Harun Pramono (duduk) Direktur Dan Diana Kristy (berdiri ketiga dari kiri) Sales & Marketing Director PT Ultra Sakti Produsen Fresh Care

Fakta di pasar tersebut tak membuat PT Ultra Sakti (US) urung masuk ke kategori ini. Di bawah manajemen baru, perusahaan yang selama puluhan tahun bergerak dalam produksi obat etikal ini, pada pertengahan tahun 2010 secara berani meluncurkan produk minyak angin yang diberi merek Fresh Care.

Fresh Care hadir dengan inovasi dan nilai tambah atas produk minyak angin yang selama ini dikenal masyarakat. Produk ini mendobrak pakem minyak angin selama ini: bau menyengat dan kemasan botol kaca yang terkesan kuno. “Citranya minyak angin itu terkesan hanya untuk nenek-nenek. Kami berusaha keluar dari pakem tersebut,” ungkap Harun Pramono, Direktur Ultra Sakti.

Fresh Care hadir dengan kemasan botol kaca yang terlihat modern. Produk ini dibuat dalam bentuk roll-on, sehingga lebih praktis digunakan. Selain itu, sesuai dengan namanya, Fresh Care tampil dengan aromaterapi yang menyegarkan dan sama sekali tidak menyengat.

“Berdasarkan hasil riset, kebutuhan akan produk minyak angin sangat besar,” ujar Harun. Karena alasan itu, US memutuskan fokus pada produksi minyak angin aromaterapi pada tahun pertama sejak manajemen baru mengendalikan perusahaan ini. Padahal, waktu itu menurut Harun teknologinya belum ada. Akhirnya produk tersebut berhasil digelontorkan tahun 2010.

Diakui oleh Diana Christy, Direktur Penjualan dan Pemasaran US, Fresh Care memang bukan produk minyak angin aromaterapi yang pertama hadir di pasar. “Safe Care masuk ke pasar lebih dulu. Tapi distribusinya hanya sebatas daerah Jawa Timur,” tutur Diana.

Seolah ingin menutup kekurangan Safe Care, US secara serius menggarap pemasaran Fresh Care. Pola distribusi diubah 180 derajat dari sebelumnya. Maklumlah, sebelumnya US bermain di jalur obat ethical yang pola distribusinya sangat berbeda dari produk over the counter atau obat bebas. Pasar modern, toko obat dan peritel menjadi sasaran distribusi produk yang dipasarkan di kisaran harga Rp 10-13 ribu ini.

Setelah distribusinya dinilai cukup merata, US pun menggebrak pasar dengan promosi secara gencar. Promosi baik above the line (ATL) maupun below the line (BTL) dijalankan secara bersamaan dengan frekuensi yang cukup tinggi. “Kalau cuma ATL, konsumen tidak mengerti apa yang dimaksud dengan minyak angin aromaterapi Fresh Care dan bagaimana penggunaannya,” ungkap Harun.

Bintang muda Agnes Monica didapuk sebagai bintang iklan Fresh Care. “Agnes mewakili orang modern. Kami melihat minyak angin seperti ini merupakan minyak angin modern,” Diana menjelaskan. US ingin membentuk pesepsi minyak angin modern dengan kehadiran Fresh Care. TVC Fresh Care pun cukup sering menghias layar kaca. “Pokoknya acara televisi yang termasuk top rating, kami hadir di sana,” kata Diana tanpa bersedia menyebut besarnya bujet yang dikeluarkan untuk program promosi ini.

Di saat yang bersamaan, US gencar pula beraktivitas BTL. Menurut Harun, aktivitas BTL yang dilakukannya berbeda di setiap daerah. Sebagai contoh, di Jawa Timur, Fresh Care memenetrasi melalui konser musik dangdut. Sementara di Jawa Tengah, US banyak bergerilya melalui pengajian, sedangkan program Jalan Sehat dilakukan di Jawa Barat. “Di Jakarta, karena berjamuran pusat perbelanjaan modern, maka aktivasi keluar-masuk dari satu mal ke mal lainnya,” ujar Diana.

Strategi yang diterapkan US, ternyata berbuah manis. Penjualan Fresh Care langsung melejit, bahkan di atas ekspektasi. “Penerimaan pasar atas produk ini sangat baik, melebihi yang kami perkirakan,” Diana menuturkan. Sayang baik Diana maupun Harun enggan menyebutkan besarnya penjualan Fresh Care hingga saat ini.

Sukses dengan varian original, 6 bulan setelah peluncurannya, US meluncurkan beberapa varian baru, seperti Splash Fruity, Green Tea, dan Lavender. Total ada empat aroma Fresh Care yang saat ini beredar di pasaran.

Menurut Andre Vincent Wenas, langkah yang dilakukan US sangat tepat. Walau bukan produk yang pertama, Fresh Care melakukan strategi pemasaran yang serius dengan beriklan. “Apalagi Agnes Monica dipersepsikan cantik, muda, energik dan tipe bergaul. Maka minyak angin ini bisa masuk ke kalangan sosialita juga,” kata Andre.

Meski demikian, Andre mengingatkan, perbedaan antarproduk minyak angin aromaterapi sangat tipis. Hal ini harus disikapi hati-hati oleh US dengan menguatkan pengemasan, ketersediaan, pendistribusian, dan cara mengomunikasikannya. Jika tidak begitu, jika pesaing melakukan aktivasi pemasaran yang lebih besar, Fresh Care akan dilumat habis. “Sama seperti gula pasir. Rasa dan bentuknya hampir sama. Tapi yang menjadi top of mind masyarakat adalah produk yang gencar melakukan aktivasi ATL dan BTL,” Andre menambahkan.

Taufik Hidayat dan Rias Andriati; Riset: Armiadi

Chandra Wijaya, CPO, Anam Koto

Sebagai rising star di bisnis kelapa sawit, ketertarikan Chandra menekuni bisnis kelapa sawit mulai dirintis sejak tahun 1997. Alasannya, pada krisis tahun 1997 bisnis kelapa sawit tidak terkena imbasnya. Begitu pula ketika terjadi krisis global baru-baru ini, industri kelapa sawit termasuk yang paling cepat recovery. “Peluang bisnis sawit, masih sangat besar dan bisa diolah untuk berbagai kebutuhan,” katanya.

Itulah sebabnya, tahun 1997 ia men take over pabrik CPO di Pekanbaru senilai Rp 60-70 miliar, plus mengakuisisi perkebunan di Padang seluas sekitar 1.000 hektar senilai Rp 10-15 miliar. Diakuinya akuisisi tersebut terjadi secara kebetulan. Saat itu ada kredit macet koperasi petani plasma yang tidak sanggup membayar cicilan ke Bank Nagari dan Bank BNI. Dari sini ia men-takeover lahan tersebut. “Sebagian telah menghasilkan dari 600 hektar yang tertanam,” katanya.

Ia menambahkan hasil panen saat itu sekitar 500-600 ton/bulan belum maksimal. Idealnya, setiap satu hektar menghasilkan 1.000-1.200 ton/bulan. Dengan lahan seluas 600 hektar yang sudah tertanam, produksinya sekitar 800-1000 ton/bulan. Sedangkan pabrik sawit (CPO) di Pekan Baru, produksinya sekitar 60 ton/jam atau sekitar 400-600 ton/hari.

Saat ini dengan mengolala 6 ribu hektar, ia berharap produksi sekitar sekitar 1.500 ton -2000 ton/bulan. Sebelumnya hanya sekitar 1000 ton/bulan. Diakui Chandra, lahan hasil akuisisinya belum semuanya tertanam, baru sekitar 3000 hektar yang tertanam. “Tahun ini saya menargetkan produksi sekitar 1700 ton – 2.000 ton/bulan. Karena saat ini sebagian lahan masih rehabilitasi khusus untuk pemupukan dan lain-lain, sehingga hasilnya belum maksimal,” tutur Chandra.

Sayangnya Chandra enggan menyebut secara pasti nilai akuisisi lahan tersebut. Tapi investasi terbesar justru di perkebunan kelapa sawit disbanding dengan pabrik CPO. Ia memperkirakan perbandingannya sekitar 4:1 investasinya, artinya 80% untuk perkebunan, dan 20% untuk pabrik. Untuk investasi perkebunan sawit diperkirankan membutkan investasi sekitar Rp 50-60 juta/hektar.

Sedangkan untuk pengelolaam CPO, saat ini ada 4 pabrik yaitu di Riau ( 2 pabrik) dengan total kapasitas produksi sekitar 90 ton/jam, di Sumatera Utara (1 pabrik) dengan kapasitas produksi sekitar 30 ton/jam, sedangkan satu pabrik lagi di Sumatera Barat, kapasitas produksinya sekitar 34 ton/jam. ”Dengan pabrik pengelolaan CPO yang ada, saya berharap bisa memproduksi CPO sekitar 4 ribu-8 ribu ton/bulan,” katanya.

Bahkan, tahun depan ia berencana akan menambah 2 pabrik di Kalimantan Barat yang masing-masing memiliki kapasitas produksi sekitar 30 ton/bulan. “Kami akan mencoba mengembangkan pabrik tanpa kebun di Kalimantan Barat,” tambah Chandra lagi. Paling tidak hingga 2015, ia berambisi menambah 2-3 pabrik dengan kapasitas sekitar 90 ton/jam, mengingat bisnis perkebunan kelapa sawit dan pengelolaan CPO kian prospektif baik untuk pasar domestik dan pasar luar negeri.

Saat ini untuk hasil perkebunan kelapa sawit dan pengelolaan CPO dijual ke beberapa pemain besar di Indonesia seperti Smart Corporation, Musi Mas, KPN (Wilmar Group) Permata Hijau, Tunas Lampung dan lain-lain. Mengingat kebutuhan dalam negeri pasarnya masih besar, sehingga pasar dalam negeri masih menjadi target utama. Tapi, tahun depan untuk pengembangan pasar ia akan menjajaki pasar ekspor khususnya Malaysia dan Cina, rencananya sekitar 50% untuk pasar lokal dan 50% untuk pasar ekspor.

Chandra menambahkan, tahun lalu dari perkebunan kelapa sawit dan pabrik pengelolaan CPO omsetnya sekitar Rp 500- 600 miliar, yang mana sekitar 80% kontibusi berasal dari pabrik CPO dan 20% dari perkebunan. “Tahun ini, saya menargetkan pertumbuhan omset sekitar 15%-20% atau sekitar Rp 700 miliar,” tegas Chandra.

Susie Babanie, Group Managing Director, Human Resources ANZ

12 Januari 2012 lalu PT ANZ Panin Bank telah mengumumkan perubahan nama menjadi PT Bank ANZ Indonesia (ANZ).  CEO ANZ Indonesia, Joseph Abraham mengatakan, nama baru ini merefleksikan meningkatnya kepemilikan saham Australia and New Zealand Banking Group Limited (ANZ Group) di PT Bank ANZ Indonesia.

Pada Oktober-Desember 2011, ANZ telah berhasil membukukan revenue sebesar AUD 84 juta atau mengalami kenaikan sebesar 15 persen dibandingkan dengan periode yang sama di 2010.  ANZ Group yang telah hadir di Indonesia sejak tahun 1973 dengan nama ANZ Grindlays ini kini telah memiliki 28 cabang yang tersebar di 11 kota di seluruh Indonesia.  Saat ini ANZ memiliki sekitar 44 ribu karyawan di seluruh dunia, dan baru-baru ini Susie Babanie, Group Managing Director, Human Resources ANZ datang ke Indonesia dan sempat berbagi soal strategi manajemen SDM ANZ dengan SWA.

Berikut adalah kutipan wawancara SWA dengan Susie Babanie.

Apa kunci sukses ANZ dalam managing HR?  Saat krisis banyak bank asing yang mengurangi jumlah pegawainya, bagaimana dengan ANZ?

Mungkin banyak yang sudah tahu bahwa bisnis kami tumbuh dengan pesat di Asia terutama dalam 4 tahun terakhir.  Secara global memang banyak bank yang melakukan downsizing, karena seperti kita ketahui, bank-bank asal Eropa dan Amerika memang mengalami beberapa masalah besar.  Tapi di saat krisis finansial global ketika perusahaan lain melakukan PHK, kami justru merekrut staf.  Dan kami ambil kesempatan untuk mendapatkan orang-orang yang sangat baik yang dilepaskan oleh bank lain sejak 2008-2009.  Sangat penting bagi kami untuk mendapatkan orang-orang yang berkualitas tinggi.

Berapa tingkat turn over di ANZ secara global?

Untuk angka ini sulit bagi kami untuk mengatakan persisnya, karena setiap negara mengukurnya dengan berbeda-beda.  Tapi turn over kami sangat manageable, kami mengukur voluntary turn over, yaitu ketika orang memang memilih untuk berhenti.  Kami mencoba mengaplikasikan apa yang membuat orang mau bekerja dan ingin tetap bekerja di ANZ.  Kami juga berusaha keras memastikan bahwa kami mengembangkan pemimpin-pemimpin kami dengan baik, karena faktor pemimpin itu sangat penting.  Jika anda punya leadership yang benar, maka karyawan akan ingin tetap bekerja.

Apakah persentasenya kurang dari 1 persen?

Jika kami katakan bahwa turn over itu kurang dari 1 persen, tentu saja itu terlalu sedikit.  Ketika perusahaan berkembang, kita tentu juga ingin ada tenaga-tenaga baru yang fresh..  Pada dasarnya turn over itu tidak buruk.  Jika terlalu banyak itu baru buruk.  Pada angka tertentu yang masih cukup baik, kita dapat mempertahankan staf-staf yang terbaik.

Lalu apa tantangan terbesar dalam me-manage HR?

Semua perusahaan ingin mendapatkan orang-orang terbaik termasuk kami.  Itu mungkin tidak terlalu sulit, tapi mempertahankan talent yang terbaik itulah yang lebih sulit, karena talent-talent terbaik itu biasanya juga ambisius dan banyak orang yang ingin menawarkan mereka pekerjaan.  Jadi kami berusaha keras menanamkan kepada para karyawan tentang berartinya bekerja di ANZ dan kesempatan yang dapat mereka peroleh.

Misalnya, jika tertarik, seorang karyawan ANZ di suatu negara bisa saja pindah ke negara lain untuk mengembangkan karirnya, lalu ia dapat kembali ke negara asalnya atau ia juga dapat pindah lagi ke negara lainnya.  Ia juga dapat memperoleh kesempatan untuk pindah ke wilayah lain di negara tempatnya bekerja atau ke divisi lain, misalnya dari bagian ritel ke operasional atau ke divisi HR.

Sebagai contoh, ada beberapa karyawan dari Indonesia yang dipindahkan ke negara lain di Asia Tenggara.  Mereka coba berbagi dan mengajarkan best practice-nya ke karyawan di negara lain.  Sebaliknya, ada pula karyawan dari luar negeri seperti Hongkong, Singapura, Vietnam dan sebagainya yang datang ke Indonesia dan mendapat pengalaman di Indonesia.

Jadi perusahaan perbolehkan jika karyawan ingin pindah ke wilayah lain atau negara lain?

Biasanya orang cenderung tidak mau pindah dari negara asalnya.  Di negara asalnya seperti Indonesia pun karir mereka dapat berkembang karena bisnis ANZ juga bertumbuh.  Kadang memang ada yang ingin mendapat pengalaman bekerja di luar negeri selama beberapa minggu atau beberapa bulan.  Dan jika ada yang akan migrasi ke negara lain, kami juga berikan kesempatan, dan di negara lain itu mereka tidak perlu mulai dari nol lagi, tapi sesuai dengan lama kerjanya di ANZ.

Dalam hal menggunakan tenaga dari luar negeri ini tentu saja harus kami akui, ekspatriat itu bayarannya juga mahal.  Tapi kami ada program untuk junior management yang ingin dapat pengalaman bagus dalam hal bekerja di luar negeri dan bagi kami pun biayanya tidak terlalu mahal, itu kami sebut sebagai global experience policy.  Program ini memberi kesempatan pada karyawan level junior management dan lebih utama bagi yang belum berkeluarga, karena lebih mudah baginya jika harus berpindah-pindah.

Kebetulan CEO kami Mike Smith adalah Chairman of The Diversity Council, yaitu sebuah badan yang memastikan apakah kami telah membuat mix yang benar dari kombinasi perempuan dan laki-laki, mempekerjakan orang-orang dengan ketidaksempurnaan fisik, dan apakah kami telah membuat kombinasi yang benar dari etnik yang berbeda-beda.  Karena kami beroperasi di 32 negara yang berbeda, maka nasabah kami pun dari etnik yang berbeda-beda, dan kami harus pastikan karyawan kami juga dari etnik yang berbeda-beda, kalau tidak, kami tidak akan dapat berikan pelayanan terbaik untuk customer kami.  Kami juga fokus pada gender. 3 dari 12 direksi kami adalah perempuan, atau sekitar 25 persen.  Kami pastikan wanita bisa memperoleh kesempatan dan posisi di organisasi ini.

Apa terobosan yang dilakukan ANZ dalam hal manajemen SDM?

Salah satu yang kami lakukan setiap tahun adalah survei kepada karyawan secara global pada bulan Mei tentang apa pendapat mereka soal bekerja di ANZ.  Dan hasilnya akan menjadi dasar bagi kami untuk melakukan perbaikan, mengubah hal-hal tertentu, dan juga mengembangkan kurikulum training.  Kadang kami juga lakukan survei khusus di suatu negara, jika ada hal tertentu yang memang harus kami lakukan studinya.  Misalnya di Indonesia, terkait benefit package, beberapa waktu terakhir ini kami memperkenalkan medical benefit dan life insurance benefit yang sebelumnya kami tidak punya.

Bagaimana strategi peningkatan kualitas SDM di ANZ?

Kami punya beberapa program di ANZ, seperti leadership training yaitu 5-6 kursus yang berbeda bagi karyawan, tergantung seberapa senior karyawan itu.  Kami lebih banyak melakukan on the job training (OJT), karena kami percaya yang paling efektif adalah learning by doing.  Jadi dapat kami katakan 70 persen training itu OJT, 20 persen dari atasan dalam bentuk coaching, dan 10 persen di kelas.

Kami juga punya program yang kami sebut sebagai CEO Recognition, di mana karyawan, terutama karyawan junior yang kinerjanya baik akan diberi penghargaan.  Dan sudah ada 3 orang dari Indonesia yang terpilih.  Hadiahnya untuk tahun ini berupa jalan-jalan di Malaysia dan Singapura selama 5 hari bulan Maret nanti.  Mereka boleh ajak orang tuanya, dan CEO kami akan menemui mereka dan mengucapkan terima kasih atas kinerja mereka yang baik.  Tahun lalu kami kirim mereka ke Hawaii.  Ini adalah tahun ke-4 kami melaksanakan program ini.

Apakah ANZ akan menambah jumlah cabang?

Peningkatan jumlah cabang itu tergantung dari strategi di setiap franchise country.  Indonesia adalah salah satu franchise country ANZ yang merupakan salah satu fokus kami di antara 4-5 negara Asia lainnya.  Kami lihat banyak opportunity di Indonesia.  Di Indonesia saja kami ada 1068 orang karyawan, padahal 3 tahun yang lalu jumlahnya masih 180 orang.  Jadi dapat dilihat, dalam 3 tahun di Indonesia kami tumbuh signifikan.

Ahmad Zafitra Dalie, GM Pemasaran PT Triangle Motorindo

Menurut Ahmad Zafitra Dalie, GM Pemasaran PT Triangle Motorindo (TM), produsen Viar yang berpusat di Semarang, tren penjualan Viar setiap tahun selalu meningkat. Saat ini, kapasitas produksi mencapai 70 ribu unit/bulan. Penjualan Viar secara nasional kini menempati posisi keempat, setelah produk dari pabrikan raksasa, yakni Honda, Yamaha dan Suzuki.

Bagaimana Viar bisa eksis? “Kami tak mungkin berhadapan secara langsung dengan kompetitor (motor Jepang). Kami menyerang di titik mana mereka lemah. Strategi kami cukup menguasai pinggiran dulu, baru kemudian menyerang ke kota,” ujar Dalie.

Menggarap pasar pinggiran menjadi konsentrasi Viar. Ini pilihan yang dianggap masuk akal karena Viar tidak mungkin menggarap pasar di kota-kota yang sudah dikuasai motor Jepang. Viar tak mau mati konyol atau bernasib sama dengan motor-motor Cina yang kini hanya tinggal kenangan ketika mencoba bertarung secara langsung dengan motor Jepang.

Itu sebabnya, sejak awal paradigma penjualan Viar sudah diolah bahwa ia bukan lawan yang sebanding bila harus bertarung head-to-head dengan produsen motor yang telah lama menguasai pasar tersebut. ”Kami tidak ada apa-apanya bila dibandingkan dengan motor Jepang. Mereka sudah menjadi raksasa. Sementara kami hanya masih sangat kecil,” kata Dalie merendah.

Hasilnya, Viar berhasil menguasai pasar di daerah pinggiran, khususnya di kota-kota luar Pulau Jawa. Penyumbang penjualan terbesar masih di Sumatera sebesar 43%, Jawa 26% Sulawesi 19% dan Kalimantan 5%. Sementara itu, di Jawa, Viar merajai penjualan motor roda tiga yang tidak dimiliki prinsipal motor Jepang. Viar berhasil menyalip pemain lama, seperti Tossa, Triseda dan Dayang, yang lebih dulu meluncurkan produk motor niaga. ”Untuk roda tiga kami kuat di wilayah Jawa Tengah, Jawa Timur dan DI Yogyakarta,” ucap kelahiran 3 November 1970 itu.

Kesuksesan Viar menerobos pasar, menurut Dalie, tidak lepas dari kegigihan pemilik TM, Aquila Natanael dan Sutjipto Atmojo. Dua juragan asal Semarang ini merupakan pengusaha yang cukup kuat dalam bisnis peralatan teknik dan mesin. Mereka tercatat sebagai pemilik merek berbagai produk elektronik, komputer Advance dan ponsel Cross.

Pemilik Viar ini sadar betul, sebagai pemain baru mereka memang butuh strategi jitu dan energi yang kuat untuk bisa menembus pasar. Mereka sadar, sebagai pendatang baru tidaklah mudah mengajak rekanan untuk mendistribusikan produknya. Apalagi, tingkat kepercayaan terhadap motor produk non-Jepang bisa dibilang berada di titik nadir setelah ratusan merek motor Cina amblas tanpa bekas. Karena itulah, pada 2004 mereka mendirikan PT Kencana Laju Mandiri (KLM) sebagai distributor Viar sekaligus lembaga pendanaan.

Meski tantangan karena kondisi infrastruktur daerah pinggiran yang masih kurang bagus, dealer Viar dengan bendera KLM bisa dikibarkan, mulai dari Aceh, Nunukan, Sampit, hingga kota-kota kecil di Sulawesi. Karena mengejar tenggat, mereka hanya memanfaatkan bangunan yang ada kemudian direnovasi sesuai dengan kebutuhan.

Yang menarik adalah strategi pemasaran yang digunakan Viar. Mereka memanfaatkan tokoh-tokoh panutan di masyarakat, mulai dari kepala sekolah, ustaz, lurah hingga camat. Viar berkeyakinan, memanfaatkan mereka sebagai endorser bisa menjadi sarana pemasaran yang efektif. Karena menjadi tokoh panutan, apa yang mereka lakukan pasti akan ditiru masyarakat setempat. Para tokoh tersebut ditawari kerja sama untuk membantu menjualkan motor Viar dengan iming-iming pendapatan yang menarik. ”Awalnya, kami hanya titip jual,” Dalie menandaskan.

Strategi tersebut ternyata betul-betul sangat mujarab untuk menarik konsumen. Selain menjual, figur publik lokal tersebut juga memanfaatkan motor Viar dalam aktivitas harian mereka. Dari sinilah strategi word of mouth berjalan. Dari mulut ke mulut, nama Viar mulai berkibar dan dikenal masyarakat. Dengan model seperti itu, Viar meraih sukses.

Di daerah pedalaman, motor Viar kebanyakan dibeli secara kontan. Namun, bila ada yang mau membeli secara kredit, Viar juga sudah bekerja sama dengan beberapa perusahaan pembiayaan. Mulanya baru Adira Finance, tetapi dalam perkembangannya kini sudah ada beberapa lembaga pendanaan yang siap membiayai, antara lain MNC Finance.

Selain faktor harga, varian produk, dan upaya pemasaran yang khas, larisnya Viar di pasar karena TM menjaga kualitas dengan menyiapkan layanan pascajual di 500 dealer-nya yang tersebar di Indonesia. Saat ini setiap dealer menerapkan sistem 3S: sales, service dan spare part. Viar juga saat ini telah memproduksi suku cadang sendiri.

TM pun terlihat makin serius mengembangkan bisnisnya yang dibuktikan dengan membangun pabrik terpadu dari hulu ke hilir di atas lahan 25 hektare di kawasan industri Bukit Semarang Baru. Rencananya, dalam kurun 10 tahun ke depan, luas pabrik tersebut akan mencapai 100 ha sehingga ditargetkan menjadi pabrik motor terbesar se-Asia Tenggara. Nilai investasi yang ditanamkan sebelumnya mencapai US$ 20 juta dan ditingkatkan menjadi US$ 100 juta.(***)

Gigin W. Utomo dan Dede Suryadi
Riset: Siti Sumariyati

Atraksi lompatan karier anak kedelapan pasangan penjahit dari Purwodadi ini menarik. Pada 1993-2000, ia mulai dari posisi engineer, lalu engineer senior, general foreman, hingga superintendent di perusahaan pertambangan PT Freeport Indonesia. Di sinilah lulusan Fakultas Teknik Mesin Universitas Gadjah Mada, Yogyakarta (1992), ini belajar banyak tentang mesin berat. Pada tahun 2000, ia menerima tawaran bergabung dari Komatsu Asia & Pacifik Pte.Ltd. “Saya mewakili prinsipal, menjalani fungsi interface dari Komatsu di Tokyo sebagai lokasi regional dan Singapura sebagai lokasi hub dan juga sebagai distributor di Indonesia,” ujarnya tentang perannya di Komatsu.

Dua tahun di Komatsu, Hasto memutuskan bergabung dengan Trakindo (2002). Di sini ia mengawali karier sebagai Manajer Maintenance Engineering. Seperti di perusahaan sebelumnya, ia hanya bertahan dua tahun. Ia memutuskan keluar dengan posisi terakhir sebagai Asiten Manajer General Operations. Saat itu usianya telah mencapai 37 tahun. Pada 2004, ia bergabung dengan GE International Operations dengan posisi sebagai Direktur Pengembangan Pasar untuk Indonesia. Yang lebih fantastis, pada 2006 ia diangkat sebagai Chairman GE Volunteers Council, Indonesia. Selama 2004-06 ini posisi Hasto tak sekadar eksekutif kelas menengah, tetapi sudah masuk jenjang top eksekutif.

Namun, jabatan itu tak membuatnya terhenti. Pada 2008, Hasto lagi-lagi keluar dari perusahaan dan bergabung kembali dengan Trakindo dan didapuk menjadi Direktur Pengelola Sewatama. “Visi beliau (pendiri Trakindo), yang ingin menjadikan perusahaan ini kelas dunia dan menjaring sebanyak-banyaknya tenaga kerja lokal, membuat saya mau kembali lagi ke sini, ” ujar Hasto beralasan. Setelah tiga tahun di Sewatama, Hasto dipercaya mengomandani perusahaan atau menjadi Presdir Sewatama sejak Februari 2011.

Hasto mengungkapkan, kunci keberhasilannya dalam karier adalah selalu merasa bodoh dan menjaga kredibilitas. “Sangat penting supaya kita tetap menjadi orang yang trustworthy. Kalau sudah terbeli dengan harta, kita sudah tidak memiliki kredibilitas,” ujarnya tegas. Salah satunya, dengan tidak berhubungan langsung dengan pemasok. “Begitu mereka tahu saya tidak bermain seperti itu, mereka mundur sendiri,” ujar pria kelahiran 25 Desember 1967 ini.

Di mata Hasto, sering pindah kerja memberi jalan kepadanya untuk belajar banyak hal. “Bukan hanya dari sisi kontribusi, tetapi juga dari sisi learning,” ujarnya. Ia mencontohkan di GE, ia banyak belajar tentang pemasaran. ”Bahkan, saya pernah terlibat dalam satu tim untuk men-training GE Leaders di GE Asia Tenggara,” ujar peraih peraih 6-Sigma Green Belt Training GE ini bangga. Yang jelas, dari pengalamannya tersebut, ia menyimpulkan, ilmu sebagus apa pun, pada saat diaplikasikan, butuh fleksibilitas. ”Karena, tim kita belum tentu memiliki pemikiran yang sama dengan apa yang kita pikirkan,” ujar peserta Harvard Business School Executive Education, Boston, ini.

Terkait dengan visi pemegang saham Sewatama menjadi penyedia solusi kelistrikan, langkah awal yang dilakukan adalah mengakuisisi 20% saham PT Meppogen-IPP (Gas Power Plant) yang beroperasi di Sumatera Selatan. Akuisisi berlangsung tahun 2010. Selain itu, di bawah kepemimpinannya, perusahaan yang memiliki 1.100 karyawan ini memperluas pasar tidak hanya PLN — mitra kerja sejak 1995 –, tetapi juga pada area pertambangan, konstruksi dan properti. Namun, pada 2011 ini, Sewatama dan PLN menjalin kerja sama besar dalam bentuk penyediaan pembangkit listrik diesel 40 Megawatt untuk memenuhi kebutuhan listrik di Teluk Lembu, Riau. Bandingkan dengan tahun lalu, di mana PLN hanya meminta Sewatama membangun pembangkit listik 20 Megawatt di Kalimantan Selatan, Kalimantan Tengah, dan Lampung.

Aksinya yang lain adalah mendirikan dua anak perusahaan di bidang thermal dan energi terbaru, yakni PT Pradipa Aryasatya dan PT Nagata Bisma Shakti. Tak hanya itu, Sewatama memulai inisiatif pengembangan Pembangkit Listrik Mini Hidro di Indonesia Timur dengan kapasitas hingga 50 Megawatt. Pengembangan tersebut menggunakan dana bantuan dari International Finance Corporation dengan mitra PT Jaya Dinamika Geohidroteknika. Bahkan, sejak awal 2011, Sewatama telah menambah pilar bisnis utama, yaitu Operations and Maintenance (OM). Pilar itu melengkapi Divisi Temporary Power dan Pillar. Pelayanan Divisi OM dilakukan pada operasi dan perawatan mesin-mesin ataupun power plant.

Dengan ekspansi ini, tak mengherankan, pertumbuhan bisnis Sewatama mencapai 3-4 kali Produk Domestik Bruto Indonesia. “Artinya, kalau PDB kita berada di level 6%, berarti pertumbuhan kami 21% -24%,” ujar Hasto bangga.

Edi Prayitno Hirsam, Head of Temporary Power Sewatama, dan Vernon Sapalatua, Vice President Divisi Bisnis PT Rekadaya Elektrika, menilai Hasto sebagai sosok yang berani (agresif) dan sangat menjaga integritas. Menurut Edi, Hasto adalah sosok yang berani mengungkapkan visinya dengan jelas secara internal dan eksternal. Di sisi lain, Vernon menyarankan agar Sewatama mulai memperhatikan pemanfaatan teknologi dalam negeri semaksimal mungkin.(***)

Reportase: Siti Ruslina

Bagaimana potensi pasar perbankan syariah di Indonesia?

Indonesia memiliki potensi yang sangat besar bagi perbankan syariah. Sebab, negeri ini memiliki jumlah populasi muslim terbesar di dunia.

Yakub-Bobat, HSBC

Secara demografi, Indonesia memiliki potensi yang sangat besar untuk mengembangkan perbankan syariah. Selain karena jumlah populasi masyarakat muslimnya, juga pasar perbankan syariah di sini masih muda, sehingga masih bisa berkembang lebih jauh. Saat ini, pasar perbankan syariah di Indonesia sedang tumbuh dan berkembang. Berkembangnya sistem keuangan Islam atau syariah ini disebabkan oleh sedikit banyak karena dari hari ke hari nilai-nilai Islami di dalam kehidupan masyarakat Indonesia semakin bertumbuh.

Terlebih, Pemerintah Indonesia di sini sangat mendukung akan sistem perbankan syariah ini. Melalui Bank Indonesia, pemerintah mengeluarkan regulasi yang sangat berpihak kepada pelaku perbankan syariah.

Mengapa porsinya di Indonesia masih kecil jika dibandingkan dengan bisnis perbankan secara umum?

Pasar perbankan syariah di Indonesia dapat dikatakan sebagai pasar perbankan syariah yang masih “muda”, sehingga saat ini terlihai porsinya belum terlalu besar. Akan tetapi, di satu sisi perbankan syariah di Indonesia masih akan terus tumbuh dan berkembang. Saya melihat sendiri, semakin hari, pasar perbankan syariah di Indonesia terus tumbuh dan berkembang secara pesat.

Apabila dibandingkan dengan kondisi perbankan syariah di negara lain yang sudah lebih lama menerapkan sistem perbankan Islam, seperti Arab Saudi, Uni Emirat Arab, Bahrain, Banglades, dan Malaysia, memang Indonesia masih tergolong muda dan memiliki porsi yang lebih kecil. Itu disebabkan adanya perbedaaan karakter pasar perbankan syariah di negara-negara tersebut dengan di Indonesia. Tingkat kepeduliaan atau awareness masyarakat mereka terhadap perbankan syariah sudah lebih tinggi dibandingkan di Indonesia. Selain itu, hal utama yang membedakan karakter di negara-negara tersebut dengan di Indonesia adalah masalah kesiapan atau readyness. Indonesia jelas belum sesiap negara-negara seperti Arab Saudi, Uni Emirat Arab, Bahrain, Banglades, dan Malaysia.

Apa yang harus dilakukan oleh para pemain di bisnis perbankan syariah?

Beberapa hal yang semestinya dilakukan oleh para pemain bisnis perbankan syariah untuk meningkatkan dan mengembangkan pasarnya adalah dengan membangun tingkat kepedulian atau awareness dan memberikan pengetahuan akan sistem perbankan syariah kepada masyarakat. Selain itu, juga diharapkan agar para pemaindi bisnis ini melakukan hal yang sama, dengan saling memberikan informasi dan pengetahuan tentang perbankan syariah. Para pemain di bisnis ini juga harus memiliki solusi produk yang ditawarkan secara komprehensif, atau bisa disebut sebagai end to end product solutions. Selain itu, kolaborasi antara pemainnya dengan para stakeholder sangat-sangat diharapkan berjalan sebaik mungkin.

Terakhir, perlunya peran pemerintah atau para regulator untuk membantu dalam meningkatkan pasar perbankan syariah dan peraturan yang sedikit berpihak kepada para pemain di bisnis ini dalam rangka mengembangkan perbankan syariah ini sendiri.

Apakah Anda optimis bisnis HSBC Syariah akan berkembang bagus di Indonesia?

Ya, saya sangat yakin dan optimis bahwa HSBC Syariah akan terus berkembang di Indonesia. Selain karena faktor demografi dan kondisi perbankan syariah di Indonesia yang mencerminkan pertumbuhan yang sangat baik, juga pengalaman yang dimiliki oleh HSBC di bisnis ini di Indonesia. Apalagi, untuk saat ini, tidak banyak bank asing yang memiliki perbankan syariah di Indonesia yang juga memiliki pengalaman selama HSBC. Dengan expertise seperti itulah, saya yakin HSBC syariah akan terus berkembang.

Apa yang dilakukan HSBC untuk meningkatkan pasarnya di perbankan syariah di Indonesia?

Seperti yang sudah disebutkan di atas, di antaranya membangun kepedulian atau awareness dan memberikan pengetahuan akan sistem perbankan syariah kepada masyarakat, serta memberikan produk solusi bagi para pelanggan.

HSBC Amanah juga membuka keran pembiayaan lebih luas. HSBC Amanah saat ini memang lebih masuk ke dalam pasar ritel dan korporasi. Selain itu, HSBC Amanah juga mulai mengeluarkan produk pembiayaan baru seperti warehouse financing, kredit pemilikian rumah (KPR), serta sejumlah produk berbasis akad murabahah dan mudharabah.

Untuk pasar ritel, HSBC Amanah juga masuk ke pasar yang berbeda dengan bank syariah lainnya. Segmen pasar yang dibidik HSBC Amanah adalah kalangan menengah ke atas dan terfokus di beberapa kota besar. Selain itu HSBC Amanah juga memanfaatkan banyaknya jaringan yang dimiliki untuk memberikan pelayanan terbaiknya kepada para nasabah. Sementara itu, perluasan jaringan dakan mengikuti rencana bank induk.

Pablo de HOLAN, Chairman of the Entrepreneurial Management at IE (Instituto de Empresa) Business School in Madrid, Spanyol

Dengan undangan dari International Overseas Alumni (IOA) dan program MBA di IE, Professor Pablo de Holan mengunjungi Jakarta pada tanggal 26 April 2011 untuk memberikan seminar dengan topik Becoming a Winning Entrepreneur.

Edison Lestari mewawancarai Professor Pablo Martin de Holan untuk Majalah SWA.

Apa yang menjadi kesalahan yang paling umum dalam dunia entrepreneuship dan bagaimana kita bisa menghindarinya?

Wirausaha biasanya melakukan banyak kesalahan dalam perjalanannya, tetapi yang paling sering terjadi dan yang paling berbahaya adalah kehabisan cash flow. Banyak sekali hal yang dapat menyebabkan kehabisan cash flow ini, tetapi saya dapat menyatakan kalau penyebab utamanya adalah karena para pengusaha sering overestimate akan pendapatan yang bakal diterima dan underestimate akan pengeluaran untuk menjalankan sebuah bisnis. Kalau sampai hal ini terjadi, bangkrut hanyalah masalah waktu saja.

Apa yang membuat seorang wirausahawan berhasil?

Banyak sekali faktor yang membuat seorang pengusaha sukses. Yang terpenting adalah kemampuan untuk memadukan ketahanan, dalam arti kemampuan untuk mengejar sebuah impian sekalipun berada dalam tantangan berat, serta fleksibilitas, dalam arti kemampuan untuk beradaptasi terhadap even-even yang tidak diperkirakan. Adaptasi merupakan hal yang paling krusial dalam enterpreneurship karena kita bergerak dalam lingkungan yang tidak pasti dan, oleh karena itu, kita tidak dapat merencanakannya dengan tepat sebelumnya. Itulah mengapa pengusaha harus bersikap pruden, memiliki komitmen yang fleksibel, serta meredam pengeluaran sebisa mungkin.

Kalau kita harus belajar dari seorang pengusaha, dan seorang saja, siapakah dia dan mengapa?

Para pengusaha muda di balik LinkedIn, Foursquare, dan Facebook sudah jelas sangat menarik sekali. Walaupun demikian, saya lebih menyukai belajar dari para pengusaga yang memulai bisnis dengan pertumbuhan yang baik walaupun tidak seterkenal facebook. Ok, karena anda meminta satu nama saja, saya akan katakan Mark Zuckerberg. Kita dapat belajar dari dia akan pentingnya melihat sebuah kesempatan yang bagus, mengembangkan ide secara fleksibel serta bekerja keras dalam eksekusinya. Ingat kalau biografinya disebut sebagai The Accidental Billionaires.

Anda adalah seorang Ph.D dalam manajemen strategi, seberapa pentingkah strategi dalam kaitannya dengan entrepreneurship?

Krusial sekali karena bagian utama dalam sebuah start-up adalah eksekusi ide yang dirancang untuk memenuhi sebuah kesempatan. Tanpa pemahaman akan pasar di mana kita bersaing serta posisi kita secara relatif dalam pasar tersebut, kemungkinan gagal kita akan semakin besar. Beruntungnya, tidak sulit untuk memahami dan mengaplikasikan konsep dasar strategi sehingga saya sangat mendorong para pengusaha untuk mempelajari manajemen strategi.

Seberapa pentingkah business plan dalam memulai sebuah perusahaan start-up ?

Sangat penting sekali. Business plan melatih disiplin kita untuk memikirkan hal yang mungkin terlewatkan serta memastikan kita memberikan perhatian terhadap bagian dari ide bisnis kita yang penting. Tanpa business plan, kemungkinan besar anda akan “tersesat” dan menyia-yiakan energi serta uang anda.

Bukankah Mark Zuckerberg tidak memiliki business plan pada saat dia memulai Facebook?

Sebenarnya dia memiliki business plan, tetapi kenyataan dan business plan dia sangat berbeda sekali. Perbedaan dalam kasus Facebook ini adalah kesempatan yang dia miliki jauh lebih besar dari yang dia perkirakan, ide dia jauh lebih baik daripada yang dia pikirkan, dan dia mampu mengeksekusi idenya dengan brilian, mengubah apa yang harus diubah dan mengadaptasikan business plan aslinya terhadap perubahan kenyataan. Hal ini merupakan pengecualian. Biasanya, hal yang terjadi adalah sebaliknya: kesempatan yang ada tidak sebesar yang diperkirakan, ide yang kita pikirkan ternyata lemah dan eksekusinya jauh lebih sulit dari perkiraan awal.

Andaikan semuanya sama dalam kemampuan dan sumber daya yang kita miliki, apa yang harus kita mulai: membangun bisnis tradisional atau bisnis online ?

Itu semua tergantung pada siapa anda, di mana anda tinggal, dan yang terutama, apa yang ingin anda lakukan dan apa keahlian yang anda miliki. Entrepreneurship dapat diibaratkan seperti celana: ukurannya beragam, tetapi pastikan anda memilih yang sesuai dengan anda.

Apa rahasia agar sukses pitching di depan investor?

Pikirkan sisi mereka. Anda mengerti mengapa anda membutuhkan uang mereka, tetapi anda juga harus ingat bahwa mereka harus mengerti mengapa mereka dapat mempercayakan uang mereka kepada anda. Pastikan anda menjawab semua masalah mereka. Bila hubungannya bersifat tidak simetris, dalam artian mereka memiliki apa yang anda inginkan tetapi anda tidak memiliki apa yang mereka inginkan, pitching anda tidak akan menarik bagi mereka.

Berbeda dari negara maju lainnya, venture capital dan private equity tidak terlalu aktif di Indonesia. Dengan demikian, apa tipsnya untuk mendapatkan dana?

Sama seperti para pengusaha dari belahan dunia lainnya, yaitu dengan mendapatkannya dari apa yang disebut dengan 3F: friend, family and fools, terutama di tahapan awal. Modal dari perusahaan venture capital memang sangat menarik sekali, tetapi mereka hanya dapat mendanai sejumlah kecil perusahaan saja. Bila anda yakin anda akan mendirikan perusahaan yang layak didanai VC, anda mungkin harus terbang ke kota atau negara yang banyak memiliki VC, baik di Asia maupun di Amerika.

Apakah anda menemukan korelasi antara entrepreneurship dengan pertumbuhan ekonomi dari sebuah negara?

Ya, akan tetapi itu jauh lebih kompleks dari yang kita perkirakan. Ekonomi maju memiliki lebih banyak entrepreneurship berbasiskan kesempatan dan itu hal yang wajar karena mereka memang memiliki lebih banyak kesempatan. Dengan demikian, perusahaan dapat berkontribusi terhadap pertumbuhan ekonomi ini melalui proses yang disebut sebagai creative destruction. Dengan perkataan lain, bagi negara maju, entrepreneurship merupakan penyebab sekaligus konsekuensi dari pertumbuhan sekaligus kontributor utama terhadap pertumbuhan yang berkelanjutan.

Dalam konteks ekonomi berkembang, kebanyakan entrepreneur-nya didorong oleh kebutuhan, yaitu karena dia harus mendapatkan nafkah untuk keluarganya. Tipe pengusaha seperti ini akan membantu ekonomi tetapi tidak akan semaksimal tipe creative destruction. Jelas negara berkembang membutuhkan entrepreneurship dan mereka harus mendorong entrepreneurship berbasiskan kesempatan karena tipe inilah yang akan menjadi bahan bakar untuk transformasi yang dibutuhkan oleh negara berkembang.

Dengan pengalaman mengajar di 17 negara, negara mana yang menurut anda memiliki semangat kewirausahaan dan apa yang dapat kita pelajari dari mereka?

Saya menyaksikan kalau semangat kewirausahaan di seluruh belahan dunia, sehingga kita tidak dapat mengklaim kalau negara atau etnis tertentu memiliki semangat kewirausahaan yang lebih dalam. Walaupun demikian, saya melihat kalau semangat tersebut tidak dibina di beberapa tempat sehingga mereka tidak dapat berbuat banyak. Perumpamaannya adalah seseorang yang memiliki bakat dalam olahraga tetapi tidak mendapatkan fasilitas latihan; jelas dia tidak akan dapat mengembangkan talentanya semaksimal mungkin. Sangat penting untuk membiarkan para entrepreneur mengembangkan semangat mereka, memfasilitasi bisnis mereka, membiarkan mereka mengambil resiko dan mendapatkan imbalan dari usaha mereka.

Dengan demikian, apa yang harus Indonesia perbuat untuk mendorong kewirausahaan?

Hal yang yang sangat berguna untuk mendukung semangat entrepreneurship dalam negara berkembang adalah menghilangkan hambatan yang memperlambatnya. Proses yang birokratis merupakan contoh yang paling gampang: beberapa tempat membutuhkan 2 bulan untuk mendirikan sebuah perusahaan. Secara umum, entrepreneur membutuhkan pihak yang memungkinkan mereka dapat bergerak dengan cepat, termasuk pemerintah, bank dan layanan publik. Mereka juga harus dilindungi dari apa yang disebut dengan “well-intentioned failure“. Kalau anda gagal, dan konsekuensinya melekat seumur hidup dengan anda, jelas anda akan takut memulai bisnis. Kalau saya harus menyarankan satu hal, saya akan menyarankan agar hambatan yang menghalangi entrepreneur dihilangkan segera dan kemudian fokus pada isu lainnya seperti kredit dan pendidikan kewirausahaan. Mengajari masyarakat untuk mengerti apa yang dibutuhkan untuk menjadi seorang entrepreneurdan bagaimana melakukannya adalah cara yang manjur untuk membangkitkan semangat kewirausahaan yang banyak dimiliki oleh masyarakat, tetapi mereka tidak tahu bagaimana melakukannya. ***

Boris C. Bourdin President Director PT Sari Husada produsen susu SGM

Sari Husada yang diakuisisi Danone pada tahun 2007 saat ini melakukan  beberapa riset tentang nutrisi bekerja sama dengan beberapa institusi penelitian. Salah satunya riset NutriPlanet Study sejak 2009. Riset ini mengenai studi pemetaan kondisi nutrisi dan kesehatan ibu dan anak di Indonesia. Tujuan riset ini untuk mendapatkan rekomendasi pengembangan produk nutrisi sesuai kebutuhan masyarakat. Hasil riset NutriPlanet menunjukkan bahwa malnutrisi masih menjadi masalah utama di Indonesia. Kekurangan gizi masih menjadi masalah terbesar sedangkan tren obesitas juga meningkat cepat.

Karena itu beberapa lembaga digandeng untuk melakukan pengumpulan data terkait pola asupan nutrisi balita sebagai dasar peningkatan kualitas produk serta pengembangan produk baru. Southeasy Asian Ministers of Education Organization (SEAMEO) Regional Center for Food and Nutrition, Ikatan Dokter Anak Indonesia (IDAI)-Jakarta dan Prodia, Persatuan Dokter Gizi Klinis Indonesia (PDGKI) Universitas Indonesia, Universitas Gadjah Mada dan Institut Pertanian Bogor adalah beberapa lembaga yang digandeng Sari Husada untuk melakukan penelitian.

Sebagai contoh, dengan SEAMEO Sari Husada melakukan pengumpulan data terbaru tentang pola asupan nutrisi balita. Riset dengan IDAI dan Prodia  tentang studi klinis efek probiotik dalam nutrisi bayi dengan metode gut-flora analysis pertama di Indonesia. Riset dengan PDGKI tentang efektivitas bubuk multi nutrisi pada anak usia 1-5 tahun. Riset dengan SEAFAST dan IPB tentang karakteristik nutrisi dari bahan kedelai dengan teknologi untuk menciptakan rasa yang lebih enak untuk dikonsumsi anak-anak. Selain itu Sari Husada juga bekerja sama dengan Koperasi Anak Mandiri Sejahtera (KAMAS) yang didirikan IDAI mengembangkan produk susu berbahan kedelai untuk anak yang intoleran dan alergi susu sapi.
Berbagai hasil riset dengan lembaga-lembaga tersebut telah berkontribusi dalam melahirkan beberapa produk Sari Husada terbaru. Contohnya susu anak SGM Presinutri Soya yang berbahan dasar protein kedelai sebagai alternatif nutrisi untuk anak dengan intoleransi terhadap susu sapi. Produk ini dipasarkan dengan harga terjangkau untuk masyarakat menengah ke bawah.

Tak urung Boris Bourdin pun turut mengakui manfaat jalinan kerja sama Sari Husada dengan berbagai lembaga riset tersebut. ” Inisiatif R&D kami dalam mendorong kerja sama riset dengan para ahli kesehatan lokal maupun komunitas ilmiah internasional sangat bermanfaat bagi kemajuan inovasi produk kami,” pungkas lelaki  asal Perancis yang kini jadi Presiden Direktur Sari Husada itu.

CEO ST. Moritz Penthouses & Residences sekaligus CEO Shopping Malls Group PT Lippo Karawaci Tbk, Michael Riady dijuluki sebagai ‘pria bertangan dingin’ di dunia pemasaran. Sebagai cucu dari konglomerat Andrew Riady, Michael tidak hanya ‘mendompleng’ nama besar. Ia mampu sukses dengan caranya sendiri.

Selepas lulus bidang finance dari Orange County University, California, Amerika Serikat, Michael Riady tidak langsung menjadi seorang CEO tetapi melewati tahapan proses selayaknya seorang pekerja. Michael memulainya dari posisi paling bawah. Pada 2004 dirinya mengurus ruang pemeran di Mall Metropolis, berhubungan dengan pedagang yang memakai gerobak dorong. Hal ini sebagai pembuktian bahwa dirinya bukan sekedar dirinya adalah seorang yang lahir dari keluarga Riady. Dia juga menjadi manajer proyek properti kala itu, di samping ikut berkontribusi dalam menggarap proyek Cibubur Junction, Bogor dan Kemang Village, Jakarta Selatan. “Ya saya mulai dari kecil lah. Saya mulai dari usaha paling bawah sambil pelan-pelan belajar. Bahkan, posisi itu bukan manajer. Saya mulai dari posisi sangat rendah.”

Seiring waktu, karirnya semakin menanjak dan dipercaya untuk menangani bidang properti milik keluarga Riady. Tahun 2007 hingga 2010 dianggap Michael sebagai ‘masa pembelajaran’ untuk menjadi CEO. Tahun 2007, Michael menjadi CEO St. Moritz dan pada 2010, ia menjadi CEO shopping malls group PT Lippo Karawaci Tbk. Kendati, background pendidikan Michael di bidang finance tetapi Lippo tetap mempercayakan jabatan tertinggi core business grup yang kini menjadi properti itu kepada Michael. “Finance itu kan general sekali, ada macam-macam. Itu satu kategori yang luas dan saya mengambil ke arah real estate finance,”katanya.

Michael kini bertanggung jawab akan proyek properti prestisius Lippo Grup di kawasan Jakarta Barat, St. Moritz, yang direncanakan akan menjadi kawasan elit baru di barat Jakarta. Dengan cetak biru superblock, Michael Riady sebagai generasi ketiga penerus mengatakan bahwa dirinya akan berusaha menjalankan kepercayaan yang diberikan dengan baik. St. Moritz ini berkonsep global city senilai Rp 11 Triliun di atas lahan 12 hektar.

Sebelumnya, Michael pernah ‘berkeliling’ bekerja di berbagai proyek properti Lippo, mulai dari Metropolis Town Square dan WTC Matahari Serpong di Tangerang, Cibubur Junction di Jakarta Timur, Bandung Indah Plaza di Bandung, Kemang Village di Jakarta Selatan, St Moritz di Jakarta Barat, dan kini bertanggung jawab mengelola mal-mal Lippo.

Michael yang lahir di Jakarta, September 1980 ini, mengenyam pendidikan TK dan SD reguler di Singapura, SMP Jakarta International School (JIS) di Kelapa Gading Jakarta, SMA Pelita Harapan. Lalu Michael pindah kuliah ke Los Angeles. Michael mengawali karir profesionalnya sebagai staf keuangan di Fidelity Investment yang bergerak di sektor investasi, dan perusahaan sektor hukum real estat Manatt, Phelps & Phillips Law Firm. Akhir 2003, Michael kembali ke Indonesia dan langsung bergabung dengan PT Lippo Karawaci sampai saat ini.

“Saya diberikan kepercayaan dan saya berusaha menjalankannya. Yang penting buat saya sekarang adalah apa yang sudah diberikan akan saya usahakan untuk mengerjakannya dengan baik,”tandasnya. Michael mengaku bahwa dirinya dibesarkan dalam lingkungan keluarga yang mengedepankan demokrasi sekaligus spiritual dan fokus pada bidang yang digeluti bahkan dirinya diberikan kebebasan untuk memilih bidang bisnis yang dikehendaki.

Banyak langkah dan pemikiran yang sudah diberikan pria penyuka berbagai jenis buku ini. Dirinya mengatakan bahwa terobosan yang sudah dilakukan semua karena kerjasama tim dan perusahaan. “Kita ingin benar-benar membantu mendukung terbentuknya kawasan sentra primer barat. Karena kita juga ingin mendukung pemerintah yang ingin membangun satu kawasan hub untuk business, leisure, entertainment dan lainnya,”katanya. Kehadiran St. Moritz di Jakarta Barat, menurut Michael, sebagai wujud nyata dukungan itu yang terealisasi secara fisik. Lippo adalah pengembang pertama yang sungguh-sungguh menghidupkan kawasan Jakarta Barat.

Michael kecil selalu diajarkan oleh ayahnya untuk selalu down to earth dengan tidak diperlakukan seperti keluarga yang bergelimang harta. Michael bercerita bahwa masa kecilnya tidak pernah diantar atau naik mobil sendiri, dirinya memilih berjalan kaki. “Menamatkan sekolah di luar negeri adalah salah satu cara terbaik untuk menempa sifat mandiri,”katanya.

St. Moritz sendiri nantinya akan dibangun mall terbesar di Indonesia, hotel, apartment, sekolah, rumah sakit, dan lainnya. Nantinya, Michael mengatakan bahwa mall akan lebih besar sedikit dari segi luas dari Grand Indonesia, yang sekarang ini masih sebagai mall terbesar di Indonesia. “Dengan luas yang lebih besar kita juga akan dapat pasar yang lebih luas nantinya. Karena kita akan ada Matahari generasi baru untuk segmen yang B dan Debenhams untuk B+. Dan Jadi kita tergantung, semua segmen bisa datang ke ST. Moritz,”katanya.

Apa yang dilakukan Michael lewat St. Moritz ini bukan hanya menjadi yang terbesar saja tetapi yang terpenting adalah bagaimana dirinya mampu melampui ekspektasi pasar. Menurutnya pasar sekarang ini kalau berbicara mengenai hotel bintang lima menyebut hanya di Sudirman, daerah segitiga emas. “Kenapa itu selalu jadi trendsetter. Kita harus berani menerobos pakem yang ada. Kalau orang bilang tidak bisa, menurut kita itu pasti bisa. Kita percaya bisa. Dan Lipoo ingin mencontohkan bahwa internasional hotel bisa di luar segitiga emas. Kami juga ingin menjadi benchmark properti di Indonesia,”katanya.

Langkah selanjutnya yang mengejutkan banyak orang adalah Michael berhasil menggandeng operator hotel dan pemilik hotel ternama dunia, Marriot International Inc. (MAR) untuk membangun JW Marriot di kawasan St. Moritz dan Kemang Village. Sebanyak 208 kamar akan ada di St. Moritz dan 275 kamar di Kemang Village. “Masuknya dua hotel JW Marriot ini sesuai dengan rencana Lippo untuk menghadirkan standar kualitas internasional di kedua mega proyek tersebut, juga sesuai dengan misi dan komitmen kami untuk selalu memberikan yang terbaik,”katanya.

Proses pendekatan Marriot ini dikerjakan selama hampir satu tahun. Michael rela terbang bolak balik Jakarta-Hongkong guna meluluskan rencana besar ini. “Marriot adalah hotel yang tertinggi dari yang tertinggi. Kami sangat senang akan hal ini,”katanya. Menurutnya, lokasi yang ditawarkan kepada JW Marriot saat itu yang membuat pengembang hotel ternama dunia itu tertarik masuk ke dalam St Moritz. JW Marriot di St. Moritz nantinya akan menjadi hotel tertinggi di Indonesia, dengan tinggi 65 lantai dan berada di atas perkantoran.

]]> http://swa.co.id/profile/pria-bertangan-dingin-di-dunia-marketing/feed 0 http://swa.co.id/updates/vision-solution-rilis-versi-baru-double-take-software http://swa.co.id/updates/vision-solution-rilis-versi-baru-double-take-software#comments Wed, 22 Jun 2011 05:11:43 +0000 Eddy Dwinanto Iskandar http://swa.co.id/?p=20269 ...More»]]> Perusahaan penyedia layanan dan software ketersediaan informasi Vision Solution baru-baru ini merilis produk terbarunya, Double-Take Move, RecoverNow dan Availability versi terbaru. Peningkatan pada versi 5.3 terbarunya ini meluaskan dukungan untuk lingkungan TI tervirtualisasi dan menyediakan instalasi solusi disaster recovery yang lebih cepat dan juga kemudahan bagi mesin-mesin virtual.

“Sebagai distributor utama untuk jajaran produk Double-Take Software di Indonesia, kami menawarkan value untuk mitra-mitra kami melalui kerjasama jangka panjang karena Vision Solution terus meningkatkan fitur-fitur inovatif dan fungsionalitas ke dalam produk-produk mereka,” ujar Toto A. Atmojo, GM Network dan Software Group, Virtus Technology Indonesia, distributor utama Double-Take Software di Indonesia kepada SWA minggu lalu di Jakarta.

Menurut Toto, Double-Take Availability 5.3 memungkinkan konfigurasi proteksi mesin virtual (VM) pada level host, sehingga menghilangkan kebutuhan akan pre-install software pada VM. Agent replikasi ecara otomati akan diinjeksi ke setiap VM yang diproteksi pada saat proses konfigurasi. Kombinasi pengelolaan replikasi pada tingkat host dan tingkat byte secara real time pada setiap VM dalam proteksi yang efisien serta diklaim mudah untuk dikelola.

Selain itu untuk remote availability of workload berbasis Microsoft Hyper-V, Double-Take Availability sekarang mendukung proteksi clustered Hyper-V hosts pada jaringan wide area network (WAN). Integrasi Hyper-V Clustering dan Double-Take real-time replication of data menyediakan ketersediaan unified local dan remote availability untuk Hyper-V hosts. Petugas admin juga memiliki pilihan untuk mennetukan alat IP yang akan dipakai sebagai target, sehingga menyediakan fleksibilitas yang lebih baik untuk fail-over.

Double-Take Availability 5.3 versi terbaru juga mendukung proteksi Exchange 2010 dalam lingkungan Database Availability Group (DAG) – kemampuan ini sangat penting bagi organisasi yang menginginkan implementasi disaster recovery untuk instalasi DAG pada semua lingkungan dengan bandwith terbatas.

Double-Take RecoverNow 5.3 juga meningkatkan proteksi untuk Exchange 2010 dengan kemampuan Exchange log file trimming. Double-Take 5.3 versi terbaru juga mendukung Microsoft Windows Server R2 SP1.

Versi terbaru ini juga menambahkan peningkatan kemampuan untuk full-server failover dan VM failovr untuk mengurangi potensi downtime selama proses failback. Kemampuan Double-Take 5.3 versi trbaru ini mendukung multi-job failback tasks dan kemampuan monitoring kelas enterprise. Selain itu Unified Console-nya menyediakan user interface tunggal untuk semua operasi.