi secara langsung perihal ide-ide baru maupun mencari solusi terhadap persoalan persoalan yang timbul.

Untuk meningkatkan kemampuan leadership para key persons, perusahaan menyelenggarakan program pelatihan kepribadian dan manajerial. Program ini dirancang secara khusus untuk melatih para key persons untuk meningkatkan kapabilitas dan soft skill. Melalui program pelatihan ini, para key persons diharapkan siap untuk menjadi garda terdepan dalam mengawal tahapan perubahan. Pelatihan yang diberikan antara lain mengenai leadership, Personal Power,dan lain-lain.

Lennard Ho

Setelah transformasi ini, apa next strategy-nya? Apa akan terus melakukan transformasi lagi? Di bidang apa?

Untuk menjamin pelaksanaan program corporate transformation dapat berkelanjutan dan menjadi bagian strategi perusahaan, maka perusahaan melakukan perbaikan dari sisi tata kelola perusahaan yang baik, pengelolaan risiko, maupun pelaksanaan praktik bisnis beretika. Perusahaan pada tahun 2007 membentuk Komite Manajemen Risiko yang bertugas membantu direksi menganalisis dan mengidentifikasi risiko terkait proposal proyek baru. Perusahaan juga membentuk Audit Internal yang berfungsi untuk mengaudit, mengevaluasi, dan menganalisis kegiatan bisnis perusahaan. Untuk membantu fungsi pengawasan, perusahaan juga membentuk Komite Audit untuk membantu Dewan Komisaris untuk fungsi pengawasan perusahaan. Perusahaan juga melakukan perubahan struktur organisasi dengan menambahkan departemen yang diisi oleh orang-orang baru yang berasal dari pihak luar perusahaan. Perekrutan key persons dari pihak luar ini diharapkan menjadi key persons yang bisa memberikan pengaruh untuk melakukan perubahan. Selain itu intiland memandang perlu melakukan pengembangan karyawan yang lebih diarahkan kepada peningkatan kinerja (Perfomance) dan keterampilan (competency) sehingga menghasilkan kinerja yang diharapkan. Salah satu program ke depan yang akan dilakukan adalah Program Talent Management & Succession Planning. Program Talent Management ini mempersiapkan bibit – bibit unggul dalam menghadapi pertumbuhan cepat Intiland.

SHARE SOCIAL MEDIA

LEAVE A REPLY


nine − = 7