SWA Online » My Article

Pintar dan Kaya

Paulus Bambang W.S — Fri, 09 Jul 2010 18:53:42 +0000

Masalah di dunia ini terjadi ketika orang bodoh terlalu yakin dan orang pintar penuh dengan keraguan — Bertrand Russell

Ternyata satu jam keterlambatan pesawat dari Balikpapan ke Jakarta tidaklah menyebalkan. Bahkan, kalau mau jujur, sejam itu terlalu singkat ketika kami mampu mengisinya dengan aktivitas yang menyenangkan. Diskusi gaya warung kopi yang tidak terstruktur tiba-tiba menjadi bergairah ketika saya, Nila dan Bugie menemukan satu fenomena antara orang yang pintar dan kaya. Kami bertiga tersentak, dan diskusi berlanjut dalam dunia maya sampai kami masuk ke dalam peraduan di rumah kami masing-masing.

Kesimpulan pertama yang kami ambil adalah membedakan antara orang kaya dan orang pintar secara contrary items. Setidaknya ada tujuh perbedaan yang mendasar, yaitu:

Pertama, orang pintar mampu menganalisis dan mengajar bagaimana menjadi kaya, membuat strategi untuk menjadi orang kaya karena ia belum bisa kaya. Adapun orang kaya itu pandai mencari orang pintar untuk menganalisis mengapa dia kaya.

Kedua, orang pintar pandai memberi jawaban untuk orang kaya, sedangkan orang kaya pandai memberi pertanyaan buat orang pintar.

Ketiga, orang pintar dalam bahasa rekan saya, Nila, memiliki competence for cash, sedangkan orang kaya memiliki cash for competence.

Keempat, orang pintar memutuskan segala sesuatu dengan rasio. Decision by head dengan pemikiran dasar ”engke kumaha”, sedangkan orang kaya memutuskan banyak hal dengan guts dan intuisi. Decision by heart, dengan pemikiran dasar ”kumaha engke”.

Kelima, orang pintar memiliki kapital tak berwujud dengan harta yang sangat terbatas (intangible capital limited assets), sedangkan orang kaya memiliki kapital berwujud dengan harta tanpa batas (tangible capital unlimited assets).

Kelima, orang pintar itu menganalisis dengan masukannya (input) biaya – cost and benefit, sedangkan orang kaya memikirkan keluaran (output) berupa keuntungan – profit and loss.

Ketujuh, orang pintar sangat memperhitungan risiko, sedangkan orang kaya menghitung peluang.

Ketika kedua faktor itu digabungkan, hasilnya lebih mencengangkan saya. Sebuah matriks yang menarik untuk dikaji lebih dalam lagi. Dengan klasifikasi matriks ordinat kaya dan absis pintar, maka ada empat tipe manusia yang sangat berbeda satu dari yang lain dengan gaya hidup dan kontribusi yang bagai bumi dan langit, sangat jauh bedanya.

Pertama, manusia yang tidak pintar alias bodoh dan tidak kaya (= miskin). Kita tidak perlu membahas karena memang tidak akan mendapatkan sesuatu pelajaran yang what to do, hanya sekelumit catatan what not to do. Ini adalah objek dari ketiga jenis manusia lain untuk dikembangkan agar masuk ke tiga kategori yang bisa berkontribusi buat masyarakat sekitar. Lebih sedih lagi kalau ada manusia yang sudah bodoh, miskin, tetapi sombong. Biasanya jadi tukang teriak di lapangan untuk program apa saja asal dapat bayaran dua puluh ribuan. Bagi yang jahat, ini sumber eksploitasi dan manipulasi.

Kedua, manusia yang pintar tetapi tidak kaya. Artinya, ia memiliki kemampuan intelektual yang tinggi, tetapi tidak mampu mengonversinya menjadi tumpukan harta. Mungkin terkena sindrom teori mengawang dan tidak down to earth atau memang idealis sehingga materi bukan menjadi tujuan hidupnya. Kekuatan intelektual menjadi passion-nya dan yang dicari adalah kemapanan akademis dan menciptakan ilmu atau teori baru atau dalam bahasa rekan diskusi saya tadi, Bugie, kepuasannya adalah kalau ilmu dan gelarnya bertambah, bukan soal hartanya yang meningkat.

Ketiga, orang yang kaya tetapi tidak pintar. Bisa karena kepemilikan alias punya the right last name alias warisan atau hoki tetapi tidak mampu menuangkan untuk membuat orang lain mendapat pencerahan. Dalam jangka pendek, keberuntungan memang bisa terjadi beberapa kali, tetapi tidak selamanya. Dalam jangka panjang bisa berbahaya kalau tidak mencoba mencari kepintaran dengan harta yang dia miliki.

Keempat, orang kaya dan pintar. Ini yang paling ideal. Mampu menerangkan mengapa ia kaya dan mampu membagikan ilmunya bagi orang yang mau mempelajarinya. Ini yang akan sustain dalam jangka panjang. Kinerjanya akan menghasilkan keluaran yang berlipat ganda dibandingkan dengan ketiga yang lain. Jangan heran, yang keempat ini akan semakin kaya dan semakin pintar. Menguasai harta dan membuatnya beranak pinak secara asimptotis.

Manusia jenis keempat akhirnya akan memilih jalur pengusaha, bukan profesional. Manusia ini memiliki keberanian dan semangat yang membuat orang biasa menjadi terkagum-kagum, tetapi tidak merasa yang ia lakukan sesuatu yang aneh. Bill Gates dan Steve Jobs adalah orang pintar yang bukan lulusan sekolah formal, tetapi bisa menjadi orang kaya yang memengaruhi dunia. Chairul Tanjung adalah contoh manusia yang berusaha dari bawah dan mampu menjadi pintar dan kaya karena kegigihan yang luar biasa. T.P. Rachmat dan Sandiaga Uno adalah sosok profesional yang akhirnya jadi pengusaha. Karena pintar, keduanya jadi kaya. Segala jalur bisa ditempuh asal memiliki kemauan dan keberanian untuk jadi pintar di bidangnya, yang akhirnya berani melompati tembok kemapanan. Berani?

*) Penulis Built to Bless dan Lead to Bless Leader.

Antara BP dan Black Swan

Edison Lestari — Fri, 09 Jul 2010 18:50:38 +0000

Dalam dekade terakhir ini, banyak peristiwa besar yang tidak diduga sebelumnya terjadi dengan dampak yang luar biasa besar. Gedung World Trade Center ditabrak pesawat yang dikendalikan teroris pada 11 September 2001, krisis finansial global terparah (sesudah Great Depression 1929) terjadi pada 2008-09, dan kebocoran minyak terbesar terjadi di Teluk Meksiko pada 20 April 2010.

Karena sulit dibayangkan akan terjadi atau belum pernah terjadi sebelumnya, manusia beranggapan sebuah peristiwa tidak akan terjadi.

Karena dalam sejarah belum pernah pesawat dipakai untuk menabrak pencakar langit, tidak ada pihak yang memperkirakannya dan tidak ada rencana untuk mencegahnya.

Karena harga properti naik terus, perbankan Amerika Serikat tidak menganggap akan terjadi krisis karena kredit properti. Pada saat harga rumah di AS terus naik, pemerintah dan rakyatnya berpendapat bahwa harga rumah tidak mungkin turun karena belum pernah terjadi dalam sejarah. Dengan dasar anggapan ini, Wall Street dengan gampang memberikan kredit properti bahkan untuk golongan yang secara teori keuangan dianggap tidak layak. Pembeli rumah juga dengan gampangnya membeli properti, padahal sebetulnya mereka tidak mampu. Mereka berani mengajukan kredit dengan keyakinan nilai rumahnya akan meningkat terus karena belum pernah terjadi harga properti jatuh. Begitu harga properti turun, Wall Street dan seluruh warga langsung menjadi korban krisis.

Karena sangat jarang sekali blowout dalam pengeboran minyak, BP beranggapan bahwa kecil sekali kemungkinan itu akan terjadi. Sampai akhirnya, pada Selasa, 20 April 2010, rig pengeboran Deepwater Horizon di Macondo 252 di Teluk Meksiko mengalami blowout. Pada 22 April, rig tersebut tenggelam ke dasar laut. Minyak mentah keluar ribuan barel setiap hari mencemari Teluk Meksiko. Tidak kurang dari 2.500 orang dan sejumlah kapal berusaha mengatasi pencemaran tersebut. Hingga saat ini, BP diperkirakan telah menghabiskan sekitar US$ 1,2 miliar (Rp 12 triliun) untuk mengatasi blowout tersebut dan dampaknya.

Peristiwa yang tidak terduga sebelumnya itu yang dipopulerkan Nassim Nicholas Taleb sebagai “black swan” dalam bukunya dengan judul yang sama. Teori ini menjelaskan peristiwa yang kemungkinannya kecil, tetapi bisa berdampak besar. Walaupun bisa berdampak besar, biasanya manusia tidak memperhatikan kemungkinan ini karena kemungkinan terjadinya kecil alias langka.

Awalnya, angsa hitam dipakai untuk melukiskan sesuatu yang diduga tidak mungkin ada. Dulu semua angsa dianggap pasti putih karena dalam sejarah belum pernah ditemukan adanya angsa hitam. Angsa hitam dianggap sebagai sesuatu yang tidak mungkin ada karena belum pernah dilaporkan terjadi sebelumnya. Setelah ditemukan adanya angsa hitam di Australia pada 1697, istilah angsa hitam dipakai untuk melukiskan sesuatu yang sebelumnya dipersepsikan tidak mungkin terjadi tetapi di kemudian hari terjadi.

Demikian pula halnya dengan BP. Sebagai salah satu perusahaan minyak terbesar di dunia, BP telah sukses melakukan ribuan pengeboran lepas pantai. Karena belum pernah terjadi blowout, mereka mengira hal itu tidak mungkin terjadi. Dalam wawancara pada 3 Mei 2010, CEO Tony Hayward mengatakan bahwa kegagalan BOP (blow out preventer – katup yang akan menutup sumur secara otomatis apabila terjadi blowout minyak atau gas pada saat pengeboran) merupakan hal yang tidak pernah terjadi sebelumnya (unprecedented). Banyak pihak yang mengkritik bahwa teknologi industri perminyakan telah mengalami teknologi yang sangat maju dalam hal eksplorasi, pengeboran dan pengolahan minyak, tetapi tidak mengalami kemajuan yang berarti dalam mengatasi kecelakaan. Sesudah hampir dua bulan, kebocoran minyak di Teluk Meksiko tersebut masih belum bisa diatasi.

Sejak kejadian di Teluk Meksiko tersebut, harga saham BP telah jatuh sekitar 50%. Saham BP diperdagangkan di New York Stock Exchange dari puncak sekitar US$ 60 di April 2010 menjadi sekitar US$ 29 pada 10 Juni.

Singkat kata, suatu peristiwa disebut sebagai angsa hitam bila merupakan hal yang luar biasa yang di masa lalu dikatakan tidak mungkin terjadi (rarity), memberikan dampak luar biasa (extreme impact), dan setelah terjadi, analisis akan membuktikan bahwa hal itu mungkin terjadi (retrospective predictability).

Untuk menghadapi angsa hitam, semua bisnis harus membangun robustness terhadap yang hal-hal negatif yang mungkin terjadi. Risiko merupakan fungsi dari pengalian kemungkinan dengan konsekuensi. Sekalipun kemungkinannya kecil, risiko akan menjadi (sangat) besar apabila faktor konsekuensinya (sangat) besar. Itu berarti, ketahuilah hal apa saja yang akan membawa konsekuensi besar bila terjadi dalam bisnis Anda. Walaupun kemungkinan terjadinya kecil, antisipasilah sejak awal. Ingat, walaupun kemungkinannya kecil, konsekuensinya bisa besar sekali di kemudian hari.

Satu hal yang penting, pandangan terhadap angsa hitam sangat dipengaruhi observer-nya. Apa yang menjadi black swan untuk seekor ayam bukanlah black swan bagi tukang jagalnya. Pelajarannya: jangan berada di posisi ayam dan identifikasikanlah titik rawan (vulnerability) yang dapat menjadi angsa hitam.

Karena banyak peristiwa angsa hitam yang sebelumnya tidak pernah terjadi, memperkirakannya merupakan hal yang tidak gampang. Untuk mengidentifikasi faktor risiko ini, counterfactual reasoning dapat menjadi tool yang membantu. Counterfactual reasoning berarti menjawab pertanyaan “what if”. Seandainya saja BP dengan serius dan cermat mempertanyakan “what if” BOP-nya gagal, mungkin mereka telah mempersiapkan semua hal untuk mencegah hal itu terjadi. Atau sekalipun terjadi, mereka telah siap mengatasinya dalam waktu segera.

Sekali lagi, peristiwa black swan merupakan peristiwa langka yang sulit diduga sebelumnya, tetapi dampaknya akan luar biasa besarnya begitu terjadi. Apakah bisnis Anda memiliki business plan untuk menghadapi angsa hitam?

*) Penulis adalah Pemerhati bidang manajemen dan pemasaran. Edison.Lestari@gmail.com

Langkah Stratejik Cina

Djoko Wintoro — Thu, 27 May 2010 06:05:36 +0000

Reformasi ekonomi Cina telah mengantarkan perusahaan Cina menjadi pengekspor global. Dalam menjalankan strategi ekspor global, Cina berusaha memperoleh perjanjian perdagangan bebas dengan negara-negara lain. Tujuan utamanya adalah untuk memelihara dan memperluas pasar ekspor produk buatan mereka dan mengurangi kendala tarif untuk produk buatan Cina memasuki pasar domestik negara lain.

Untuk alasan itu, perjanjian perdagangan bebas merupakan strategi perdagangan global yang paling digemari oleh pemerintah Cina. Perjanjian perdagangan bebas dengan Cina yang telah berlaku sampai dengan tahun 2010 antara lain dengan ASEAN, Pakistan, Selandia Baru, dan Peru. Perjanjian perdagangan bebas yang masih dalam tahap negosiasi antara lain dengan Australia, Costa Rica, Norwegia, Afrika Selatan. Sedangkan yang masih dalam studi kelayakan yaitu perjanjian perdagangan bebas Cina dengan India, Korea Selatan, dan Swiss.

Perusahaan Cina melakukan kegiatan ekspor dengan penuh komitmen dan mendapat dukungan pemerintah. Langkah stratejik ekspor yang ditempuh perusahaan Cina meliputi: penguatan budaya ekspor, penetapan sasaran negara tujuan ekspor, prioritas ekspor produk buatan Cina, dan pendanaan kegiatan ekspor.

Pemerintah Cina memberi dukungan kebijakan perdagangan internasional agar perusahaan Cina bersedia menjadi perusahaan berorientasi ekspor. Mereka harus menyadari bahwa besaran pasar global lebih besar dari pasar domestik Cina. Membangun budaya ekspor merupakan keharusan bagi setiap perusahaan pengekspor produk Cina.

Negara tujuan ekspor dibagi atas negara maju dan negara berkembang. Ekspor ke negara maju di pakai untuk memacu perusahaan Cina melakukan peningkatan kualitas produk dan inovasi produk serta membangun merek global. Ekspor ke negara berkembang dipakai untuk dengan cepat meningkatkan pangsa pasar ekspor produk buatan Cina. Alasanya, pasar domestik negara berkembang relatif memiliki kesamaan deangan karakteristik struktur pasar domestik Cina untuk kelas lokal dan kelas bawah.

Produk ekspor Cina perlu memasuki ukuran pasar besar untuk menopang pertumbuhan penjualan ekspor dan memperoleh marjin yang lebih besar dari marjin di pasar domestik Cina. Untuk itu, produk buatan Cina harus memperoleh keunggulan bersaing di pasar tujuan ekspor.

Menggunakan logik model daya saing produk buatan Cina, tahun 2010 Prasetiya Mulya Business School melakukan survei kepada 111 pimpinan perusahan Indonesia yang terdiri dari: 35% Direktur Utama, 41% Direktur, 21% General Manager, dan 3% Manajer sebagai responden. Mereka diminta untuk memberikan pendapatnya - jika dibandingkan dengan produk buatan Indonesia - tentang: daya saing produk buatan Cina, daya jual produk buatan Cina, faktor pendukung daya saing produk buatan Cina, dan fakrtor penghambat produk buatan Cina.

Pertama, sangat banyak pimpinan perusahaan Indonesia berpendapat bahwa daya saing produk buatan Cina lebih tinggi dibandingkan dengan produk buatan Indonesia â€“ 79.28% responden. Sangat sedikit yang berpendapat bahwa daya saing produk buatan Cina lebih rendah dari produk buatan Indonesia â€“ 2.70% responden.

Kedua, keunggulan daya saing produk buatan Cina di bandingkan dengan produk buatan Indonesia tercermin juga dari sangat banyaknya pimpinan perusahan Indonesia yang berpendapat bahwa daya jual produk Cina lebih tinggi dibandingkan dengan daya jual produk buatan Indonesia â€“ 85.45% responden:

Banyak faktor yang mepengaruhi daya saing produk buatan Cina dibandingkan dengan produk buatan Indonesia, yaitu: (a) faktor pendukung daya saing produk Cina, dan (b) faktor penghambat daya saing produk Cina.

Ketiga, faktor pendukung daya saing produk Cina dibandingkan dengna produk Indonesia mencakup: harga produk lebih murah, daya pikat produk, kandungan teknologi, tingkat variasi produk, tingkat inovasi produk, dan disain produk. Pendapat pimpinan perusahan Indonesia tentang faktor pendukung daya saing produk buatan Cina, yaitu: (a) Tingkat variasi produk buatan Cina lebih tinggi dari tingkat variasi produk buatan Indonesia â€“ 92.73% responden; (b) Harga produk buatan Cina lebih murah dibandingkan harga produk buatan Indoneisa â€“ 91.89% responden; (c) Tingkat inovasi produk buatan Cina lebih tinggi dari inovasi produk buatan Indonesia â€“ 87.27% responden; (d) Daya pikat produk buatan Cina lebih tinggi dari daya pikat produk buatan Indonesia –70.0% responden; (e) Disain produk buatan Cina lebih baik dari disain produk buatan Indonesia â€“70.64% responden; (f) Kandungan teknologi produk buatan Cina lebih tinggi dari kandungan teknologi produk buatan Indonesia â€“ 55% responden

Keempat, faktor penghambat daya saing produk Cina dibandingkan dengan daya saing produk Indonesia mencakup: kemanan produk, kualitas produk, daya tahan produk, dukungan garansi produk purna jual, dan keandalan produk Cina. Pendapat pimpinan perusahan Indonesia tentang faktor penghambat daya saing produk China, yaitu: (a) Keamanan produk buatan Cina lebih rendah dibandingkan dengan kemanan produk buatan Indonesia â€“ 49.09% responden; (b) Kualiats produk buatan China lebih rendah dibandingkan dengan kualitas produk buatan Indonesia â€“ 42.73% responden; (c) Daya tahan produk buatan Cina lebih rendah dibandingkan dengan daya tahan produk buatan Indonesia â€“ 49.09% responden; (d) Dukungan garansi purna jual produk buatan China lebih buruk dibandingkan dengan dukungan garansi produk buatan Indonesia – 60.36% responden; (e) Keandalan produk buatan Cina sama dengan keandalan produk buatan Indonesia â€“ 53.64% responden.

Tidak hanya di pasar domestik Indonesia produk buatan Cina memiliki daya saing dan daya jual produk yang sangat kuat tetapi juga keunggulan di belahan dunia lainya. Tahun 2008, terbukti Cina termasuk salah satu pengekspor 10 besar dunia dalam berbagai produk, antara lain: besi dan baja, peralatan telekomunikasi, komponen elektronik, produk makanan, dan produk pertanian. Prestasi ini menunjukan komitmen yang kuat dari perusahaan Cina untuk menjadi raksasa eskportir global. Hasil akhirnya, menjadikan perusahaan Cina ikut berperan penting dalam menentukan arah perdagangan global.

Penulis adalah Direktur Riset Prasetiya Mulya Business School

Hening

Arfan Pradiansyah — Fri, 14 May 2010 13:26:51 +0000

Seorang pengusaha kaya ingin memilih siapakah di antara tiga anaknya yang mampu mewarisi perusahaannya. Untuk itu, dia pun menguji ketiganya dengan cara menyembunyikan jam antiknya yang terbuat dari emas di gudangnya yang sangat besar, gelap, dan ditimbuni banyak jerami.

Anak pertama masuk dengan membawa pelita dan berusaha membongkar jerami-jerami itu dengan tangannya. Setelah seharian bekerja keras, ia belum juga menemukan jam antik ayahnya. Ia kemudian keluar dengan sangat kecewa.

Anak kedua masuk dengan membawa pelita dan tongkat pengais, berusaha membongkar dan mengais-ngais jerami dalam gudang yang gelap dan sangat besar itu. Namun setelah seharian mencari, ia tak juga berhasil menemukan jam emas antik itu.

Anak ketiga masuk ke dalam gudang itu tanpa pelita, tetapi dalam beberapa jam kemudian ia keluar dengan membawa jam antik ayahnya. Ini tentu saja sangat mengherankan kakak-kakaknya yang kemudian bertanya kepadanya di mana letak rahasianya. Si bungsu mengatakan bahwa ia masuk ke gudang itu dan duduk diam, tenang dan hening beberapa saat sampai akhirnya ia dapat mendengarkan suara tak-tik-tak jam antik ayahnya dengan jelas dan pelan-pelan ia menelusuri sumber suara itu sampai akhirnya ia tiba pada jam antik emas milik sang ayah.

Pembaca yang budiman, ternyata pendekatan kesuksesan berbeda dari pendekatan spiritualitas. Pendekatan kesuksesan mengajarkan kepada kita bahwa dalam menghadapi berbagai masalah kita harus berusaha sekeras mungkin. Kita harus mengerahkan segala daya dan upaya kita semaksimal mungkin untuk menyelesaikan masalah. Namun, pendekatan spiritual justru menggunakan metode yang berbeda. Dalam menghadapi masalah, yang harus dikendalikan adalah diri kita, bukan masalahnya. Ternyata semakin kita mengendalikan diri kita, semakin kita duduk diam dan tenang, semakin dekatlah kita kepada solusinya.

Mengapa hal ini bisa terjadi? Penjelasannya sesungguhnya sederhana saja. Berbagai persoalan dalam hidup sesungguhnya sering bersumber dari diri kita sendiri. Karena itu, ketika kita mampu duduk tenang dan diam, maka akan muncullah ketenangan dan kejernihan. Dan ketika ketenangan itu muncul, kita akan menyadari bahwa masalah itu sesungguhnya bukanlah berada di luar melainkan berakar di dalam diri kita sendiri.

Lebih dari itu, berbagai persoalan dalam hidup sesungguhnya dapat kita atasi kalau kita mau mendekati Tuhan. Ini tentu saja tidaklah mengherankan karena Tuhanlah yang menguasai setiap persoalan. Namun, Tuhan tidak dapat dicapai dalam kesibukan dan kehirukpikukan. Tuhan hanya dapat dicapai dengan keheningan.

Banyak orang yang gagal memahami pentingnya keheningan dan karenanya gagal mencapai komunikasi yang intensif dengan Tuhan. Mereka beribadah, bersembahyang dan berdoa kepada Tuhan, tetapi tidak pernah mendapatkan petunjuk apa pun. Dalam beribadah mereka sibuk berkata-kata, sedemikian sibuknya sehingga mereka tak sempat mendengarkan jawaban dari Tuhan. Ini yang membuat ibadah tersebut seakan-akan tak berbekas dalam keseharian mereka. Ini nampak dari perilaku mereka yang semakin jauh dari Tuhan.

Kalau demikian, sudah jelaslah bahwa ibadah yang mereka lakukan sesungguhnya telah gagal mencapai sasarannya. Mereka sesungguhnya tidak pernah berkomunikasi dengan Tuhan. Ketika beribadah mereka hanya sibuk dengan diri mereka sendiri. Mereka hanya berfokus pada apa yang mereka katakan dan lakukan. Mereka tidak pernah mendengar jawaban Tuhan karena mereka tidak pernah berada di dalam keheningan.

Tuhan hanya dapat dicapai dengan keheningan. Keheningan adalah prasyarat utama untuk bisa menyamakan gelombang kita dengan Tuhan. Dalam kondisi hening kita menjalin komunikasi intim dengan Tuhan. Ini berarti membiarkan-Nya merasakan apa yang ada dalam hati kita, dan Dia sebaliknya membiarkan kita merasakan apa yang ada di dalam hati-Nya. Kita bahkan tidak perlu menggunakan kata-kata kita untuk merasakan kesatuan kita dengan Tuhan.

Manusia sesungguhnya sangatlah merindukan keheningan. Keheningan itu membahagiakan. Ketika masih berada di rahim ibu, kita merasakan bahagia karena kita hidup dalam keheningan yang sempurna. Kondisi ini akan kita rasakan kembali ketika suatu waktu nanti kita menghadap Tuhan di akhir hidup kita. Namun, kehidupan kita di dunia yang penuh dengan kesibukan dan kebisingan ini sering menjauhkan kita dari kebahagiaan karena kita lupa kembali kepada kondisi awal kita, yaitu keheningan.

Keheningan sering dijauhi manusia modern yang berpendapat bahwa hening itu tidak produktif, bahwa cepat itu lebih baik, dan bahwa orang yang efektif adalah mereka yang mampu melakukan berbagai pekerjaan sekaligus. Padahal, keheningan itu sangat produktif dan sangat dinamis. Keheninganlah yang akan membawa kita kepada kejernihan pikiran. Keheningan akan memperbarui mental dan semangat kita dalam bekerja. Kuncinya adalah di sini: dalam keheningan kita sedang menyerap energi Tuhan dan mendengarkan perkataan-Nya.

*) Penulias adalah Narasumber talkshow Smart Happiness di SmartFM Network.

(diambil dari kolom “Pernik” di Majalah SWA)

Pelajaran di Balik Penarikan Produk Toyota

Edison Lestari — Fri, 30 Apr 2010 09:27:49 +0000

Kisah mass product recall acapkali terjadi dalam dunia bisnis. Pelajaran yang bisa diambil di balik kisah penarikan produk global selalu merupakan hal yang menarik dan hampir dapat dipastikan menjadi studi kasus di sekolah bisnis. Selain biaya finansial yang luar biasa besar, penarikan pasti berdampak negatif terhadap reputasi sebuah produk yang berarti membahayakan penjualannya di masa depan.

Sekitar 30 tahun lalu, tepatnya 29 September 1982, Johnson and Johnson mengalami krisis besar. Tylenol, obat sakit kepala dan demam buatan J&J, dikabarkan telah diracuni dengan sianida oleh orang yang tidak bertanggung jawab. Tujuh orang tewas di Chicago. Taruhan untuk J&J cukup besar: 31 juta botol yang beredar di masyarakat dengan nilai sekitar US$ 100 juta (uang saat itu!).

Jika Anda berada di posisi CEO, apa yang Anda lakukan? Apakah Anda berani menarik seluruh produk dari pasaran ataukah akan menunggu perkembangan lebih lanjut? J&J mengambil tindakan yang merupakan penarikan produk terbesar di dunia saat itu. J&J menarik seluruh produk Tylenol hanya dalam waktu seminggu. Jelas, penjualannya merosot untuk sesaat. Akan tetapi, mereknya dapat pulih segera. Konsumen tetap percaya terhadap merek itu. Saat ini, Tylenol tetap menjadi merek pilihan dengan pangsa pasar sekitar 35% di Amerika Serikat.

Pada 1998, peristiwa enam korban meninggal dan 73 orang sakit dihubungkan dengan kontaminasi bakteri listeria di produk daging Sara Lee. Walaupun belum terbukti dan investigasi sedang berjalan, Sara Lee menarik 15 juta pon (sekitar 6.700 ton) daging hotdog Ball Park dan daging lainnya yang diperkirakan mungkin terkontaminasi bakteri listeria. Perkiraan biaya penarikan sekitar US$ 75 juta. Chairman dan Presiden Sara Lee memasang iklan satu halaman penuh di 80 koran untuk memastikan produknya aman dan meminta konsumen mengecek daging dengan nomor batch tertentu. Dalam waktu lima bulan, produk daging Sara Lee telah dijual di 80% gerai yang menjual produk tersebut sebelum penarikan.

Levick Communications mengemukakan, parameter penarikan produk yang berhasil adalah proteksi merek. Brands are based on trust. Penarikan produk harus ditangani dengan benar sehingga konsumen akan memiliki rasa yakin terhadap produk yang sama dengan sebelumnya.

Bandingkan dengan kasus Firestone. Pada 9 Agustus 2000, Bridgestone menarik 6,5 juta ban Firestone yang dihubungkan dengan 193 laporan dengan 21 korban meninggal. Jumlah korban terus bertambah hingga menjadi 119 pada 16 Oktober 2000. Bridgestone terus membantah adanya masalah. Dalam konferensi pers, VP Bridgestone Tadakazu Harda mengatakan. â€œNo specific problem was found with the design or production method of our tiresâ€.

Profesor Michael Useem, Direktur Center for Leadership and Change Management Sekolah Bisnis Wharton, mengatakan bahwa mantra paling utama dalam manajemen krisis perusahaan adalah â€œHide nothing, tell all.â€ Sebuah perusahaan tidak mungkin terus menutupi fakta yang ada. Bukti di kemudian hari terkuak: Firestone telah mengetahui adanya masalah dengan jumlah yang tidak normal pada ban-ban tertentu 6 bulan sebelum klaim, tetapi mereka tidak berbuat apa-apa.

Dalam kasus Toyota, CEO Akio Toyoda malah perlu berminggu-minggu untuk meminta maaf dan hanya meminta maaf setelah disudutkan para jurnalis di Davos.

Dalam analisis dan wawancaranya dengan Knowledge@Wharton, Prof. Takahiro Fujimoto, seorang pakar The Toyota Way, menuturkan bahwa Toyota seharusnya mengirimkan seorang eksekutif ke AS dan meminta maaf dengan segera. Toyota jelas menunggu untuk mendapatkan keyakinan sejauh mana tanggung jawabnya, tetapi konsumen akan (salah) mengira bahwa Toyota ingin menghindari tanggung jawab tersebut.

Meminta maaf dalam posisi seorang CEO jelas berisiko tinggi. Washington State University melakukan studi yang menemukan bahwa biaya rata-rata untuk penarikan (US$ 540.000) adalah sekitar dua kali biaya rata-rata untuk menyelesaikannya secara litigasi (US$ 217.000).

Penarikan Toyota terhadap 8 jenis mobil yang merupakan 57% penjualan Toyota di AS kali ini diperkirakan mencapai 8,5 juta mobil atau sekitar 180B yen (US$ 2 miliar atau Rp 18 triliun), bahkan JP Morgan memperkirakan biayanya mencapai 500B yen (US$ 5 miliar atau Rp 45 triliun). Penarikan tersebut juga diperkirakan bakal mengurangi permintaan akan mobil Toyota sebesar 100.000 unit.

TrueCar.com, situs terkenal bagi konsumen untuk membandingkan mobil, menyatakan bahwa minat konsumen membeli Toyota menurun 12% di Januari 2010. Untuk mengatasinya, Toyota melakukan sejumlah usaha pemasaran untuk menarik hati konsumen dan calon konsumen. Pemilik mobil Toyota saat ini yang membeli mobil Toyota lainnya akan mendapat dua tahun bebas perawatan. Konsumen baru yang membeli mobil yang terkena penarikan (Corolla, Camry dan Avalon) mendapat 0% financing dan biaya leasing yang murah.

Pertanyaan dasar di balik penarikan ini adalah apakah Toyota telah mengabaikan kualitas untuk mengejar pangsa pasar global? Memang, penjualan Toyota meningkat dua kali lipat dari tahun 2000 ke 2008.

Edwards Deming, pakar manajemen kualitas, sering memperingatkan bahwa bila perusahaan fokus untuk meningkatkan keuntungan dan pangsa pasar dalam jangka pendek, kualitas produk dan layanan konsumen akan menurun dalam jangka panjang.

Dalam artikel yang sama, Prof. Fujimoto juga menyatakan bahwa pertumbuhan yang cepat saja bukanlah faktor yang menyebabkan cacatnya kualitas Toyota. Pertumbuhan yang cepat, ditambah dengan jumlah model dan meningkatnya kompleksitas setiap kendaraan karena tekanan sosial dan permintaan pasar, menambah beban pekerjaan untuk menangani masalah kualitas. Walaupun Toyota kuat dalam hal kualitas, meningkatnya kualitas secara signifikan bukan merupakan hal yang gampang ditangani. Kompleksitas yang semakin meningkat inilah yang merupakan akar masalah.

Majalah Fortune mendapuk Toyota sebagai Most Admired Company 2010 nomor 7 di seluruh dunia (dan nomor satu sebagai perusahaan bukan asal AS). Hal ini dapat dimengerti karena survei tersebut dilakukan sebelum peristiwa penarikan di akhir 2009. Akankan Toyota berhasil mempertahankan posisi itu di tahun 2011? Mari kita lihat bersama bagaimana dampak penarikan produk terhadap peringkat Toyota tahun depan.(*)

Berbisnis dengan Teduh

RH Wiwoho — Fri, 30 Apr 2010 09:24:24 +0000

Steven Pinker dalam The Stuff of Thought mengatakan pola pikir manusia pada dasarnya bersifat metaforis. Sadar atau tidak, percakapan sehari-hari kita dipenuhi metafora yang terkadang jumlahnya bisa belasan frasa setiap jamnya.

George Lakoff dan Mark Johnson dalam Metaphors We Live By mengungkapkan bahwa metafora adalah cara memahami suatu gagasan dengan cara lain Misalnya: Orang kaya di Jakarta jumlahnya â€œmembubung tinggiâ€; Harga saham â€œmenukik turunâ€ dengan drastis, dan seterusnya. Namun, metafora yang digunakan seseorang tidaklah acak. â€œThey are grounded in our embodied experienced â€“ the reality of being a person living in a body, on a planet with gravity,â€ ujar mereka. Hal itu melekat dalam tindakan, pengalaman dan realitas seseorang.

Apa yang terjadi bila metafora dipakai untuk memahami bisnis lewat pengertian â€œperangâ€? Contohnya seperti kalimat berikut:

Menjelang Natal toko-toko melakukan perang diskon.
Perusahaan itu sedang menyiapkan strategi baru dalam melakukan gerilya pemasaran.
Mereka membuat gugus tugas untuk menyerang pesaing di kota itu.
Misi pemimpin cabang di daerah ini adalah merebut kembali pelanggan yang beralih ke perusahaan lain.
Kedua perusahaan itu berkompetisi sampai titik darah penghabisan.

Daftarnya bisa diperpanjang dengan menambahkan kosakata: membidik, target, operasi, rekrut, taktik dan seterusnya yang kesemuanya itu adalah idiom dalam dunia peperangan.

Pola pikir peperangan (warfare mind set) sesungguhnya sudah lama dipakai di dunia bisnis dan manajemen. Akarnya mungkin bisa dirunut mulai dari jenderal besar seperti Sun Tsu dan Carl von Clausewitz, akademisi seperti Al Ries dan Jack Trout (1985) dengan Perang Pemasaran-nya, Gary Hamel dan C.K. Prahalad (1996) dengan Competing for the Future-nya, hingga Henry Mintzberg (2002) dengan Strategi Safari-nya. Analisis Strengths, Weaknesses, Oportunities, and Threats (SWOT), terutama pada poin kelemahan (weaknesses) dan ancaman (threats) sejatinya adalah contoh pola pikir perang.

Karena grounded in our embodied experienced â€“ menyatu dengan pengalaman/tindakan kita sehari-hari â€“ maka tidaklah mengherankan, metafora bisnis ibarat perang seperti contoh di atas mudah menggiring seseorang ke arah pola pikir kelangkaan (scarcity mind set) dan ancaman (threat). Dari sini sering timbul nafsu untuk menumpuk sumber daya alam (kumpulkan sebanyak-banyaknya selagi Anda bisa), serta tindakan menyalahgunakan sumber daya manusia (manfaatkan anak buahmu selagi masih sehat).

Strategi ini mungkin bagus untuk jangka pendek, tetapi buat jangka panjang amat melelahkan dan menimbulkan dampak buruk terhadap planet bumi beserta isinya. Bila kita merencanakan sebuah strategi berdasarkan premis kelangkaan dan ancaman, kita cenderung mengadopsi model yang mendominasi dan menghadapi â€œmusuhâ€ yang kita takuti atau tidak kita sukai lewat tindakan agresif.

Model-model seperti ini berisiko melanggengkan pola pikir memecah belah dan mengendalikan, bertarung dan mengalahkan, serta menciptakan dunia yang pilihannya hanya satu: Menang atau mati. Mereka atau kita!

Tak bisa dimungkiri bahwa model-model seperti ini barangkali cocok diadopsi di masa lalu. Namun, di era global yang saling terhubung seperti sekarang, keefektifannya mulai dipertanyakan. Kini orang mulai menyadari bahwa ketika kita â€œmenghajarâ€ apa yang kita sebut sebagai â€œmusuhâ€, sering kali dampaknya malah negatif secara keseluruhan sistem â€“ di mana kita merupakan bagian dari sistem itu.

Nampaknya sekarang sudah tidak pas lagi membangun masa depan yang kita dambakan lewat metafora dan pola pikir peperangan. Lebih baik kita pikirkan model lain yang lebih damai, bersahabat dan langgeng.

Dewasa ini timbul pemikiran yang orientasinya tidak lagi berperang, melainkan berkolaborasi. Timbul istilah yang lebih sejuk seperti: inovasi, inspirasi, imajinasi, knowledge sharing, positive change, dream, visi, tujuan (purpose), kelangsungan (sustainability), kemakmuran (prosperity), nilai (value), dan seterusnya.

Bahkan di era sekarang, metafora â€œperas santannya, buang ampasnyaâ€ dalam memperlakukan karyawan mulai disingkirkan. Pebisnis modern kini lebih suka berpikir bagaimana mengembangkan dan meningkatkan kelebihan yang dimiliki para stafnya agar bisa lebih tinggi lagi. Mereka percaya pada metafora sky is the limit. Alih-alih mengobok-obok kelemahan orang yang selain tidak bermanfaat, juga cuma menggoreskan luka dan sering menimbulkan dendam, lebih baik mencari cara untuk mengungkit (leverage) kelebihan, berkolaborasi dan menyediakan sarana yang memungkinkan hal ini terjadi. Pola manajemen Command and Control sekarang sedang bertransformasi menjadi model Coaching (baca buku saya: Double Benefit from Business Coaching: Good Company and Great Manager, 2008).

Untuk mengeksplorasi kelebihan karyawan Anda, coba simak 8 pertanyaan di bawah ini dan jawab dalam hati:

(1) Apa hal terbaik yang terjadi pada diri Anda beberapa minggu terakhir ini?

(2) Apa yang paling Anda sukai pada pekerjaan Anda?

(3) Ceritakan pada saya ketika Anda berada dalam keadaan terbaik Anda.

(4) Ceritakan pada saya tentang beberapa keberhasilan dalam hidup Anda.

(5) Ceritakan pada saya tiga kekuatan terhebat Anda.

(6) Apa yang paling menggembirakan tentang pekerjaan Anda?

(7) Siapa yang menjadi panutan terpenting dalam hidup Anda? Secara profesional? Secara pribadi? Apa hal istimewa yang Anda pelajari dari orang itu?

(8) Pada situasi bagaimana yang merupakan saat terbaik bagi Anda mempelajari sesuatu?

Sekarang tarik napas panjang. Bagaimana rasanya ketika Anda sendiri yang menjawab pertanyaan-pertanyaan di atas? Dapatkah Anda bayangkan bila Anda mengajukan pertanyaan tersebut kepada para staf Anda? Akankah mereka lebih termotivasi? Lebih berpikir positif? Lebih bergairah dalam bekerja? Lebih produktif? Lebih terjadi persahabatan di antara mereka? Dan lebih teduh suasana kantor Anda? Saya yakin Anda tahu jawabannya.

Penulis adalah President IndoNLP, perintis Neuro LinguisticProgramming di Indonesia.

(Diambil dari kolom “Pernik” di Majalah SWA)

Ada Apa denganmu, Palm?

Daniel Hadinata Saputra — Fri, 30 Apr 2010 09:17:43 +0000

Setelah Japan Airlines, dunia bisnis dikejutkan lagi dengan berita kejatuhan perusahaan legendaris. Palm Inc, sang perintis PDA, akan segera dijual. Ironis. Sebab, Palm pernah menguasai 83% pasar PDA, 72% pangsa pasar sistem operasi, dan sukses di 35 negara! Lantas, mengapa dijual?

Palm yang bermarkas di Sunnyvale-Kalifornia, AS, didirikan oleh Jeff Hawkins dan Donna Dubinsky tahun 1992. Awalnya, Palm membuat software dan aplikasi PDA seperti handwriting recognition dan file transfer untuk perusahaan lain (Tandy dll.). Setelah diakuisisi U.S. Robotics Corp tahun 1995, Palm lalu dijadikan anak usaha yang memproduksi PDA. Tahun 1997 pendapatannya menembus US$ 114 juta. Setelah bergabung dengan 3Com, pendapatannya melonjak hinga US$ 272 juta pada 1998. Tak mengherankan, banyak pujian mengalir ke Palm, di antaranya dari Business Week dan Newsweek. Bahkan pada tahun 2000, Palm masuk S&P 500, yang menunjukkan ia adalah perusahaan publik yang berpengaruh besar di AS.

Mengapa sang raksasa bisa terkapar?

Enam Faktor. 19 Maret 2010, saham Palm merosot menjadi hanya US$ 6,53. Celakanya, banyak analis yang memperkirakan saham ini bisa melorot lagi menjadi seharga kertas toilet. Hal ini tidaklah mengherankan karena Palm sudah menderita kerugian yang cukup parah sejak 2008. Dengan uang tunai US$ 500 juta â€“ sangat kecil dibanding Apple, Nokia, Google, dan lainnya â€“ kecil harapan bagi Palm untuk bisa selamat. Apa penyebabnya? Berdasarkan gejala, pengamatan penulis dan didukung riset mahaguru manajemen (Jagdis Sheth, Jim Collins dan Paul B. Carroll), kemerosotan Palm patut diduga disebabkan oleh 6 faktor:

Pertama, terlalu percaya pada kompetensi inti sehingga product-oriented. Memang banyak yang mengatakan sistem operasi WebOS-nya Palm paling canggih untuk peranti bergerak. Dan konon lebih baik dari iPhone, BlackBerry atau Android. Namun, kecanggihan tidak selalu menjamin tingkat penerimaan di pasar, karena konsumen punya keputusan pembelian yang unik. Lihat saja produk gagal, mulai dari IBM OS / 2, Sega Dreamcast, Commodore Amiga sampai ponsel Siemens. Semua produk ini begitu canggih, tetapi dilupakan konsumen. Mereka lupa bahwa konsumen membeli â€œsolusiâ€ dan bukannya sekadar canggih. iPad-nya Apple, Windows 7-nya Microsoft dan Chrome-nya Google boleh saja berinvestasi besar untuk mencoba memberikan â€œsolusiâ€. Namun, wasit yang memutuskan adalah tetap konsumen. Hal yang sama nyaris terjadi pada Teh Botol yang penjualannya menurun tiga tahun belakangan (lihat SWA 07/2010). Perusahaan ini sempat terlalu percaya terhadap kompetensi inti dan terpaku pada product-oriented. Jadinya, terlambat merespons perubahan selera konsumen yang mulai tertarik pada kemasan cup yang lebih praktis dibawa.

Kedua, rabun jauh persaingan. Melihat manisnya pasar PDA, sejak 1996 pemain besar seperti Microsoft (Windows CE) ikut masuk. Seharusnya Palm sudah bersiap-siap dari awal untuk membendung penetrasi Microsoft. Karena terlambat bereaksi, pangsa pasarnya tergerus dari 76% (April 2000) menjadi 63% (April 2001). Palm mulai merumahkan sebagian karyawannya. Akhirnya, menyerah. Pada 4 Januari 2006 Palm Treo â€œterpaksaâ€ menggandeng Windows Mobile. Di Indonesia, Indomie sempat jua mengalami masalah ini. Terlena dan akhirnya dikejar Mie Sedap. Teh Botol juga rada rabun jauh, ketika mereka menganggap remeh penjual teh franchise yang perlahan menggerogoti pasar.

Ketiga, menyangkal realitas baru. Saat BlackBerry memperkokoh posisinya dan mencuri pasar Palm, tidak ada reaksi keras dari Palm untuk bergerak dan membendung agresivitas RIM. Apakah Palm mengganggap ini hanya tren sesaat? Penulis jadi ingat saat netbook mulai merajalela. Awalnya, Toshiba dengan angkuhnya mengatakan tidak tertarik masuk ke pasar ini. Walau agak terlambat, akhirnya Toshiba masuk juga. Sayangnya, pangsa pasar mereka sudah tergerus lumayan banyak oleh Acer, Asus dan HP. Memang perubahan selera konsumen harus disikapi secara bijaksana. Teh Botol untungnya bersikap bijaksana. Munculnya teh hijau kemasan plastik dan tren antidiabetes disikapi dengan meluncurkan Joy Tea dan Teh Botol Less Sugar. Harus diakui kedua varian ini memang pas di lidah masyarakat Indonesia dan sesuai dengan realitas baru di mana konsumen lebih peduli kesehatan.

Keempat, masuk ke pasar yang dipaksakan, bukan dipicu kesempatan. Awalnya menggunakan Palm OS, lalu Windows Mobile. Tahun 2009 Palm meluncurkan sistem operasi baru WebOS berbasis Linux. Ini tentunya membingungkan para pembuat aplikasi untuk Palm, padahal salah satu alasan konsumen membeli adalah ketersediaan program aplikasi. Melisensikan WebOS ke pembuat smartphone juga sulit, karena ada Android dan Symbian. Keduanya bisa didapat gratis. Jadi, mengapa harus beli WebOS? Di Indonesia, Bir Bintang Zero adalah contoh masuk ke pasar yang dipaksakan.

Kelima, sombong karena kesuksesan terdahulu. CEO Palm Jon Rubinstein memang dikenal hebat. Kariernya dimulai dari HP, mendarat di Stardent, lalu mampir di NeXT-nya Steve Jobs sebelum berlabuh di Apple sebagai VP senior. Kontribusinya sangat besar di Apple. Mac dan iPod diyakini mendapat sentuhannya. Sampai 2008, iPod telah terjual 119 juta unit, terbesar sepanjang sejarah. Pada 2009 Majalah Fast Company mendapuknya sebagai salah satu dari 100 Most Creative People in Business. Nah, di sinilah mulai timbul masalah. Ada banyak bukti yang menunjukkan bahwa begitu seorang CEO masuk ke sampul depan majalah, saat itu pula kariernya di dunia bisnis menurun. Sukses di iPod tidak berarti sukses juga di Palm. Dia memang orang teknik dan visioner yang hebat, tetapi tidak cukup membuatnya menjadi CEO yang hebat. Apakah kesuksesan sebelumnya telah membuat Rubinstein lupa daratan? Hanya dia sendiri yang mampu menjawabnya. Hal yang sama juga bisa terjadi pada Anda dan penulis. Solusinya? Stay hungry, stay foolish.

Keenam, pemimpinnya menyalahkan faktor eksternal daripada menerima tanggung jawab. Rubinstein menyalahkan Verizon dan Sprint atas kegagalan smartphone Pre yang dirancang untuk menghantam iPhone. Memang paling gampang menyalahkan pihak lain jika kita mengalami masalah. Jarang ditemukan pemimpin yang mau menertawakan kebodohannya sendiri. Diperlukan jiwa besar dan kesadaran diri yang tinggi agar mau mengakui kesalahan.

Setitik Cahaya. Dengan pendapatan yang rendah di 2009, forecast dan pangsa pasar yang juga menurun di 2010, Palm mungkin sudah terkena technology sunset seperti Printer Dot Matriks, layar CRT dan Floppy Disk Drives. Namun, sebenarnya Palm masih punya kesempatan untuk bangkit. Dengan 400 paten yang dimiliki, Palm masih terlihat â€œcantikâ€ walaupun tidak sesegar dulu. Lagipula, Palm masih memiliki kapitalisasi pasar sebesar US$ 937 juta. Tentunya, ini masih bisa menarik investor seperti Dell (muncul di awal lalu batal), HTC dan Lenovo. Menilik HTC yang sudah puas dengan Android-nya, kemungkinan besar HTC tidak menggunakan WebOS.

Lalu, pelajaran apa yang bisa ditarik dari Palm? Tak ada yang abadi, tetapi sikap selalu waspada terhadap perubahan pasar dan tetap rendah hati dapat membantu pebisnis untuk selamat.

*Executive Advisor Business Buddy International dan pengajar Managing the Market di S-2 London School of Public Relations.

Tren Perilaku Belanja di Mal

Istijanto Oei — Mon, 05 Apr 2010 08:43:26 +0000

Pusat pembelanjaan atau mal banyak bertaburan di kota-kota besar, terutama di Jakarta. Mal-mal baru terus bermunculan. Bagi konsumen atau penikmat jalan-jalan, tentu ini kabar menggembirakan. Mereka memiliki banyak pilihan. Namun, di sisi lain, terjadi persaingan antarmal memperebutkan pengunjung. Tak ayal, pengelola mal berkepentingan menarik pengunjung menjejali malnya.

Bagaimana perilaku para pengunjung di mal? Ini juga perlu diketahui. Dalam rangka itu, sebuah survei dilakukan dengan melibatkan 512 responden yang tinggal di berbagai perumahan di Jakarta dan sekitarnya. Pengambilan sampel memakai metode cluster. Survei dilakukan sebulan penuh pada Februari 2010 oleh Consumer Survey Indonesia (CSI).

Beberapa temuan menarik dapat dikemukakan di sini. Pertama, rata-rata frekuensi kunjungan orang ke mal adalah 6,5 hari sekali dengan variasi wanita tiap 6,1 hari sekali dan pria 7,1 hari sekali. Ini mengindikasikan wanita lebih doyan ke mal dan akhir pekan menjadi waktu yang pas untuk jalan-jalan. Temuan kedua mengenai durasi di dalam mal. Hasil riset menunjukkan rata-rata tiap orang menghabiskan 3,5 jam sekali kunjungan. Angka ini kalau dikonversikan ke satu tahun menghasilkan lama kunjungan 197 jam. Artinya, selama setahun orang mengisi hidupnya selama 197 jam di mal.

â€œâ€¦ uang yang diraup mal di Jakarta dari saku seorang pengunjung adalah Rp 10.921.000 per tahunâ€

Temuan berikutnya yang menarik adalah uang yang dibelanjakan. Dalam sekali kunjungan, orang menghabiskan rata-rata Rp 194.500. Ini berarti uang yang diraup mal di Jakarta dari saku seorang pengunjung adalah Rp 10.921.000 per tahun. Kalau angka ini dikalikan dengan jumlah pengunjung mal, akan menghasilkan ukuran pasar yang fantastis. Jangan heran, di dalam mal terjadi perputaran uang yang demikian besar.

Pengelola mal sendiri selalu menampilkan keunikannya supaya menjadi daya tarik pengunjung. Demikian juga dengan keberadaan konter. Pengelola mal berkepentingan menempatkan konter-konter yang memiliki magnet atau jangkar penarik pengunjung (anchor). Urutan 10 besar konter yang berfungsi sebagai anchor dengan jawaban multiple response adalah pusat jajan atau foodcourt (60%), baju atau fashion (49%), supermarket (42%), toko buku (33%), bioskop (22%), resto atau cafÃ© (20%), toserba atau department store (11%), aksesori (8%), arena bermain atau game (8%) dan musik (7%). Di konter-konter inilah perputaran uang yang besar terjadi.

Dari segi uang yang dibelanjakan, terdapat perbedaan mencolok dari segi usia. Mereka yang masih di usia sekolah menghabiskan Rp 160.000 sekali kunjungan. Kelompok usia yang paling berani membelanjakan uangnya adalah usia 36-40 tahun, yaitu sebesar Rp 337.000. Di atas usia 40 tahun, pengeluaran menurun di kisaran Rp 177.000.

Temuan berikutnya yang juga tak kalah menarik: pengunjung mal kebanyakan tidak sendirian. Selama berkunjung ke mal, orang paling banyak pergi bersama temannya (51%), lalu dengan keluarga (39%) dan terakhir sendirian (10%). Hasil ini mengukuhkan bahwa fungsi mal bukan lagi sekadar tempat membeli. Mal sudah menjelma sebagai tempat bergaya, mencari hiburan, bersantai dan bersosialisasi. Mal memang telah menjadi gaya hidup yang sulit dipisahkan dari kaum urban dan di sini pulalah peluang bisnis dapat dikail.

Fakta Perilaku Belanja di Mal di Jakarta Tahun 2010

No.	Deskripsi	Fakta
1	Frekuensi kunjungan	6,5 hari sekali
2	Lama per kunjungan	3,5 jam
3	Uang yang dibelanjakan	Rp 194.500/orang/kunjungan
4	Anchor	foodcourt, fashion, supermarket, buku, bioskop, resto, department store, aksesori, game, musik

Hasil riset: Consumer Survey Indonesia, 2010

*Penulis adalah Eksekutif Riset Consumer Survey Indonesia, www.istijanto.com

Madonna Way

A.M. Lilik Agung — Mon, 05 Apr 2010 08:37:22 +0000

â€œLupakan Sekolah Bisnis Harvard. Para pemimpin bisnis harus belajar dari Madonna.â€ Itulah petuah cerdas yang dikemukakan Oren Harari. Lantaran petuah tersebut terlontar dari pakar manajemen terkemuka melalui bukunya Break from the Pack, maka para pemimpin bisnis global mendengarkan.

Mengapa Madonna? Inilah sosok selebritas berusia lebih dari 50 tahun (lahir 16 Agustus 1958) yang sampai kini tetap mampu mempertahankan pamornya. Jagat panggung Madonna dimulai pada 1983. Melalui berbagai strategi sekaligus kontroversi, sepanjang 27 tahun karier selebritasnya tetap berada di puncak panggung hiburan. Tidak peduli ketika Tina Turner, Whitney Houston hingga Britney Spears sedang di puncak kejayaan, tetap saja reputasi Madonna tidak tersingkirkan.

Harari membandingkan dengan berbagai raksasa industri yang pada masanya begitu digdaya, seperti GM, Kodak dan AT&T, tetapi sekarang kejayaan mereka terlipat untuk kemudian menjadi medioker di pinggir lapangan kompetisi. Padahal semasa kejayaannya tidak terlintas dalam benak setiap orang bahwa perusahaan itu bakal tumbang menghadapi persaingan. Bandingkan dengan Madonna yang tidak lagi muda lantaran termakan usia. Madonna mampu mengatasi pesaing-pesaing barunya yang jelas jauh lebih muda, lebih cantik dan lebih energik. Dengan dua strategi andal: mem-branding-kan diri secara konsisten dan mempertahankan kredibilitas. Oleh Harari strategi ini disebut penemuan kembali (reinventing).

Dalam dua bulan terakhir, negeri ini kehilangan tiga tokoh besar bisnis. Pertama wafatnya Michael Ruslim (CEO PT Astra International/AI), kemudian disusul oleh Soetjipto Sosrodjojo (pendiri Grup Sosro) dan Johannes Ferdinand Katuari (Chairman dan Direktur Grup Wings). Usia ketiga perusahaan pimpinan almarhum mirip dengan usia Madonna, lebih dari 50 tahun. Untuk konteks global, perusahaan berusia 50-an tahun jelas masih disebut usia muda. Namun untuk konteks Indonesia, usia demikian ini pantas disebut usia panjang (tua). Walaupun tua, justru sekarang ketiga perusahaan ini sedang berada di posisi puncak.

Di tangan Michael, AI menjadi perusahaan dengan aset di atas Rp 100 triliun. Sementara di tangan Sosrodjojo (juga dibantu anggota keluarga lainnya), Sosro mengalami loncatan pertumbuhan. Bahkan beberapa bulan lalu berhasil memperoleh hak waralaba jaringan McDonaldâ€™s Indonesia. Begitu pula, Katuari bersaudara dengan Grup Wings-nya layak diapresiasi. Inilah perusahaan asli Indonesia yang mampu mengibarkan bendera di negeri seberang. Adapun produk mi instannya (Mie Sedap) mampu mengubah peta persaingan mi instan yang selama puluhan tahun stagnan.

Mirip dengan Madonna, ketiga perusahaan ini menggunakan strategi penemuan kembali secara konsisten dan selalu menjaga kredibilitas. Berbicara otomotif tentu tidak bisa melepaskan diri dari produk-produk keluaran AI. Penemuan kembali terus-menerus yang dilakukan oleh Toyota menjadikan Toyota sulit dikejar pesaingnya. Toyota Innova dan Avanza menjadi barometer atas konsistensi penemuan kembali ini. Sementara aliansi strategis dengan Daihatsu menjadikan Daihatsu terkerek penjualannya dengan tidak menjegal penjualan Toyota. Bahkan Daihatsu sekarang menjadi produsen nomor dua terbesar setelah Toyota.

Grup Sosro (Grup Rekso) tidak ketinggalan dalam mengedepankan strategi penemuan kembali. Setelah sukses dengan Teh Botol Sosro, Grup Rekso mengembangkan varian lain dengan tetap bertumpu pada bahan baku teh. Muncullah Tebs, Joy Green Tea, Fruit Tea, S-Tea dan Teh Celup Sosro. Atau produk di luar teh, seperti Happy Jus, Country Choice dan Prima. Benar, Rekso hanya menjual â€œproduk kunoâ€ berbahan utama teh. Namun, dengan penemuan kembali melalui produk-produk variatif, strategi pemasaran dan jaringan distribusi, Rekso menjadi jawara utama di bidangnya.

Bagaimana dengan penemuan kembali Grup Wings? Tepat bila dikatakan produk Wings hanya pengekor produk keluaran Unilever. Namun pencapaian kinerja naik terus-menerus dan mampu menggoyang singgasana tahta Unilever merupakan pencapaian yang pantas diapresiasi. Apalagi jelajah waktu operasional Unilever di Indonesia sudah sangat tua. Bahkan lebih tua dibanding usia negara Indonesia sendiri, sedangkan Wings dimulai dari industri rumahan di Surabaya.

Penemuan kembali Wings lebih pada penetrasi pasar yang mampu dibeli oleh masyarakat sampai golongan kesrakat sekalipun. Variasi produk terus-menerus dengan ditopang distribusi dan pemasaran yang konsisten menjadikan Wings â€“ seperti namanya â€“ terbang menjelajah negeri-negeri tetangga hingga ke pelosok Timur Tengah dan sebagian Afrika. Dan untuk konteks kekinian, ujung dari penemuan kembali ini tak lain Mie Sedap yang pasarnya sungguh sedap.

Penemuan kembali bisa menemukan momentumnya apabila didukung oleh kredibilitas perusahaan. Bagaimana AI, Rekso dan Wings membangun kredibilitas perusahaan? Tak salah dimulai dari pemimpin tertingginya. Hingga sampai wafatnya, Michael Ruslim, Soetjipto Sosrodjojo dan Johannes Ferdinand Katuari menunjukkan diri sebagai pemimpin bertangan midas dengan nilai-nilai keutamaan tanpa tandingan. Nyaris tidak ada selentingan minor menyoal tentang moral, etika dan integritas dari ketiga sosok ini. Sehingga wajarlah, AI, Rekso dan Wings memiliki nama harum, tidak saja bagi karyawan, pemasok dan konsumennya. Namun juga bagi negerinya: Indonesia.

Beristirahatlah dalam damai, Pak Michael, Pak Sosrodjojo dan Pak Katuari.

*Penulis adalah trainer bisnis, Mitra Pengelola High Leap Consulting.

Crisisu Managemento

Paulus Bambang W.S — Mon, 05 Apr 2010 08:28:53 +0000

Frasa yang menjadi judul artikel ini sedang in di kalangan profesional Jepang. Bahkan dalam beberapa aspek, crisisu yang sedang dialami beberapa perusahaan otomotif ini telah menjadi tsunami di sektor bisnis. Bukan soal sekadar penarikan (recall) yang mengakibatkan kerugian besar secara finansial, melainkan badai dahsyat soal citra suatu bangsa yang sudah sangat identik dengan excellento.

Kejadian ini bukan yang pertama. Tahun 2006, Yutaka Nakagawa selaku Executive Deputy President Sony terpaksa harus membungkuk untuk meminta maaf atas terjadinya kealpaan kualitas baterai. Penarikan baterai harus dilakukan. Tahun 2008, kejadian berulang pada Japan Tobacco Food Division: ditemukan adanya pestisida di produk dumplings. Tahun 2010, giliran Akio Toyoda yang harus melakukan bungkuk hormat untuk meminta maaf, mendampingi sejumlah perusahaan otomotif Jepang yang juga terpaksa harus menarik beberapa produk karena ditemukan kesalahan karena kontrol kualitas yang tak seiring dengan dantotsu.

Crisisu para profesional berkualitas di Toyota menular ke seluruh komunitas pebisnis. Bahkan, masalah yang dihadapi Toyota sudah menjadi masalah bangsa. Seluruh rakyat terdiam, tak percaya dan tak mengerti mengapa hal itu bisa terjadi. Toyota sebagai simbol kualitas nomor wahid atau dantotsu mendadak sontak menjadi bulan-bulanan dan ejekan media Barat. Tsunami ini membuat para pemimpin harus melakukan tindakan yang revolusioner agar dampaknya tidak menjadi akut. Di inilah crisisu managemento menjadi pilar baru yang harus dimiliki pemimpin yang ingin membawa perusahaannya ke arah pertumbuhan yang lebih kuat dibandingkan sebelum terjadinya krisis.

Pemimpin yang kuat harus mengerti bahwa krisis tidak boleh dibiarkan berlarut, lebih cepat diselesaikan lebih baik. Harus segera dilakukan penanganan agar tidak berubah menjadi bola liar yang menghantam semua bagian yang seharusnya tidak berkepentingan. Akio Toyoda tahu persis. Ia tidak boleh berdiam di Toyota City. Ia harus ing ngarso sung tulodo, tampil di depan tanpa mendelegasikan kepada pihak yang secara mikro bertanggung jawab. Ia adalah pemegang tanggung gugat, dan ia harus berhadapan dengan pemangku kepentingan terbesar, yakni pelanggan dan regulator. Ia terbang ke Capitol Hill bukan untuk menyalahkan pemasok atau pihak lain, ia meminta maaf dan berjanji akan melakukan perubahan yang dramatis untuk menjamin keselamatan pelanggannya.

Kecepatan bertindak dan keberaniannnya berhadapan dengan publik dalam negeri dan internasional mengubah antipati menjadi simpati. Bangsa Jepang secara terpadu menyatakan dukungan bagi Toyota. Toyota tidak boleh bangkrut karena Toyota adalah symbol of Japanese quality bukan sekadar too big to fail. Kepercayaan ini muncul setelah pemimpin berani tampil sebagai leader, bukan sekadar administrator dan koordinator. Ini adalah sikap pertama dalam penanganan krisis yang telah berada pada posisi kritis.

Kedua, pemimpin harus secara paralel memberikan motivasi kepada seluruh karyawan dan mitra pemasok bahwa menyalahkan dan mencari kesalahan bukanlah langkah prioritas. Mengembalikan kepercayaan dan kepercayaan diri seluruh komponen di dalam perusahaan adalah prioritas. Ini adalah sikap ing madya mangun karso. Memberi motivasi bahwa krisis yang sudah menjadi kritis tidak akan menjadi apokalipto atau kiamat. â€Yes, We Canâ€ dan â€Bersama Kita Bisaâ€ harus dikumandangkan secara berulang-ulang. Stakeholders internal harus yakin pemimpinnya tahu bagaimana mengatasi persoalan. Ini yang menimbulkan motivasi untuk muncul sebagai pemenang. Motivasi bersama untuk tidak kalah oleh krisis. Motivasi bersama untuk membangun kembali puing keterpurukan menjadi fondasi menuju ke pertumbuhan baru yang lebih kuat.

Secara berlapis, dari pemimpin puncak motivasi ini harus ditularkan ke tingkat manajemen di bawahnya sampai ke setiap individu di organisasinya. Persoalan harus dibuka secara tuntas, brutal facts, tetapi dibarengi dengan brutal action plan untuk mencari langkah penyelamatan yang berorientasi jangka panjang. Kalaupun harganya berupa kerugian yang terbesar, so be it. Pemimpin harus berani amputasi dan ubah haluan dibandingkan dengan membiarkan kapal menabrak karang.

Ketiga, secara terinci dan seksama membuat kaizen yang sistematis dan cepat. Seluruh perangkat organisasi harus bergerak menuju arah yang sama. Pemimpin mengawasi dari belakang dan memastikan seluruh komponen bergerak bersama dan tidak saling menjatuhkan, tut wuri handayani, bukan tut wuri hanendangi. Reaksi cepat ini harus dikawal dengan ketat. Hasil nyata yang dirasakan pelanggan harus segera terwujud. Bukan sekadar janji. Bukti harus segera terjadi. Pemimpin menjadi inspirator dari belakang untuk memastikan semua berjalan sesuai dengan rencana.

Kenyataan hidup bahwa krisis tidak bisa dihindari. Kedatangannya sering tak terduga. Melanda siapa saja, entah siap atau tidak. Ini akan menjadi tsunami yang memorak-porandakan kredibiltas atau bahkan menjadi moment of truth baru yang semakin mengokohkan pemimpin menjadi pemimpin yang layak memimpin.

Kasus Bank Century tidak akan menjadi krisis hubungan antara lembaga eksekutif dan yudikatif, atau bahkan sampai masuk ke pemakzulan. Krisis etika di antara anggota legislatif yang saling menjatuhkan dan berdebat dengan gaya seperti di ring tinju, dengan bahasa yang tidak setara dengan tingginya dan mulianya anggota DPR, tidak menjadi krisis baru pada individu yang dicap oleh konstituennya sebagai â€tak pantas untuk 2014â€. Pengaduan Pak Susno soal markus alias makelar kasus tidak akan menjadi bola panas bagi Polri. Ini hanya bisa diselesaikan dan didinginkan kalau para petinggi yang merasa menjadi pihak yang mengemban amanah tanggung gugat segera cancut kaliwondo untuk menyelesaikan secara cepat, lugas dan transparan.

Tidak usah menggunakan konsultan yang kompleks, gali kembali nilai luhur Ki Hadjar Dewantoro, maka crisisu managemento akan menjadi ringan.

*) Penulis dua buku laris Built to Bless dan Lead to Bless Leader.

(diambil dari kolom “Pernik” di Majalah)