Judul : When Family Businesses are Best

Penulis : Randel Carlock dan John Ward

Penerbit : Palgrave Macmillan, 2010

Tebal : + 246 halaman

Apa yang menjadi stereotip Anda mengenai bisnis keluarga? Tidak jarang jawabannya adalah tidak efektif, penuh dengan nepotisme dan konflik keluarga, ataupun tidak menarik. Riset yang dikemukakan dalam Journal of Finance menemukan bahwa bisnis keluarga mengalahkan perusahaan publik dalam hal harga saham dan return on equity.

Bisnis keluarga memiliki kelebihan yang unik dan kekurangannya dibanding perusahaan publik. Kelebihannya antara lain memiliki visi jangka panjang, nilai yang kuat, dan kepemilikan dengan komitmen yang kuat. Kekurangannya, membutuhkan perhatian, perencanaan dan tata kelola yang lebih. Inilah masalahnya: perusahaan keluarga lazimnya tidak mengantisipasi kelemahan yang sebenarnya dapat diatasi.

Di sisi lain, bisnis keluarga sebenarnya merupakan “kontradiksi”. Pada dasarnya keluarga adalah mengenai kasih sayang, sedangkan bisnis adalah mengenai uang. Dalam menyelaraskan antara kebutuhan bisnis dengan harapan keluarga, perusahaan keluarga harus memperhatikan faktor 5C: Control (bagaimana membuat keputusan), Career (bagaimana membagi posisi), Culture (nilai apa yang mendorong visi dan perilaku), Capital (bagaimana membagi sumber daya), dan Connection (bagaimana melindungi hubungan keluarga). Kunci suksesnya, memastikan bahwa keluarga dan bisnis memiliki sistem perencanaan yang menyelaraskan keputusan dan aksi.

Ide perencanaan bisnis keluarga yang diajukan buku ini disebut sebagai Parallel Planning Process, alat strategis lima langkah untuk mengklarifikasi peranan keluarga dalam bisnis keluarga. Kelima langkah itu adalah menetapkan nilai, visi, strategi, investasi dan tata kelola. Masing-masing langkah dibagi menjadi dua bagian: keluarga dan bisnis. Dengan demikian, akan terdapat nilai keluarga dan nilai bisnis, visi keluarga dan budaya perusahaan, strategi partisipasi dan strategi bisnis, investasi modal manusia dan modal finansial, serta persetujuan keluarga dan dewan direksi.

Langkah pertama adalah mengklarifikasi nilai keluarga. Nilai keluarga sangat menentukan visi, strategi, investasi dan tata kelola. Selain sebagai “lem” yang sangat kuat untuk keluarga dan bisnis, nilai ini juga akan menjadi kemudi dan navigasi untuk perubahan dan turbulensi. Budaya perusahaan sangat dipengaruhi oleh nilai keluarga, serta perilaku pemilik dan pemimpin bisnisnya.

Membangun shared value sangat krusial untuk mengartikulasi pemikiran dan mengembangkan konsensus akan strategi bisnis dan keluarga yang hendak dijalankan. Keluarga dengan visi memandang bisnis sebagai sumber dividen dan kekayaan tidak akan memandang bisnis dengan cara yang sama sebagaimana keluarga dengan visi menginvestasikan ulang keuntungannya buat memperkuat posisi strategis. Visi ini juga akan mengubah kerangka berpikir keluarga dari “apa yang bisa saya dapatkan” menjadi “bagaimana saya dapat memberikan kontribusi”.

Studi kasus yang diutarakan adalah keluarga Kanoo dari Timur Tengah. Salah satu dari 6 visi keluarga dari bisnis keluarga yang telah berumur lebih dari 120 tahun itu adalah “menjaga nama baik keluarga Yusuf bin Ahmed Kanoo”. Visi keluarga McNeely adalah “keluarga yang bersatu dan penuh cinta yang merayakan nilai integritas, kasih dan hormat”.

Sesudah penetapan visi, perumusan strategi partisipasi dan strategi bisnis merupakan langkah berikutnya.

Strategi partisipasi bagi keluarga dimaksudkan untuk mempersiapkan anggota keluarga berpartisipasi dalam bisnis keluarga sebagai eksekutif, pemilik, direksi dan sebagainya. Perumusan strategi ini juga mempersiapkan anggota keluarga untuk mempelajari keahlian dan pengetahuan yang dibutuhkan, serta memastikan adanya sumber daya kepemimpinan dalam bisnis keluarga itu. Strategi partisipasi ini juga merupakan langkah yang penuh tantangan mengingat perencanaannya melibatkan emosi, perbedaan talenta dan motivasi, serta hubungan keluarga.

Berbeda dari perencanaan bisnis yang melibatkan logika dan hanya jangka pendek, perencanaan strategi perusahaan melibatkan emosi dan permanen untuk jangka panjang. Selain itu, keluarga biasanya menghindari – bukan menghadapi dan mengatasi – isu sensitif seperti suksesi kepemimpinan puncak, kepemilikan dan sebagainya. Kendati demikian, perencanaan ini sangat krusial untuk membangun profesionalisme dalam interaksi seiring jumlah keluarga dan masalah bisnis yang makin kompleks.

Mendesain strategi bisnis yang selaras dengan visi keluarga akan memastikan semua orang memperoleh gambaran masa depan perusahaan dan sumber daya yang dibutuhkan.

Pengalaman penulis buku ini menunjukkan bahwa kekurangan investasi keluarga – baik dalam hal sumber daya manusia (kepemimpinan) maupun keuangan – merupakan penghalang utama dalam meneruskan bisnis keluarga ataupun pertumbuhan bisnis.

Perencanaan keuangan yang bagus akan memastikan bisnis mereka memperoleh komitmen dari keluarga pemiliknya untuk mengeksploitasi potensi pasar yang muncul. Pada saat Godiva – perusahaan cokelat premium – akan dijual, keluarga pemilik Ulkers (perusahaan pembuat cokelat dan biskuit di Turki) bersatu padu untuk mengalahkan tawaran global lainnya, karena keluarga ini menyadari nilai strategis dari akuisisi tersebut.

Investasi dalam hal SDM merupakan perwujudan dari kemauan dan kemampuan anggota keluarga mendukung keberhasilan bisnis keluarga.

Berghmans dari Lhoist Group Belgia menjelaskan bahwa rahasia sukses bisnis keluarganya terletak pada komitmen keluarganya berinvestasi dan kemampuan bekerja sebagai eksekutif ataupun direksi.

Terdapat empat skenario strategi investasi: investasi, pertahankan, panen dan jual. Berbeda dari pendapat umum (terutama di Indonesia), buku ini berpendapat bahwa menjual bisnis keluarga bukanlah hal yang tabu, misalnya karena ekonomi yang melemah, berkurangnya komitmen keluarga ataupun konflik yang kronis.

Langkah terakhir adalah merumuskan tata kelola (governance) baik dalam hal keluarga maupun bisnis. Kebalikan dari pendapat umum bahwa “kita adalah satu keluarga, kita tidak membutuhkan dewan”, buku ini menyarankan agar bisnis keluarga memiliki tata kelola untuk memformalkan proses perencanaan, pembuatan keputusan dan solusi masalah, representasi dalam dewan direksi, dividen, investasi ataupun tata cara rekrutmen. Tata kelola ini akan menjadi semakin penting terutama bagi generasi kedua dan sesudahnya.

Buku ini menyarankan pula agar semua proses perencanaan tersebut dinyatakan secara tertulis dan memiliki risalah rapat sebagai referensi di masa depan. Proactive family planning is a learned behavior. Perencanaan keluarga merupakan kebiasaan yang dapat dipelajari. Belajar merencanakan dan mengambil aksi merupakan hal yang jauh lebih baik daripada menunggu sampai munculnya masalah atau konflik.

Koran Financial Times (13 Desember 2010) telah memberikan ulasan yang positif untuk buku ini. Buku ini bukanlah sebuah buku how to yang sangat teknis, tetapi penuh dengan studi kasus dan sharing dari keluarga bisnis yang sukses (dan tidak sukses) dari seluruh dunia yang dapat menjadi bahan refleksi dan referensi.

Walaupun Dr. Carlock adalah profesor warga negara Amerika Serikat yang mengajar di INSEAD Eropa dan John Ward adalah profesor di Kellogg AS, buku ini juga memuat studi kasus dari Asia dan Timur Tengah, bahkan Indonesia. Sharing pengalaman Ibu Shanty Poesposoetjipto dari keluarga Soedarpo (PT Samudra Indonesia Tbk.) juga dikutip (halaman 85 dan 113).

Dari keseluruhan isi buku ini, refleksi utamanya dapat dikatakan ada di halaman 102. Yakni, pertanyaan akhir yang harus dijawab oleh semua bisnis keluarga adalah mengenai komitmen. Apakah keluarga bersedia bekerja sama untuk melestarikan kepemilikan keluarga dalam bisnis ini?

Edison Lestari

Bekerja di perencanaan pengembangan

perusahaan minyak, dan pengamat

manajemen Indonesia.

Dilarang keras mengambil konten (tulisan, foto, infografis, video, dan sebagainya) yang dimuat di situs web ini, melakukan crawling atau pengindeksan otomatis untuk platform AI (artificial intelligence) dan platform digital lainnya, tanpa izin tertulis dari direksi yang berwenang di situs web ini.