Chandra Wijaya, CPO, Anam Koto

Sebagai rising star di bisnis kelapa sawit, ketertarikan Chandra menekuni bisnis kelapa sawit mulai dirintis sejak tahun 1997. Alasannya, pada krisis tahun 1997 bisnis kelapa sawit tidak terkena imbasnya. Begitu pula ketika terjadi krisis global baru-baru ini, industri kelapa sawit termasuk yang paling cepat recovery. “Peluang bisnis sawit, masih sangat besar dan bisa diolah untuk berbagai kebutuhan,” katanya.

Itulah sebabnya, tahun 1997 ia men take over pabrik CPO di Pekanbaru senilai Rp 60-70 miliar, plus mengakuisisi perkebunan di Padang seluas sekitar 1.000 hektar senilai Rp 10-15 miliar. Diakuinya akuisisi tersebut terjadi secara kebetulan. Saat itu ada kredit macet koperasi petani plasma yang tidak sanggup membayar cicilan ke Bank Nagari dan Bank BNI. Dari sini ia men-takeover lahan tersebut. “Sebagian telah menghasilkan dari 600 hektar yang tertanam,” katanya.

Ia menambahkan hasil panen saat itu sekitar 500-600 ton/bulan belum maksimal. Idealnya, setiap satu hektar menghasilkan 1.000-1.200 ton/bulan. Dengan lahan seluas 600 hektar yang sudah tertanam, produksinya sekitar 800-1000 ton/bulan. Sedangkan pabrik sawit (CPO) di Pekan Baru, produksinya sekitar 60 ton/jam atau sekitar 400-600 ton/hari.

Saat ini dengan mengolala 6 ribu hektar, ia berharap produksi sekitar sekitar 1.500 ton -2000 ton/bulan. Sebelumnya hanya sekitar 1000 ton/bulan. Diakui Chandra, lahan hasil akuisisinya belum semuanya tertanam, baru sekitar 3000 hektar yang tertanam. “Tahun ini saya menargetkan produksi sekitar 1700 ton – 2.000 ton/bulan. Karena saat ini sebagian lahan masih rehabilitasi khusus untuk pemupukan dan lain-lain, sehingga hasilnya belum maksimal,” tutur Chandra.

Sayangnya Chandra enggan menyebut secara pasti nilai akuisisi lahan tersebut. Tapi investasi terbesar justru di perkebunan kelapa sawit disbanding dengan pabrik CPO. Ia memperkirakan perbandingannya sekitar 4:1 investasinya, artinya 80% untuk perkebunan, dan 20% untuk pabrik. Untuk investasi perkebunan sawit diperkirankan membutkan investasi sekitar Rp 50-60 juta/hektar.

Sedangkan untuk pengelolaam CPO, saat ini ada 4 pabrik yaitu di Riau ( 2 pabrik) dengan total kapasitas produksi sekitar 90 ton/jam, di Sumatera Utara (1 pabrik) dengan kapasitas produksi sekitar 30 ton/jam, sedangkan satu pabrik lagi di Sumatera Barat, kapasitas produksinya sekitar 34 ton/jam. ”Dengan pabrik pengelolaan CPO yang ada, saya berharap bisa memproduksi CPO sekitar 4 ribu-8 ribu ton/bulan,” katanya.

Bahkan, tahun depan ia berencana akan menambah 2 pabrik di Kalimantan Barat yang masing-masing memiliki kapasitas produksi sekitar 30 ton/bulan. “Kami akan mencoba mengembangkan pabrik tanpa kebun di Kalimantan Barat,” tambah Chandra lagi. Paling tidak hingga 2015, ia berambisi menambah 2-3 pabrik dengan kapasitas sekitar 90 ton/jam, mengingat bisnis perkebunan kelapa sawit dan pengelolaan CPO kian prospektif baik untuk pasar domestik dan pasar luar negeri.

Saat ini untuk hasil perkebunan kelapa sawit dan pengelolaan CPO dijual ke beberapa pemain besar di Indonesia seperti Smart Corporation, Musi Mas, KPN (Wilmar Group) Permata Hijau, Tunas Lampung dan lain-lain. Mengingat kebutuhan dalam negeri pasarnya masih besar, sehingga pasar dalam negeri masih menjadi target utama. Tapi, tahun depan untuk pengembangan pasar ia akan menjajaki pasar ekspor khususnya Malaysia dan Cina, rencananya sekitar 50% untuk pasar lokal dan 50% untuk pasar ekspor.

Chandra menambahkan, tahun lalu dari perkebunan kelapa sawit dan pabrik pengelolaan CPO omsetnya sekitar Rp 500- 600 miliar, yang mana sekitar 80% kontibusi berasal dari pabrik CPO dan 20% dari perkebunan. “Tahun ini, saya menargetkan pertumbuhan omset sekitar 15%-20% atau sekitar Rp 700 miliar,” tegas Chandra.

Atraksi lompatan karier anak kedelapan pasangan penjahit dari Purwodadi ini menarik. Pada 1993-2000, ia mulai dari posisi engineer, lalu engineer senior, general foreman, hingga superintendent di perusahaan pertambangan PT Freeport Indonesia. Di sinilah lulusan Fakultas Teknik Mesin Universitas Gadjah Mada, Yogyakarta (1992), ini belajar banyak tentang mesin berat. Pada tahun 2000, ia menerima tawaran bergabung dari Komatsu Asia & Pacifik Pte.Ltd. “Saya mewakili prinsipal, menjalani fungsi interface dari Komatsu di Tokyo sebagai lokasi regional dan Singapura sebagai lokasi hub dan juga sebagai distributor di Indonesia,” ujarnya tentang perannya di Komatsu.

Dua tahun di Komatsu, Hasto memutuskan bergabung dengan Trakindo (2002). Di sini ia mengawali karier sebagai Manajer Maintenance Engineering. Seperti di perusahaan sebelumnya, ia hanya bertahan dua tahun. Ia memutuskan keluar dengan posisi terakhir sebagai Asiten Manajer General Operations. Saat itu usianya telah mencapai 37 tahun. Pada 2004, ia bergabung dengan GE International Operations dengan posisi sebagai Direktur Pengembangan Pasar untuk Indonesia. Yang lebih fantastis, pada 2006 ia diangkat sebagai Chairman GE Volunteers Council, Indonesia. Selama 2004-06 ini posisi Hasto tak sekadar eksekutif kelas menengah, tetapi sudah masuk jenjang top eksekutif.

Namun, jabatan itu tak membuatnya terhenti. Pada 2008, Hasto lagi-lagi keluar dari perusahaan dan bergabung kembali dengan Trakindo dan didapuk menjadi Direktur Pengelola Sewatama. “Visi beliau (pendiri Trakindo), yang ingin menjadikan perusahaan ini kelas dunia dan menjaring sebanyak-banyaknya tenaga kerja lokal, membuat saya mau kembali lagi ke sini, ” ujar Hasto beralasan. Setelah tiga tahun di Sewatama, Hasto dipercaya mengomandani perusahaan atau menjadi Presdir Sewatama sejak Februari 2011.

Hasto mengungkapkan, kunci keberhasilannya dalam karier adalah selalu merasa bodoh dan menjaga kredibilitas. “Sangat penting supaya kita tetap menjadi orang yang trustworthy. Kalau sudah terbeli dengan harta, kita sudah tidak memiliki kredibilitas,” ujarnya tegas. Salah satunya, dengan tidak berhubungan langsung dengan pemasok. “Begitu mereka tahu saya tidak bermain seperti itu, mereka mundur sendiri,” ujar pria kelahiran 25 Desember 1967 ini.

Di mata Hasto, sering pindah kerja memberi jalan kepadanya untuk belajar banyak hal. “Bukan hanya dari sisi kontribusi, tetapi juga dari sisi learning,” ujarnya. Ia mencontohkan di GE, ia banyak belajar tentang pemasaran. ”Bahkan, saya pernah terlibat dalam satu tim untuk men-training GE Leaders di GE Asia Tenggara,” ujar peraih peraih 6-Sigma Green Belt Training GE ini bangga. Yang jelas, dari pengalamannya tersebut, ia menyimpulkan, ilmu sebagus apa pun, pada saat diaplikasikan, butuh fleksibilitas. ”Karena, tim kita belum tentu memiliki pemikiran yang sama dengan apa yang kita pikirkan,” ujar peserta Harvard Business School Executive Education, Boston, ini.

Terkait dengan visi pemegang saham Sewatama menjadi penyedia solusi kelistrikan, langkah awal yang dilakukan adalah mengakuisisi 20% saham PT Meppogen-IPP (Gas Power Plant) yang beroperasi di Sumatera Selatan. Akuisisi berlangsung tahun 2010. Selain itu, di bawah kepemimpinannya, perusahaan yang memiliki 1.100 karyawan ini memperluas pasar tidak hanya PLN — mitra kerja sejak 1995 –, tetapi juga pada area pertambangan, konstruksi dan properti. Namun, pada 2011 ini, Sewatama dan PLN menjalin kerja sama besar dalam bentuk penyediaan pembangkit listrik diesel 40 Megawatt untuk memenuhi kebutuhan listrik di Teluk Lembu, Riau. Bandingkan dengan tahun lalu, di mana PLN hanya meminta Sewatama membangun pembangkit listik 20 Megawatt di Kalimantan Selatan, Kalimantan Tengah, dan Lampung.

Aksinya yang lain adalah mendirikan dua anak perusahaan di bidang thermal dan energi terbaru, yakni PT Pradipa Aryasatya dan PT Nagata Bisma Shakti. Tak hanya itu, Sewatama memulai inisiatif pengembangan Pembangkit Listrik Mini Hidro di Indonesia Timur dengan kapasitas hingga 50 Megawatt. Pengembangan tersebut menggunakan dana bantuan dari International Finance Corporation dengan mitra PT Jaya Dinamika Geohidroteknika. Bahkan, sejak awal 2011, Sewatama telah menambah pilar bisnis utama, yaitu Operations and Maintenance (OM). Pilar itu melengkapi Divisi Temporary Power dan Pillar. Pelayanan Divisi OM dilakukan pada operasi dan perawatan mesin-mesin ataupun power plant.

Dengan ekspansi ini, tak mengherankan, pertumbuhan bisnis Sewatama mencapai 3-4 kali Produk Domestik Bruto Indonesia. “Artinya, kalau PDB kita berada di level 6%, berarti pertumbuhan kami 21% -24%,” ujar Hasto bangga.

Edi Prayitno Hirsam, Head of Temporary Power Sewatama, dan Vernon Sapalatua, Vice President Divisi Bisnis PT Rekadaya Elektrika, menilai Hasto sebagai sosok yang berani (agresif) dan sangat menjaga integritas. Menurut Edi, Hasto adalah sosok yang berani mengungkapkan visinya dengan jelas secara internal dan eksternal. Di sisi lain, Vernon menyarankan agar Sewatama mulai memperhatikan pemanfaatan teknologi dalam negeri semaksimal mungkin.(***)

Reportase: Siti Ruslina

Jeli membaca peluang. Itulah ungkapan yang paling tepat untuk menggambarkan sosok Sukianto. Kejelian pria kelahiran Medan 18 Januari 1968 ini dalam membaca peluang bisnis telah mengubah jalan hidupnya, dari hanya sebagai karyawan biasa menjadi pengusaha yang sangat sukses.

Tahun 1986, karena keterbatasan biaya, Sukianto tak bisa melanjutkan pendidikannya ke jenjang yang lebih tinggi. Dengan mengantongi ijazah SMA, ia nekat merantau ke Jakarta untuk membantu pamannya yang memiliki usaha kelontong. “Saya berasal dari keluarga yang kurang mampu. Keinginan melanjutkan sekolah terpaksa harus saya pendam karena keterbatasan biaya,” ujar Sukianto mengenang.

Datang ke Jakarta, Sukianto membawa ambisi yang sangat besar, yaitu memperbaiki perekonomian dia dan keluarganya. Namun, ia pun sangat sadar bahwa ia punya banyak keterbatasan, termasuk minimnya bekal pendidikan.

Akan tetapi, Sukianto tidak mau menyerah pada keadaan. Ia sangat percaya, jika ia mau berusaha dengan mengerahkan seluruh kemampuan terbaiknya, hasilnya akan berbuah manis. Prinsip tersebut juga ia terapkan selama menjadi karyawan di bagian pemasaran PT Gunung Mas. Terbukti ia berhasil menjadi salah seorang karyawan yang melejit prestasinya.

Akhir tahun 1990, suami Sherly S. ini menapaki babak baru dalam perjalanan hidupnya. Bermodal uang tabungannya, ia memberanikan diri pindah kuadran menjadi pengusaha dengan mengibarkan bendera PT Multi Lestari (ML). Yang menarik, bisnis yang dipilihnya berhubungan dengan kebutuhan rumah tangga, khususnya dapur, yaitu menjual selang dan regulator gas. “Ide awal bisnis ini sebenarnya dari adik saya yang bekerja di perusahaan sejenis. Kami melihat bisnis ini cukup menguntungkan dan potensinya sangat besar,” ungkap Sukianto.

Langkah yang dilakukan Sukianto terbilang cukup nekat. Maklum, kala itu kompor gas belum menjadi pilihan masyarakat untuk keperluan memasak. Harga minyak tanah masih jauh di bawah karena mendapat subsidi dari pemerintah.

Namun, fakta tersebut tak membuat Sukianto patah semangat. Dia mengatakan, di luar negeri, gas sudah menjadi pilihan utama sebagai bahan bakar di dapur. “Saya percaya, tren itu juga akan berlaku di Indonesia,” ujar Sukianto meyakinkan dirinya ketika itu.

Sukianto membangun usahanya secara bertahap. “Awalnya kami hanya sebagai pedagang,” tutur ayah dua anak ini. ML mulanya hanya memasarkan produk yang dibeli dari importir. Produk itu kemudian dikemas ulang dan di-branding dengan menggunakan merek Gascomp. ML sendiri fokus dalam hal pemasaran yang saat itu lebih banyak dilakukan dengan pola direct selling dibanding pemasaran melalui peritel.

Gascomp mendapat sambutan pasar yang cukup baik. “Hampir tak ada hambatan berarti yang kami temui kala pertama memasarkan produk ini, karena kami hanya membidik kota besar pada tahap awal,” ujarnya lagi.

Melihat perkembangan yang cukup baik, tahun 1992, ML mulai mengimpor sendiri barang-barang yang dipasarkannya. Dengan pola ini, ML semakin gencar memasarkan produknya, karena bisa mengelola sendiri stok barang yang dimiliki. Perkembangan selanjutnya, ML mulai membuat desain dan inovasi sendiri, walaupun produksinya tetap dilakukan di luar negeri. “Kami mengembangkan usaha ini secara bertahap,” Sukianto menambahkan.

Memasuki era tahun 2000-an, pasar semakin berkembang, sehingga persaingan pun kian tajam. Menyikapi kondisi ini, ML harus lebih efisien. Maka, sejak tahun 2001, ML memindahkan produksi barangnya ke Indonesia. “Kami harus efisien dalam hal biaya karena persaingan mulai ketat,” kata Sukianto seraya menambahkan, biaya produksi di Indonesia bisa ditekan lebih rendah.

Walau proses produksi dilakukan di pabrik milik orang lain, lanjutnya, ML tetap memberlakukan quality control yang ketat. Bagi Sukianto, kualitas merupakan hal yang paling penting dan tidak bisa ditawar. Menurutnya, Gascomp dapat berkembang dan menjadi besar hingga sekarang karena konsisten dalam mempertahankan kualitas produknya.

Tahun 2006, kala pemerintah menggulirkan kebijakan konversi minyak tanah ke gas menjadi berkah bagi ML. Apalagi ML merupakan salah satu dari tiga perusahaan yang ditunjuk pemerintah sebagai pemasok tabung gas dan perlengkapannya dalam program konversi tersebut. Total hingga saat ini sudah lebih dari 15 juta paket (kompor, selang, regulator dan tabung gas) yang dipasarkan ML lewat jalur konversi tersebut.

Bersamaan dengan itu, ML pun menggelontorkan investasi untuk membangun pabrik di kawasan Jababeka, Bekasi. Tahun 2008, ML membuka pabrik kedua yang masih berlokasi di kawasan yang sama. “Total investasi yang sudah kami benamkan mencapai Rp 65 miliar,” Sukianto mengakui.

Bersamaan dengan beroperasinya pabrik kedua, ML merambah ke beberapa produk home appliance lainnya, seperti kompor gas, rice cooker, exhaust dan tabung gas ukuran 3 kg. Sukianto menyebutkan, ketika membangun pabrik sendiri, ML banyak belajar soal teknologi dari perusahaan asal Italia. Selain itu, ML pun menerapkan sistem manajemen mutu ISO 9001:2008. “Kami ingin semua proses sesuai standar agar bisa menghasilkan produk yang bermutu,” ia menegaskan.

Sekarang posisi ML di bisnis ini sudah cukup mapan dan disegani. Pasalnya, selama ini ML mampu mempertahankan kualitas produknya sehingga terus mendapat kepercayaan baik dari konsumen maupun peritel. “Kami tidak ingin bersaing dalam hal harga. Bagi kami yang paling utama adalah kualitas,” ia menandaskan.

Bukti bahwa ML sangat mengutamakan kualitas adalah kala pemerintah memberlakukan Standar Nasional Industri (SNI) tahun 2004. ML merupakan satu-satunya perusahaan yang melakukan penarikan produk dari pasaran hanya untuk melengkapi kode SNI pada produknya. “Biaya penarikan produk tergolong cukup besar, hingga Rp 6 miliar. Kami hanya ingin menaati aturan yang berlaku,” kata Sukianto lagi.

Menurutnya, untuk sampai pada posisi saat ini bukanlah perkara mudah. Pada awal perjalanannya ML hampir tidak menemukan hambatan yang berarti, tetapi ketika krisis moneter melanda negeri ini tahun 1997-1998, ML terkena imbas yang sangat parah. “Utang kami gagal bayar,” ungkap Sukianto.

Namun, Sukianto masih memiliki optimisme yang sangat tinggi. “Kami memutuskan untuk menjadwal ulang utang ketimbang harus pailit, karena kami masih bisa mencetak laba,” ujarnya. Seluruh utang, baik utang dalam negeri maupun luar negeri dijadwal ulang. “Tiga tahun kemudian kami sudah bisa rebound,” ia menjelaskan.

Menurut Jahja B. Soenarjo, bisnis regulator dan selang gas merupakan bisnis yang sangat menarik. Bisnis ini berkembang sangat pesat dalam beberapa tahun terakhir seiring bergulirnya kebijakan pemerintah tentang konversi minyak tanah ke gas. “Bisnis ini mempunyai potensi yang sangat besar ke depan,” ungkap Chief Operation Officer Dirextion Consulting ini.

Akan tetapi, lanjutnya, persaingan di kategori produk ini juga sangat ketat. “Ada lebih dari 80 merek yang beredar,” ujarnya. Maka, Jahja menyarankan agar Gascomp tetap konsisten menggarap pasar yang sudah ditekuninya selama ini, yaitu segmen menengah. “Gascomp jangan terjebak masuk ke segmen yang lebih bawah, karena bisa merusak pasar yang sudah ada.”

Sukianto sependapat dengan Jahja. Dia mengatakan, beberapa tahun lalu, ML memang pernah mencoba masuk ke segmen yang lebih bawah dengan mengusung merek yang berbeda. Namun kenyataannya, keberadaan merek tersebut malah menjadi beban. “Akhirnya sekarang kami putuskan hanya menggunakan merek Gascomp,” katanya.

Sejak tahun lalu, Sukianto melakukan spin off di perusahaanya. Dia membentuk satu perusahaan baru yaitu PT Gascomp Indonesia (GI) yang ditujukan sebagai badan hukum yang memasarkan produk Gascomp. “Multi Lestari hanya fokus dalam hal produksi, termasuk memproduksi produk orang lain.”

Dia menambahkan, untuk mengutilisasi mesin yang dimiliki, sejak tahun lalu, ML menerima pesanan produksi dari merek lain, baik dari dalam negeri maupun luar negeri. “Kapasitas terpasang kami cukup besar, harus dimaksimalkan,” kata Sukianto.

Dengan terbentuknya Gascomp, pola distribusi yang digunakan Gascomp mengalami perubahan. Khusus di Pulau Jawa dan beberapa wilayah Sumatera, Gascomp menggunakan pola distribusi langsung dengan mengandalkan kantor cabang yang kini berjumlah 17. Kantor cabang itu tak hanya sebagai gudang dan pusat pemasaran, tetapi juga menjadi pusat layanan produk Gascomp. “Kami ingin lebih dekat dengan konsumen,” ujar Sukianto.

Jahja menambahkan, distribusi memang berperan sangat penting di bisnis ini. Menurutnya, langkah Gascomp untuk meningkatkan distribusinya sangatlah tepat. “Karena produk yang beredar sangat banyak, maka distribusi menjadi sangat penting. Konsumen harus mudah mendapatkan produk Gascomp,” ujarnya.

Menurut Jahja, langkah yang harus dilakukan Gascomp adalah mengedukasi pasar. Dia menyebutkan, saat ini masyarakat belum paham soal karekteristik produk selang dan regulator gas. “Produk ini punya daur hidup agar tetap aman digunakan. Jangan tunggu rusak baru diganti,” kata Jahja, yang menyarankan agar Gascomp lebih gencar lagi mengedukasi, khususnya lewat jalur below the line agar dapat langsung menyentuh target pasar dan konsumen.

Ke depan, Sukianto mengungkapkan, perusahaannya akan tetap konsisten dalam mengembangkan pasar. Masa depan merek Gascomp sangatlah baik. Ini bisa dilihat dari kontribusi penjualan yang mulai berimbang antara produk kompor, selang dan regulator gas. “Kami akan terus berinovasi untuk menghasilkan produk berkualitas dengan harga bersaing,” katanya menegaskan.

Sukianto berencana pula menjadikan Gascomp sebagai merek global. Saat ini ia mulai menjajaki memasarkan Gascomp ke luar negeri. “Kami sedang menjajaki ke beberapa negara Timur Tengah dan Asia Tenggara. Tapi fokus kami tetap di pasar dalam negeri.”

]]> http://swa.co.id/uncategorized/raja-selang-dan-regulator-gas/feed 0 http://swa.co.id/entrepreneur/jagoan-furnitur-hotel-bintang-7 http://swa.co.id/entrepreneur/jagoan-furnitur-hotel-bintang-7#comments Thu, 08 Dec 2011 10:29:57 +0000 Eva Martha Rahayu http://swa.co.id/?p=24898 ...More»]]> Bermodal warisan 4 kg emas, empat bersaudara ini berhasil menembus pasar mebel premium internasional. Inilah liku-liku mereka menaklukkan jaringan hotel dan properti mewah dunia.

Jangan gentar dengan nama-nama besar di dunia. Setidaknya itulah pesan moral yang bisa diteladani dari keberhasilan keluarga Enggalhardjo menaklukkan bisnis furnitur premium di mancanegara. Produk mebel merek Saniharto buatan wong Semarang ini sudah menghiasi banyak hotel bintang 7 dan gedung supermewah di Amerika Serikat, Prancis, Jepang dan Mesir seperti Hotel St. Regis, Hotel Four Seasons, Hotel Alexis, Hotel Ritz-Carlton, Hotel Wynn, serta Taj Mahal Palace & Tower. Bahkan, menyuplai panel-panel yang digunakan Baker Furniture, perusahaan mebel premium asal Inggris.

Bagaimana reputasinya di Tanah Air? Hingga kini, pemasaran mebel Saniharto 40% untuk ekspor, sedangkan pasar domestik 60%. Meski demikian, produk-produknya hanya dipajang di tempat-tempat elite. Sebut saja di Hotel Mulia, Pakubuwono Residence, Senayan City, SCTV Tower, Trans Studio Hotel Bandung, Apartemen The Peak, Hotel Shangri-La Jakarta, serta Hotel Sheraton Surabaya.

Beberapa konglomerat Indonesia juga terpincut mebel Saniharto. Di antaranya, Fofo Sariatmadja, bos SCTV (untuk mengisi rumah pribadi di Australia); Trihatma Kusuma Haliman, pemilik Grup Agung Podomoro (untuk kediamannya di Jakarta); serta Chairul Tanjung, bos Grup Para (untuk tempat tinggalnya di Singapura).

Siapakah sosok di balik keberhasilan Saniharto menembus pasar dunia?

Mereka adalah empat bersaudara keluarga Enggalhardjo: Santoso, Yani, Harsono dan Winarto. Merek Saniharto pun diambil dari singkatan nama mereka. Meski terkesan ndeso, merek ini membawa hoki. “Beberapa klien di luar negeri sering menyarankan kami untuk ganti merek menjadi nama yang berbau internasional. Tapi, kami tetap pakai Saniharto. Yang penting kan kualitasnya, bukan namanya,” kata Harsono yang didapuk sebagai CEO perusahaan keluarga tersebut, PT Saniharto Enggalhardjo (SE).

Diceritakan Harsono, usaha mebel ini dirintis tahun 1990. Kala itu orang tua mereka yang memiliki toko emas meninggal dunia dan mewariskan 4 kg emas. Lalu, mereka sepakat mendirikan usaha bersama dari modal 4 kg emas tadi. Berdirilah SE. Uniknya, perusahaan baru ini tidak bergerak lagi di usaha terkait emas, melainkan perkayuan. Mengapa? “Kebetulan saat itu kami mendapat limpahan proyek dari teman Yani di PT Palma, perusahaan besar perkayuan, untuk produsen vinir mebel mewah, untuk memproduksi 100 kubik slash vinir (kayu tipis-tipis hasil sayatan),” ujar Harsono mengenang.

Modal 4 kg emas digunakan untuk membangun pabrik seluas 7.000 m2 di Sayung, 12,9 km dari Semarang. Selain itu, untuk membayar upah 50 karyawan dan membeli mesin dari Italia. Lantaran modal tidak cukup, Harsono mencari kredit bank dan mendapat US$ 500 untuk letter of credit yang diperpanjang.

Produksi perdana dimulai tahun 1991. Itu pun tidak semanis yang diharapkan. Bagaimana tidak, untuk menghasilkan slash vinir satu kubik saja butuh waktu seharian. Namun, keempat bersaudara ini berani maju sehingga menyanggupi permintaan 100 kubik slash vinir dari Palma yang harus diselesaikan dalam tempo tiga bulan. Tidak dinyana order kedua datang dari PT Wintrad pada Juni 1991. Tidak tanggung-tanggung, mereka diminta memproduksi 500 kubik slash vinir senilai US$ 600 ribu. Untungnya, baik Palma maupun Wintrad bersedia memberikan uang muka 50% untuk biaya produksi.

Kepercayaan dua pelanggan dan kenyataan bahwa produk slash vinir Saniharto merupakan pionir di industri ini membuat usaha empat bersaudara ini terus berkembang. Sampai 1993, lima pelanggan dari kalangan korporat pun datang mengorder.

Agar produk makin diterima pasar, inovasi ditempuh. Dari slash vinir dikembangkan menjadi vinir yang menempel di kayu MDF dan kayu lapis (plywood). Hasilnya memuaskan. Produk baru itu mendapat sambutan antusias pelanggan. Order pun datang dari pabrik mebel di Jakarta dan Surabaya, seperti Ligna dan Sigma. “Saya mendapatkan order dari pabrik besar dengan cara door- to-door,” kata Harsono.

Tahun 1993 kemampuan Saniharto dalam produksi olahan kayu vinir makin berkembang. Mereka pun membuat vinir dengan inlay: menggambar di atas vinir, seperti mosaik, bahkan wajah orang. Harsono mengklaim vinir inlay jarang diproduksi pihak lain. Hasilnya bisa ditebak: produk makin menarik, order pun datang silih berganti, di antaranya dari perusahaan mebel Furinaka, Palma dan Ligna.

Boleh dibilang, sejak awal berdiri produksi Saniharto mengolah vinir adalah untuk menghasilkan papan-papan kayu berkualitas sebagai bahan pembuatan mebel yang dipesan oleh para produsen furnitur. Saat booming bisnis properti tahun 1995-96, Saniharto mendapat berkah. Sejak itu, perusahaan yang telah memiliki 250 pegawai tersebut mulai memproduksi pintu kayu yang sudah di-finishing, jadi tidak polos lagi seperti sebelumnya.

Didorong keinginan mempromosikan ke wilayah yang lebih luas, Saniharto pun rajin ikut pameran. Hasilnya, tidak sia-sia. Mereka dipercaya mengerjakan pembuatan pintu apartemen di 30 tower di Jakarta, antara lain Apartemen Oasis (empat tower), West Wood (dua tower) dan Mitra Bahari (4 tower). Tak ketinggalan order pintu inlay dari Hotel Sheraton Surabaya. Untuk mendukung ini semua, Saniharto meluaskan pabriknya dari 7.000 m2 menjadi 5 hektare, sehingga lahannya juga ditambah dari 3 ha menjadi 15 ha.

Tak puas hanya membuat pintu mewah, Harsono tergiur merambah bisnis mebel. Lalu, dia belajar kepada Benny, temannya di Semarang yang menjadi pengusaha furnitur dan telah menjelajahi pasar ekspor. Setelah belajar ilmu mebel cukup memadai, Harsono memberanikan diri mengikuti Pameran Produk Ekspor yang digelar Departemen Perdagangan pada Oktober 1996. Waktu itu Saniharto memamerkan karya meja Louis (hasil berguru pada Benny). Di luar dugaan, ada pengunjung yang tertarik. Namanya Jane, orang kepercayaan Joko Tjandra, konglomerat Grup Mulia yang berjaya di rezim Orde Baru.

Tidak disangka, Joko Tjandra ingin bertemu Harsono. “Akhirnya saya bertemu dengan Pak Joko Tjandra dan beliau kasih proyek untuk membuat pintu dan mebel 1.000 kamar Hotel Mulia di Senayan dalam waktu hanya sembilan bulan. Saya mesem saja dan beliau marah dikira main-main,” kata Harsono mengenang. Ketika itu, tambahnya, Joko mengkritik brosur Saniharto yang dinilai jelek.

Saniharto menyanggupi proyek presitisius itu. Agar pengerjaannya cepat, semua kayu diimpor. Saniharto berhasil mengerjakan perabotan untuk 650 kamar Hotel Mulia Senayan selama 9,5 bulan. Pesanan berbagai furnitur — 1.000 unit lebih meja kopi, 800 unit lemari TV, ribuan tempat tidur, 5.000 pintu (pintu masuk, pintu kamar mandi, pintu penghubung, kusen pintu, serta pintu kloset), bahkan 8.000 panel untuk kebutuhan hotel yang ditujukan bagi penyambutan atlet-atlet SEA Games kala itu bisa diselesaikan. Joko pun puas dengan hasil garapan mebel buatan Semarang itu.

Krisis moneter 1997-98 datang melibas bisnis Saniharto. Mereka sepi proyek di dalam negeri. “Kami hanya menyelesaikan proyek-proyek lama yang molor dan tersendat,” ungkapnya. Dengan kondisi itu, pihaknya mulai memikirkan apa lagi yang harus dikerjakan ke depan. Lantas, diputuskan untuk fokus menggeluti bisnis mebel saja. Dari proyek Hotel Mulia itulah, mereka belajar banyak membuat furnitur kelas atas. “Saya akui itu lompatan besar kami,” Harsono menegaskan.

Saat krismon, Saniharto mulai agresif menggarap pasar ekspor, tepatnya mengirim produk panel ke pabrikan. Panel ini digunakan di pabrikan untuk membuat furnitur dan produk apa pun dari kayu.

Tahun 1998 bisnis Saniharto terbilang stagnan. “Bisa membayar pegawai saja sudah untung,” tutur Harsono. Namun, Dewi Fortuna masih berpihak padanya. Kala itu ada klien di luar negeri yang membayar terlambat, manakala nilai US$ melambung. “Begitu bayar, klien minta diskon, saya kasih 20% karena posisi US$ 1 saat itu Rp 13 ribu. Saya kaget duit kok jadi banyak, sehingga masih dapat membiayai operasional perusahaan,” dia menguraikan. Sejak itu pasar ekspor fokus digarap. Saniharto serius mengikuti pameran. Tahun 1998-99 kondisi pameran perdagangan masih sepi. Hingga akhirnya Harsono bertemu orang Indonesia yang mendapat proyek di AS tahun 1999. Malang, “Ternyata orang itu penipu, ada proyek pengadaan mebel di dua Hotel Holiday Inn di Karibia dan Florida tidak dibayar penuh. Mereka cuma bayar 40% dan saya rugi 60%.”

Namun, mereka tak luruh. Tahun 2000 Saniharto mengikuti pameran Koln Messe, Jerman. “Di sana, saya mengenal banyak perusahaan besar, termasuk perusahaan di Dubai,” ucap Harsono. Tak dinyana, di pameran itu, dia bertemu dengan klien lamanya, Enso, desainer mebel asal Italia. Enso pun mulai order barang, meski sedikit. Sukses pameran di Eropa, Saniharto merangsek ke AS.

Dari rekomendasi Enso, Saniharto mendapat kepercayaan dari pengembang Italia, yaitu menggarap furnitur dan pintu 750 kamar dalam waktu empat bulan. Sebanyak 7.000-8.000 piece produk yang dikerjakan Saniharto itu rupanya untuk proyek Hotel Radisson, bersebelahan dengan Disney World, Florida, AS. “Saya banyak mendapat proyek di luar negeri karena rekomendasi klien ke klien lain,” ungkap Harsono.

Saniharto pun kian berkibar. Proyek pengadaan mebel hotel di luar negeri terus berdatangan. Tahun 2000-01 mereka mengerjakan 15 hotel di dunia yang tersebar di AS, Jepang, Prancis, Mesir, Afrika — salah satunya mengerjakan proyek-proyek Hotel Four Seasons. “Saya mengakui dari 15 hotel, ada 6-7 hotel yang memberi proyek kami adalah Mohanat, bos Enso,” Harsono menjelaskan.

Kendati kian berkibar, Harsono mengakui bisnis Saniharto bersifat pasang-surut. Tahun 1997-98 sempat diterpa badai krismon, tahun 2003 juga sempat surut. Memang di awal tahun 2000-an kiprah Saniharto di mancanegara sedang gesit-gesitnya. Saat itu, mengerjakan mebel untuk Hotel Vermount di AS, memasok mebel untuk pabrikan furnitur premium merek Hickory Chair dan Milton Smith asal AS. Akan tetapi, tahun 2003 kiprah ekspor tidak agresif lagi. Lalu, diputuskan tahun 2003 membangun showroom pajang perdana di Jakarta, tepatnya di kawasan Kemang, Jakarta Selatan. Kehadiran ruang pajang ini membuahkan hasil, karena selanjutnya mendapat proyek pengadaan mebel di Pakubuwono Residence tahun 2004.

Menurut Harsono, pasar ekspor mulai kembali digarap serius setelah dua putrinya balik ke Indonesia. Mevilia Enggalhardjo (kelahiran 1977) dan Merysia Enggalhardjo (kelahiran 1981), kedua putrinya itu, kemudian bergabung di perusahaan tahun 2005. Melivia lulusan MBA dari Carnegie Mellon, AS, dan Merysia tamat dari Jurusan Foodprocessing Enginering Purdue University, AS. Setelah kehadiran mereka, sistem teknologi informasi, komunikasi dan manajemen mulai dibenahi. Ada website, komunikasi langsung dengan pemilik proyek di luar negeri, sistem keuangan dan manajemen perusahaan (lihat www.saniharto.com). Hasilnya? Proyek-proyek besar dari mancanegera terus mengalir. Ada proyek dari Hotel Wynn, Wynn & Encore at Wynn, Paradise Point, Ritz-Carlton, Four Seasons, St. Regis, Willard Intercontinental Washington, dll.

Krisis ekonomi di AS tahun 2008 membuat Saniharto berganti haluan. Mereka melirik pasar India. Umpamanya, menggarap proyek dari Hotel Taaj Mahal, Ritz-Carlton Bangalore, dan Shangri-La. “The best hotel di India, hampir semua kami yang garap,” Harsono mengklaim.

Dia mengaku tidak ada resep khusus keberhasilan Saniharto. “Bagi kami, tidak ada yang tidak mungkin. Asal punya keyakinan, pasti bisa. Kalau orang lain bisa, kita juga harus bisa. Yang jelas, kami selalu membuat produk yang bagus, jujur, kerja keras dan punya komitmen untuk memenuhi janji klien,” ucapnya tentang rahasia sukses bisnis keluarga Enggalhardjo.

Selain itu, mereka berbagi tugas sesuai dengan kapasitas masing-masing. Artinya, meski berbeda latar belakang pendidikan dan pekerjaan, keempat pendiri SE tetap menjalankan tugas masing-masing dengan baik. Santoso (72 tahun), lulusan sekolah pembukuan yang mengelola toko emas, bertugas sebagai komisaris. Yani (70 tahun), lulusan Teknik Mesin Institut Teknologi Bandung yang sebelumnya bekerja di Ligna Furniture, mulai tahun 2002 total mengelola Saniharto. Harsono (62 tahun), lulusan Teknik Sipil Universitas Diponegoro, sejak awal menjadi Dirut SE. SementaraWinarto (61 tahun), tamatan Kedokteran Gigi Universitas Airlangga dan kini masih praktik dokter gigi, menjadi Direktur Produksi SE.

Kerukunan keluarga juga dipegang teguh oleh manajemen SE. “Kami selalu mengambil keputusan berempat, bersama dan kompak,” ujar Harsono menandaskan. Tiap dua tahun sekali mereka piknik bersama di dalam negeri atau ke mancanegara.

Sejumlah klien mengakui kehebatan Saniharto. “Saya kagum dengan hasil karya Saniharto, produknya tidak kalah dari produk Italia kelas atas. Mereka mampu mengharumkan nama Indonesia di dunia,” kata Irwan Hidayat, Dirut Sido Muncul yang akan menggunakan produk Saniharto untuk hotelnya, Hotel Tentrem.

Acungan jempol juga diberikan mitra bisnis asing. Laura Herzog, Direktur Pembelian Wynn Design & Development, perusahaan kelas dunia yang mengerjakan pembangunan Encore Property di seluruh dunia, mengatakan bahwa hubungan kerja pihaknya dengan Saniharto sangat sukses selama lima tahun terakhir. “Partisipasi Saniharto dalam proyek-proyek kami di Amerika dan luar negeri terus tumbuh,” imbuhnya. Proyek-proyek itu di antaranya Encore Property di Las Vegas (2.000 kamar), Hotel Encore di Makau (400 kamar), serta renovasi Hotel Wynn di Las Vegas (566 kamar).

Keberhasilan yang dicapai sekarang tidak membuat Saniharto puas. “Kami akan menggarap proyek Wynn Hotel di Makau,” ucap Harsono. Dia bangga mebelnya sekelas mobil Rolls Royce yang banyak digunakan hotel bintang 7. Kalaupun ada yang masih mengganjal, “Kami belum dipercaya pasar lokal. Padahal, pasar hotel asing sudah, dan menjadi tujuan utama proyek super high end,” katanya. (*)

Reportase: Herning Banirestu

Langit kemerahan dengan sapuan arakan awan merona jingga ditelan ufuk barat saat kaki menjejak di Bandara Ngurah Rai, Denpasar. Menyusuri selasar yang dipenuhi deretan gerai handycraft dan riuh orang-orang berkulit putih dengan mata biru dan rambut pirang kemerahan, pandangan mata menangkap beberapa gerai dengan nama yang sama. Prada Reflexology dan Prada Priority Restaurant dijumpai di hampir setiap gate, mulai dari Gate 1, 2, 3, sampai Gate 10 area kedatangan internasional Ngurah Rai. “Tujuh gerai Prada Reflexology, 6 restoran Prada, dan dua executive lounge.” Mengeja dan menyimpan dalam hati temuan mata yang membersitkan tanya, siapa pemiliknya?

Sosok bertubuh tegap dengan penampilan yang cukup kasual itu menjabat erat tangan kami. “Putu Arnawa,” katanya. Senyum hangatnya menebarkan keramahan. Sore itu, di Prada Priority Lounge, salah satu ruang tunggu eksklusif miliknya yang terletak di lantai bawah Bandara Ngurah Rai, Putu Arnawa yang akrab disapa Arnawa membagi cerita pergulatannya membangun bisnis. Di bawah payung PT Nu Prasada, saat ini ia memiliki puluhan gerai refleksologi, executive lounge, resto, spa, minimarket, ruko, vila butik, sampai hotel.

Bisnisnya tak hanya berserak di Bandara Internasional Ngurah Rai, tetapi tersebar di kawasan Kuta dan Nusa Dua. Di kawasan bergengsi Bali Collection Nusa Dua, jejak bisnis Arnawa terpancak megah. Selain ada empat resto dan empat gerai refleksologi, yang paling mencolok pandangan adalah keberadaan Prada Concept Store yang menyediakan aneka wine, cokelat, rokok dan camilan.

Arnawa juga ikut menggerakkan bisnis di Sanur. Di pusat bisnis Pulau Dewata ini, Arnawa merambah bidang properti dengan ruko dan vila. Prada Executive Villa yang mengusung konsep vila butik, baru diluncurkan awal tahun ini. Ada 10 unit dengan masing-masing luas 500 m2. Di setiap unit terdiri dari empat kamar utama, ruang tamu, dapur, dan kolam renang dengan full furnishing. “Seperti layaknya hunian, penyewa tinggal masuk,” kata Arnawa. Setiap unit vila disewakan minimum dua tahun dengan harga Rp 500 juta/tahun/unit. “Yang menyewa para ekspatriat dan sudah terisi semua,” kata Arnawa semringah. Setali tiga uang, 9 ruko yang dimiliki Arnawa di Sunset Road sudah terisi penyewa yang rata-rata perusahaan besar, seperti bank dan biro travel.

Bisnis supermarket dijalankan Arnawa di Kuta. Ia juga tengah ancang-ancang membangun hotel dengan 100-an kamar di Kuta, kawasan yang menjadi poros wisatawan domestik dan mancanegara. “Sedang mengurus perizinannya. Targetnya akhir tahun ini sudah mulai pembangunan,” kata Arnawa seraya menambahkan, hotel dengan konsep sama juga akan dibangun di Nusa Dua. “Konsepnya hotel butik, jadi lumayan mewah.”

Sejatinya, di panggung bisnis Pulau Dewata, Arnawa boleh dibilang pemain baru. Tahun 2001, Arnawa menceburkan diri ke gelanggang bisnis. Debut awalnya adalah gerai refleksologi di area kedatangan internasional Bandara Ngurah Rai. Waktu itu, ia masih tercatat sebagai manajer di sebuah lounge – satu-satunya ketika itu – di Bandara Ngurah Rai. Saat Arnawa bergabung, lounge tersebut tengah limbung. Tugas Arnawa menggeliatkan kembali bisnis lounge yang salah satu pemiliknya adalah Aerowisata. Sebelumnya, ia bekerja sebagai staf ground handling di Singapore Airlines dan Cathay Pacific.

Berbagai terobosan kemudian dilakukan Arnawa yang sempat mengikuti pelatihan bisnis lounge di berbagai bandara di belahan bumi lain. Salah satu terobosannya, menghadirkan fasilitas refleksologi untuk para tamu lounge yang kemudian disusul dengan layanan massage. “Kami yang pertama menawarkan fasilitas layanan refleksologi ini,” ungkapnya. Fasilitas anyar itu disambut antusias para tamu, terutama tamu dari Jepang. Standar higienitas di lounge, termasuk prosedur dan penyiapan makanan, ditingkatkan sesuai dengan standar internasional. Kerja sama dengan maskapai pun ditingkatkan. Berbagai upaya tersebut mampu menaikkan kembali pamor ruang tunggu eksklusif itu.

Seiring lounge yang dikomandaninya menggeliat kembali, ia tergelitik untuk membuka refleksologi di luar lounge tetapi masih di area bandara. Pertimbangannya, pasar yang dibidik lebih luas, tidak terbatas seperti di lounge yang hanya mengandalkan penumpang kelas bisnis. Waktu itu, dengan modal tabungan seadanya, ia memberanikan diri membuka gerai refleksologi pertama di bandara. Ia memulai dengan tempat yang kecil, sekitar 4 x 6 m2 dengan empat kursi dan lima karyawan. Prada Reflexology yang dibesut Arnawa ternyata dibanjiri pengunjung. Padahal, harga yang dibanderol cukup mahal, Rp 100 ribu untuk 30 menit.

Bagi Arnawa, keberhasilan itu sebuah awal yang bagus. Ia kemudian tergerak untuk menambah gerai lagi. Di bawah bendera UD Prasada, ia menambah gerai refleksologi di kawasan yang sama. Lagi, Dewi Fortuna memeluknya. Penambahan gerai justru makin memperbesar pasar. Gerai refleksologinya selalu penuh.

Intuisi bisnisnya kemudian mengendus peluang di bisnis food & beverages. Dari perbincanagn dengan tamu-tamu di gerai refleksologi, ia melihat ada peluang mengembangkan usaha resto dengan suguhan menu internasional. “Waktu itu memang belum ada restoran dengan konsep internasional,” katanya. Lagi-lagi, dengan modal yang dikumpulkan dari usaha refleksologi, ia membangun Prada Priority Restaurant di Gate 1 dan 2. Kapasitas resto yang mampu menampung 40-50 kursi itu juga mendapat respons positif dari pengunjung, terutama para ekspat.

Keberhasilan itu melecut Arnawa untuk fokus mengembangkan bisnis. Ia kemudian memilih keluar dari tempatnya bekerja. “Tidak enak juga mengurusi bisnis tapi masih bekerja di tempat lain,” katanya. Keberanian untuk keluar dari comfort zone, bagi Arnawa, adalah pilihan yang bukan tanpa risiko. Toh, itu harus diambilnya. “Waktu itu saya sudah mantap melangkah memasuki dunia usaha,” katanya. Bagi Arnawa, keberhasilan tidak akan bisa diraih kalau tidak berani melakukan perubahan.

Pilihannya tidak keliru. Dengan fokus pada usaha refleksologi dan resto, bisnisnya terus berkembang. Tahun 2005, status hukum usahanya ditingkatkan menjadi PT dengan nama PT Nu Prasada. Seiring perubahan status hukum, gerai refleksologinya terus bertambah. Ia juga membuka lagi resto di pintu keberangkatan 7 dan 8. Setiap ada peluang, ia menambah lagi gerai refleksologi dan resto. Padahal, mencari tempat di area tunggu keberangkatan internasional itu tidak gampang. “Hunting tempat di bandara itu tidak gampang. Apalagi, kami pemain baru,” ungkapnya.

Toh, kendala tersebut tak menyurutkan langkah Arnawa untuk “menguasai” setiap jengkal tempat di bandara. Bahkan, ketika pihak Angkasa Pura menawarkan pengelolaan lounge yang ditinggalkan pemiliknya karena pindah lokasi, Arnawa tak menyia-nyiakan kesempatan itu. “Awalnya, jujur saya tidak berani karena tempatnya luas sekali, lebih dari 350 m2,” ceritanya. Namun, setelah dipertimbangkan dengan saksama, ia pun menerima tawaran Angkasa Pura untuk mengelola lounge yang notabene tempat dulu ia merentas karier. “Saya sudah pernah mengelola lounge dan berhasil. Sebelum saya ambil, saya beri tahu teman-teman di airlines kalau saya akan punya lounge sendiri,” katanya sambil tertawa.

Diakui Arnawa, ketika memasuki bisnis lounge, tantangannya luar biasa. Meski ia sudah paham seluk-beluk dunia lounge, ia tetap nervous. Pasalnya, saat ini ia adalah pemilik. Investasi yang dikucurkan pun tidak sedikit. Waktu itu sekitar Rp 200 juta untuk membenahi interior saja. “Belum termasuk sewa tempat karena waktu itu saya dapat keringanan bisa dicicil. Ini juga yang jadi pertimbangan saya akhirnya bersedia mengambil lounge ini,” ungkapnya.

Tahun 1998-2001, di lounge itu ia sebagai manajer dan tahun 2005, ia sebagai pemilik. Tahun-tahun berikutnya, bisnisnya terus menggelinding, bahkan keluar bandara. Selain mengembangkan gerai refleksologi dan resto, ia merambah bisnis spa, supermarket dan properti. Perjalanan metamorfosis dari seorang karyawan menjadi entrepreneur sukses di genggamannya. “Saya selalu meyakinkan diri saya bahwa setiap usaha kalau dijalankan dengan sungguh-sungguh akan berhasil. Tentu keberhasilan ini juga berkat campur tangan Tuhan,” tuturnya.

Bagaimana bisnisnya bisa menggelembung? Arnawa adalah pengusaha yang sangat memahami bahwa bisnis adalah dunia kompetisi. Menurutnya, persaingan di dunia bisnis tidak bisa dielakkan. “Jangan takut terhadap persaingan bisnis, jalani bisnis dengan baik dan penuh perhitungan,” imbuhnya. Untuk menjadi pemenang, jurus yang dilakukannya adalah memberikan yang terbaik. A small step is part of a giant step, so do what ever you can do and give it your best. “Lakukan yang terbaik dan harus lebih setingkat bahkan beberapa tingkat dari yang sudah ada,” kelahiran Mengwi, Kabupaten Badung 14 Juli 1972 ini menandaskan.

Arnawa memang tidak mau setengah-setengah dalam menjalankan setiap ladang bisnis yang dimasukinya. “Harus something different. Kalau mau bikin yang besar ya besar sekalian, jangan tanggung-tanggung atau jangan sekalian,” ungkapnya. Dalam menjalankan setiap unit bisnisnya, lanjutnya, harus memberi pembeda dari pemain yang sudah lebih dulu hadir.

Berbekal prinsip tersebut, Arnawa memasuki setiap bisnisnya dengan menawarkan nuansa berbeda, yang pastinya tidak dimiliki pesaingnya. Refleksologi, misalnya. Sebagai pionir, ia tahu langkahnya akan banyak ditiru orang. Terbukti, di bandara sekarang ini puluhan gerai yang menawarkan refleksi dan pijat menjamur. Toh, Prada masih yang terdepan. Dengan keluwesan dan keramahan para terapis yang siap memanjakan tubuh, ditambah interior yang dibuat nyaman, membuat Prada Reflexology dengan tarif di kisaran Rp 80-140 ribu itu tak pernah sepi pengunjung. Apalagi, layanannya ditambah manikur dan pedikur.

Untuk resto pun begitu. Paduan menu, interior, dan pelayanan yang prima mengantarkan Prada Priority Restaurant selalu dijadikan pilihan bersantap, seperti restonya di Nusa Dua. Resto-resto milik Arnawa menyuguhkan atmosfer yang berbeda. Ada live music dengan jenis musik yang berbeda disuguhkan menemani para tamu bersantap. Ini tak ada di resto lain di kawaasan tersebut. Bagaimana dengan lounge? Tak seperti dua lounge lainnya di Bandara Ngurah Rai, Prada Lounge menjalin kerja sama dengan semua airlines. Bukan hanya penumpang kelas bisnis, semua segmen mendapat tempat di Prada Lounge. “Tinggal menunjukkan kartu kredit Gold saja,” katanya. Dengan membuka pintu lebar-lebar, pasar Prada Lounge otomatis semakin terbuka lebar.

Menurut Sumber SWA di Premier Lounge Bandara Ngurah Rai, meski boleh dibilang pemain baru, Prada Lounge cepat berkembang dan berhasil menarik pengunjung. Keberhasilan Prada Lounge, menurut sumber yang tidak mau disebutkan namanya itu, karena Arnawa sebagai pemilik menguasai detail bisnis lounge. “Beliau lama bekerja di lounge sehingga sangat paham bagaimana menjalankan bisnis lounge,” ungkapnya. Ia juga melihat Prada Reflexology tetap merajai di bisnisnya meski saat ini bermunculan pemain baru di bisnis refleksologi di bandara. “Karena dia pionir, mereknya sudah kuat, jadi tetap yang terdepan,” katanya.

Sementara di mata Nakrowi dari Garuda Indonesia (Bali), keberhasilan Arnawa karena ia fokus dalam mengembangkan bisnis. “Ia fokus di bisnis yang digelutinya,” ungkap pria yang akrab disapa Rowi ini. Menurutnya, Arnawa juga memiliki relationship yang bagus dengan semua maskapai yang singgah di Ngurah Rai. Karena lama bekerja di ground handling dan lounge, tambahnya, Arnawa memiliki jejaring yang luas di kalangan maskapai.

Keberhasilan Arnawa adalah akumulasi dari semangat, kerja keras, kreativitas, dan jejaring yang luas di ranah airlines. Dalam rentang sedasawarsa, bisnisnya menggurita. Memulai bisnis pada 2001 dengan lima karyawan, sekarang ia mengayomi hampir 500 karyawan. “Tantangannya juga tidak kecil,” kata ayah satu putra dan dua putri, yang aktif di organisasi kemasyarakatan ini.

Sewaktu membangun resto di Gate 7 dan 8, misalnya, restonya sempat terseok-seok. Pasalnya, itu pintu terakhir menuju pesawat. Untunglah, waktu itu ada airlines yang kerap delay sehingga memerlukan layanan untuk para penumpangnya. Awalnya hanya snack, kemudian makan. Sampai akhirnya semua maskapai menjalin kerja sama untuk urusan layanan penumpang karena delay.

Setelah 10 tahun berkiprah di dunia bisnis, Arnawa yang sewaktu kecil bercita-cita menjadi pramuwisata, dikenal sebagai pengusaha bertangan dingin dengan kepemimpinan yang kuat. “Beliau orangnya tegas, disiplin dalam urusan kerja meski hubungan dengan karyawannya dibangun dengan rasa kekeluargaan,” ungkap seorang karyawan yang tak mau disebut jatidirinya. Di matamya, sang bos yang lulusan Politeknik Pariwisata ini seorang pekerja keras dan taat beribadah. “Beliau orangnya baik dan rajin beribadah,” imbuhnya.

Jalan hidup telah mengantarkan Arnawa pada pencapaiannya saat ini. Ia meraihnya berkat keberaniannya meninggalkan zona amannya sebagai karyawan. “Bisnis ini jiwa saya, banyak mimpi yang ingin saya raih lewat bisnis ini,” ungkap Arnawa.

Ke mana lagi kepak sayap bisnisnya akan mengembang? Akankah ke luar Pulau Dewata? “Saya terlalu sederhana berpikir, saya belum tertarik untuk ekspansi ke luar Bali. Kalau mau, ya sekalian ke luar negeri,” ujarnya. Ia menilai Bali masih memiliki potensi yang besar untuk dikembangkan. “Saya akan tetap di Bali. Selain masih banyak peluang yang bisa dikembangkan, akan lebih mudah juga memonitornya,” ungkap suami N. L. Parwati ini. “Saya berangkat dari orang operasional. Jadi, kalau tidak lihat operasional, sepertinya ada yang kurang,” imbuhnya.

Ke depan, seiring perluasan Terminal Internasional Ngurah Rai, ia tengah berancang-ancang membuka lounge dan duty free. “Mungkin mengawali dengan wine dulu,” kata Arnawa yang baru saja menggenggam izin sebagai distributor wine untuk area Bali. “Supaya duty free yang sekarang ada lawannya,” katanya sambil tertawa.

BOKS:

Tip Sukses Ala Arnawa

• Menguasai best practice bisnis lounge.

• Fokus pada bisnis yang digeluti.

• Jejaring yang luas dengan semua airlines yang beroperasi di Bandara Ngurah Rai.

• Selalu menjadi yang terdepan di bisnisnya.

Christopher Emille Jayanata sejatinya seorang arsitek lulusan Universitas Parahyangan, Bandung. Begitu pula ketika merintis jalan entrepreneurship di tahun kedua kuliah, ia bergerak di bidang arsitektur dengan mendirikan perusahaan kontraktor dan konsultan arsitektur lanskap PT Essi Cipta Lestari. Namun, perjalanan hidup akhirnya membawa Emil – sapaan akrabnya — menjadi pengusaha ayam organik bermerek Probio Chicken.

Perkenalan dengan bisnis unggas tersebut berawal dari persinggungannya dengan dunia tanaman. Tahun 2000, ayah dua anak kelahiran Bogor, 17 Oktober 1972, ini mulai merintis bisnis sampingan, pupuk cair. Deraan krisis ekonomi 1997 membuat sektor properti — yang menjadi andalan biro arsiteknya — limbung.

Berbekal kecintaannya pada tanaman yang diperoleh dari kedua orang tuanya yang lulusan Institut Pertanian Bogor, Emil mulai bergerak di industri agrokimia itu. Nasib pun membawanya pada perkenalan dengan I Putu Kompyang, seorang Ph.D. yang berstatus Ahli Peneliti Utama di Balai Penelitian Ciawi. “Dia mengembangkan probiotik untuk sapi,” ujarnya.

Probiotik yang sebenarnya merupakan mikroorganisme hidup yang disebut-sebut berefek baik jika dikonsumsi itu telah diuji oleh Kompiang. Dan memang, hasilnya ternyata bisa diaplikasikan tidak hanya untuk hewan, tetapi juga untuk tanaman. Penelitian Kompiang yang diuji lapangan di Dinas Pertanian Garut dan Laboratorium Agroindustri Bogor membuktikan probiotik mampu memperbaiki performa tumbuh tanaman padi dan tomat, serta hewan sapi, kambing, ikan dan ayam.

Tanpa ba-bi-bu, Emil langsung menyambar peluang itu dan melabeli produknya Tumbuh di bawah payung PT Essicipta Lestari. Dari 2001 hingga 2004, dijualnya produk buatan Kompiang itu kepada para petani, petambak dan peternak di Bogor, Jawa Tengah dan Jawa Timur, sampai Lampung. Sambil jualan, Emil mengaplikasikan barang dagangannya agar konsumen percaya. “Saya terapkan juga di semua sektor pertanian. Di Wonosobo, Malang. Saya terapkan aqua culture di tambak udang dan ikan.”

Emil yakin lidahnya akan pegal-pegal jika mengomunikasikan produknya dengan sebutan probiotik kepada para petani dan pembudidaya. Maka, ia mencari gampangnya. Produknya yang diproduksi 5.000 liter per bulan di rumah Kompiang di Ciawi, Bogor, disebut vitamin untuk tanaman. Kata Emil, Tumbuh mampu mengurangi penggunaan pupuk hingga separuh dan menihilkan penggunaan antibiotik. Hasilnya, peningkatan produksi konsumennya yang telah diujicoba diklaim meningkat 30% dengan kualitas panenan yang lebih baik.

Sayang, manuver Emil membangkitkan macan tidur. Produsen pupuk dan antibiotik kegerahan melihat aksinya. Apalagi, hal itu berdampak pada menurunnya penjualan produk mereka. Para produsen pun membanting harga pupuk dengan cukup signifikan. Emil tersungkur. Maka, pada 2004, ia banting setir. Berbekal modal Rp 10 juta dan hasil ujicoba lapangan selama masa praproduksi ataupun ketika berjualan probiotik, ia memilih fokus di sektor perunggasan, tepatnya ayam, dengan merek Probio Food. Pikirannya simpel: di Jakarta saja warganya mengonsumsi ratusan ribu ekor ayam per hari, yang kini angkanya menurut Emil melonjak hingga 1,2 juta-1,3 juta ekor per hari.

Untuk produksi, ia bekerja sama dengan Hendi Hermawan, sarjana lulusan IPB yang hingga kini masih menjadi mitranya dalam urusan pembudidayaan ayam. Emil fokus di pemasaran sekaligus sebagai pemegang merek. “Pak Hendi mantan profesional 13 tahun di Charoen Phokpand. Selain itu, ada Pak Rio Kunjung juga, yang dulu turut memiliki saham awal kami,” ujar Emil seraya menyebut pada 2007 Rio melepas sahamnya.

Hendi memproduksi ayam dengan nutrisi probiotik dan menggunakan sistem plasma

dengan para peternak, di antaranya di Parung dan Cimanggu, Bogor. Hendi menjadikan rumahnya di Cimanggu sebagai rumah potong hewan berkapasitas 20-30 ekor ayam per hari dengan standar yang baik. “Organik itu tidak cuma di proses pembudidayaannya,” kata Emil. “Tapi juga pemotongannya harus bebas desinfektan, bebas kaporit, air difilter jernih, plus, kami juga pakai standar halal.”

Urusan produksi beres, Emil lantas bergerilya di pasar Jakarta dengan hanya dibantu dua karyawan. Produknya kala itu dilabeli Probio Chicken, merek yang dipakainya hingga sekarang yang diambil dari potongan kata probiotik. Kebetulan ada temannya yang memiliki akses ke supermarket kelas atas Ranch Market di Pejaten, Pasar Minggu. “Saya pilih Ranch Market karena memang yang mampu membeli dengan harga ini hanya kalangan menengah-atas. Waktu itu, hanya bule yang membeli Probio Chicken,” tuturnya. Kala itu, ia bisa memasok hingga 300-400 ekor ayam negeri per bulan ke Ranch Market. Uji coba ini sukses, akhir 2004 jumlah pasokannya meningkat mencapai 500-600 potong.

Namun, Emil mengaku, kala itu bisnisnya hanya mampu mendekati titik impas saja. “Ini produk masa depan. Tidak dipaksakan,” katanya. Prediksinya tepat. Penjualannya kian berkembang. Penyaluran ke Ranch Market selanjutnya tumbuh ke dua toko. Tahun 2007 jumlah ayam yang disalurkan Emil mencapai 800-1.000 potong per bulan.

Tahun 2007, Emil menuturkan, tren makanan sehat dimulai di Jakarta. Sayur organik mulai banyak bermunculan. Tahun itu juga ada Pameran Slow Food di Karawaci, Tangerang. Slow food merupakan konsep tandingan fast food. Dari pameran itu Emil mengetahui produknya ternyata diminati pula oleh para ibu yang anaknya menyandang autisme. Terbuka lagi satu potensi pemasaran.

Selain itu, sejak 2007 pemasarannya menjangkau sebagian gerai Hero, Carrefour, Sogo dan Hypermart.

Probio Chicken yang kini dijual seharga Rp 45 ribu untuk konsumen akhir dan Rp 33 ribu-34 ribu untuk reseller diakuinya memakan biaya produksi yang besar. “Bahkan, untuk pemotongan pun memakan cost Rp 2.000-3.000. Belum lagi, sistem quality control yang kami terapkan dengan membuang ayam tidak layak menjadikan ongkos produksi kian membengkak,” kata Emil.

Dengan meningkatnya permintaan, jumlah peternak yang menjadi plasma otomatis berbiak. Awalnya hanya dua peternak, pada 2007 menjadi lima peternak, pada 2008 meningkat lagi menjadi 15 peternak, dan kini 60 peternak di Parung, Sukabumi, Cianjur, Bandung dan Lampung.

Tahun 2007, investor baru bermunculan untuk memperkuat permodalan. Yakni, Janny Lim, Lim Tjun Ijoeng, Yuke dan Dadang. Emil pun melepas Probio Chicken dari Essicipta Lestari dan menjualnya ke PT Jesshly Mitra Probiotic Organic Indonesia. “Jesshly itu nama para pendiri. Setelah dipikir, nama perusahaan kepanjangan, diubah tahun 2008 jadi PT Pronic Indonesia, he-he-he,” ungkap Emil yang masih menjadi pemegang saham sekaligus Presiden Direktur PT Pronic Indonesia.

Permasalahan lain muncul seiring dengan membengkaknya produksi. Bahkan, akibat tak layak jual maupun salah penanganan, Emil pernah memakamkan massal 1.000 ekor ayamnya di kantor sebelumnya di Pos Pengumben, Jakarta Barat. “Itu benar-benar masa belajar kami. Dengan biaya belajar yang mahal pula,” ujar Emil di kantor barunya di Kebon Jeruk Baru, Jak-Bar, yang ditempatinya sejak April 2010.

Dengan pembenahan manajemen yang lebih fokus, pembagian kerja yang jelas dan pola pemasaran yang terarah, kini Emil merasa perusahaannya telah berada di jalur yang benar. “Kami set up divisi produksi, distribusi, pemasaran dan corporate secretary. Kami juga terapkan pembagian kerja yang pasti. Ada karyawan khusus gudang, karyawan pemasaran supermarket, pemasaran reseller, finance, dan sebagainya,” ujarnya. Total karyawan Pronic kini sekitar 40 orang.

Untuk mengatasi persoalan produk tak terjual atau tak layak jual utuh, sejak 2009 Pronic mengolahnya menjadi nugget, chicken katsu dan karage. Kini penjualan produk olahan mencapai 200 pak seminggu dengan bobot seperempat kilogram per pak.

Selain itu, Pronic juga bekerja sama dengan perusahaan Green Line Care (GLC). “Mereka membuka jalur pemasaran khusus untuk produk hijau,” ujar Emil.

Bimantoro Abimanyu, Direktur Operasional GLC, memaparkan, perusahaannya mulai memasarkan Probio Chicken pada 2009. Targetnya adalah jaringan GLC di industri hotel, restoran dan kafe (horeka) serta 10 ribu alumni pelatihan kewirausahaan GLC di seantero Nusantara. Hingga kini, sekitar 25% produksi ayam Pronic diserap GLC. “Kami punya captive market industri horeka di Bali yang menyerap sampai 20% produksi Probio Chicken,” ungkap Bimantoro yang juga menjadi reseller pribadi Probio Chicken di perumahannya di Vila Cinere Mas dan mampu menjual 90 ekor ayam per minggu.

Selain lewat GLC, pasar dikembangkan dengan mengusung konsep reseller. Namun, Emil menolak sistem waralaba. “Mahal jadinya, kasihan pembeli franchise,” ujarnya. Dengan konsep reseller, pembeli bisa membeli produk Pronic saja atau sekalian dilengkapi dengan pernak-perniknya seperti banner, brosur, seragam dan freezer.

Nunky Koestoer, salah satu reseller Probio Chicken sejak tiga bulan lalu, mengaku tertarik memasarkan setelah membaca di media massa. Hingga kini, Nunky bisa memasarkan 50 ekor ayam Probio per minggu dari rumahnya di kawasan Bintaro Sektor 3, Jakarta Selatan. “Saya yakin bisa menjual karena benar-benar ayam sehat, tanpa antibiotik, tanpa kolesterol,” ujar pensiunan pegawai pemasaran pakan ternak di PT Charoen Phokpand Indonesia Tbk. itu. Nunky juga konsumen rutin produk Pronic. Dia bersama istri dan keempat anaknya mengonsumsi total dua ekor Probio Chicken setiap hari.

Nunky awalnya kesulitan memasarkan Probio Chicken. Dia memulainya dengan hanya 10 ekor per minggu. Akan tetapi, kegigihan Nunky menelepon kenalan dan teman menghasilkan peningkatan bisnis yang cukup signifikan dalam waktu tiga bulan.

Nunky bukan satu-satunya reseller Probio Chicken. Berkat pelebaran bisnis itu, kini

Pronic sudah memiliki sekitar 30 reseller. Katering pun sudah ada yang menggunakan Probio Chicken, yakni My Meal Catering di Gading Serpong. Ada pula resto yang menggunakannya, yaitu Healthy Choice dan Stevan Shop di Serpong, Tangerang Selatan. Tak ketinggalan, ada sekolah internasional yang menjadi pelanggannya seperti sekolah Prancis Lychee International Francois di Cipete, Jak-Sel.

Kini, total penyaluran ayam Probio mencapai 12 ribu ekor per bulan dan menjangkau wilayah Jakarta, Bandung, Surabaya, Denpasar, Lampung dan Balikpapan. Rumah potongnya di Cimanggu pun kini berkapasitas 1.000 potong per hari. Meski demikian, Emil, yang perusahaan arsitekturnya kembali moncer dengan 60 pegawai dan jumlah proyek mencapai 600 buah, hingga kini belum beriklan. Ia lebih banyak bergerak melalui jalur kehumasan dan memasarkan melalui komunitas di Komunitas Organik Indonesia yang terdiri dari 8.000 anggota lepas dan 40 pebisnis.

Andre Vincent Wenas, pengamat dan praktisi bisnis, memaparkan bahwa bisnis Emil berpeluang sangat besar di tengah tumbuhnya kesadaran hidup sehat. Bahkan, Andre mengaku kini keluarganya telah memakai beras merah dan sayur organik. “Orang yang mampu secara ekonomis akan menjadikan hidup sehat sebagai prioritas dan mereka tidak akan berpikir panjang.”

Menurut Andre, pemasaran produk Emil harus disertai chanelling dan penjelasan yang tepat agar terjadi referral. “Dia bisa bekerja sama dengan komunitas yang akan memberikan referral ke lingkungannya. Selain itu, dia bisa membuat komunitas sendiri atau mendompleng komunitas yang sudah ada. Dia juga bisa membangun brand ambassador berpengaruh,” Andre memberi saran.

Emil tak berniat menghentikan langkahnya di kawasan Indonesia saja. “Target kami, 2012 ke Singapura,” ujarnya optimistis.

BOKS

Tonggak Sukses

Christopher Emille Jayanata

1. Meyakini visinya

2. Giat mencari lahan bisnis baru kala krisis

3. Gigih mencari alternatif pemanfaatan produk

4. Fokus membesarkan merek

5. Tidak mengincar untung di awal berbisnis

6. Bersedia merestrukturisasi perusahaan saat kesulitan manajemen

7. Tak segan berbagi rezeki dengan mencari investor dan reseller untuk mendukung bisnisnya

8. Terus berekspansi

Eddy Dwinanto Iskandar

Riset: Siti Sumariyati

Perhelatan Java Jazz Festival 2011 pada awal Maret lalu di Jakarta International Expo Kemayoran, Jakarta Pusat, bisa dibilang sukses besar. Sebab, ajang ini dihadiri sejumlah bintang jaz kelas dunia, seperti Santana, George Benson, Kenny Logins, Joey De Francesco, Charlie Hadden, Roy Ayers, Maria Schneider, Sondra Lerche, dan Corinne Bailey Rae. Tiket pertunjukannya pun diserbu penggemar.

Di balik ingar-bingar pelaksanaannya, ada satu mitra pendukung penting yang patut mendapat apresiasi, khususnya di bidang sound system, yakni Silver Crest. Merek lokal inilah yang berperan menyediakan sistem amplifier di ajang jaz dunia ini, lewat produk andalannya, Java Jazz Series Amplifier. Amplifier ini menjadi produk lokal satu-satunya yang dipercaya mendukung suksesnya pelaksanaan ajang musik jaz itu. Silver Crest sendiri sudah terlibat sebagai mitra pendukung di ajang ini sejak 2009.

Perusahaan pemilik dan pengelola merek Silver Crest bermarkas di Bandung. Pabriknya ada di empat lokasi yaitu di Kopo (dua lokasi), Padalarang (Jawa Barat), dan Soekarno-Hatta (Bandung) – dengan total karyawan mencapai 95 orang. Menurut Sufun, karyawan Divisi Pembelian MG Sports & Music, di jaringan gerainya, Silver Crest merupakan satu dari dua produk lokal terbesar yang paling diminati konsumen. “Kelebihannya, harganya kompetitif dan kualitasnya bagus,” ujarnya.

Produk Silver Crest saat ini meliputi amplifier untuk gitar, amplifier bas, amplifier keyboard, dan professional audio system. Produknya sudah terdistribusi, dari Medan hingga Papua. Bahkan, sejak 2010 produk ini telah dipasarkan di Singapura, Thailand dan Filipina. Kini Silver Crest sedang dipersiapkan untuk diekspor ke pasar Eropa (Belanda dan Jerman). Peter Gontha, sang komandan ajang Java Jazz, juga ingin membawa produk buatan Silver Crest ke Los Angeles, Amerika Serikat. Total ekspor produk Silver Crest hingga saat ini baru 10% dari total produksi.

Produk amplifier dan audio system Silver Crest yang istimewa itu lahir dari tangan dingin pria berrpostur tinggi besar dan berkacamata minus bernama Remy Joe. Padahal, lulusan Universitas Parahyangan (Bandung) Jurusan Administrasi Niaga (angkatan 1980) ini mengaku tak bisa bermain satu alat musik pun dan tak mengerti banyak soal elektronik. Pengalaman terbesar pria low profile dan ramah ini adalah bekerja di ranah musik. Memang sejak tahun 1984, di usia 23 tahun, Remy bekerja di perusahaan (pabrik) alat musik terbesar di Indonesia saat itu, PT Tiga Negeri Raya (TNR). Di sini ia memulai karier dari staf biasa, hingga mencapai posisi vice president, dan ia memutuskan keluar pada1992.

Menurut pria kelahiran Sukabumi 50 tahun lalu ini, kontribusi terbaik yang pernah ia lakukan di TNR adalah menjadikannya sebagai salah satu perusahaan teladan dalam penilain Bapeksta/P4BM. Selain itu, ia berhasil menjadikan produk TNR dengan merek Prince sebagai market leader untuk pasar Indonesia di kategori amplifier, gitar akustik dan elektrik, drum, dan speaker. Bahkan, TNR saat itu merupakan satu-satunya perusahaan alat musik yang produknya ikut tampil di panggung internasional seperti Nan Show di AS dan Frankfurt Messe di Jerman. Tak heran, Remy mengaku belajar banyak hal di perusahaan ini mulai dari masalah industrinya hingga seluk-beluk impor.

Bergelut 12 tahun di industri alat musik, membuat pria bernama asli Remigio Jualim ini jenuh. Ia pun mencoba pekerjaan lain yaitu di PT Boga Rejeki yang berkiprah di bisnis department store, supermarket dan distributor air. Ia langsung menduduki posisi direktur pemasaran. Namun, tak seperti sebelumnya, di perusahaan ini ia hanya bertahan satu tahun. Pada 1993 ia pindah ke PT Irama Nada Agung (sekarang Bahana Nada), perusahaan importir dan distributor alat musik dan sound system, dengan posisi sebagai direktur pengelola.

Lagi-lagi, ia tak bertahan cukup lama dan memutuskan keluar pada 1997. Kali ini alasannya karena ingin membangun usaha sendiri. Berdirilah pada tahun itu, perusahaan bernama Intermusik Relasi Abadi yang juga bergerak di bidang alat musik dan sound system.

Tahun 2002, Remy meluncurkan merek Silver Crest di bawah bendera Sinergi Musik. “Silver Crest itu merek milik saya sendiri,” ujar pria kelahiran 8 Maret 1961 ini. Menurut Remy, nama Silver Crest terinspirasi dari merek Crest Audio yang tahun 2002 terkenal dengan power amplifier-nya. “Orang kita kan masih luar negeri minded,” katanya beralasan.

Keputusan Remy memproduksi amplifier dengan merek Silver Crest, sebenarnya juga lantaran pemain pentingnya, TNR, bangkrut. Pada 2002, Remy mengaku tak lagi melihat produk TNR di pasar. “Saya langsung melihat itu sebagai peluang,” ujarnya. Dan tanpa pikir panjang ia memutuskan untuk mendirikan pabrik amplifier.

Alhasil, Remy jadi punya dua perusahaan, yakni Intermusik yang mengurusi distribusi, dan Sinergi Musik untuk bisnis manufakturnya. Jika sebelumnya ia hanya membuat produk dengan merek sendiri, mulai 2011 Silver Crest juga melayani permintaan outsourcing untuk produksi (maklun) selaku OEM. Total investasi pembangunan pabriknya mencapai sekitar Rp 6 miliar, dengan kapasitas terpakai 90%.

Dari waktu ke waktu, produksi Sinergi Musik terus tumbuh. Pada awal berdirinya, total produksi hanya 200 unit/bulan atau 2.500-3.000 unit per tahun. Namun saat ini produksinya telah mencapai 10 ribu unit per tahun, yang 80% merupakan produk amplifier dan 20% speaker. “Saya coba seimbangkan persentasenya, mungkin akan menjadi 60%-40%.” Harga produk Silver Crest bervariasi, mulai dari Rp 800 ribu hingga Rp 3 juta per unit. Remy mengklaim, harga yang disodorkan perusahaannya ini lebih murah 40%-50% dibanding produk impor sejenis.

Latar belakang Remy memang bukan dari kalangan penggemar elektronik. Sebaliknya ia mengaku malah menyukai dunia pemasaran. Karena itu, untuk menggali pengetahuan seputar amplifier model terbaru atau yang paling diminati, ia kerap menyurvei ke toko musik (diler), musisi dan juga mencari lewat Internet. “Saya sering mengobrol dengan para diler dan musisi. Saya dapat anugerah dari Tuhan kalau saya punya banyak ide. Contohnya, Pak Peter, tidak menyangka saya akan membuatnya (Java Jazz Series Amplifier) dari rotan,” katanya bangga.

Sesekali, Remy merasa perlu pergi ke pameran di luar negeri. Dari sini ia mendapat gambaran utama mengenai desain dan tingkat kemajuan teknologi mereka. Yang juga penting adalah faktor harga. Yang jelas, dari segi model dan teknologi, menurut Remy, Indonesia berkiblat ke AS dan Eropa.

Dari sisi pemasaran, jika sebelumnya target pasar Silver Crest kalangan menengah-bawah, sekarang Remy menyiapkan produk untuk kalangan atas. “Kami sudah membuat ampli yang khusus (custom amplifier). Ini bukan produksi massal tapi satuan untuk orang perorangan,” ujarnya. Contohnya, acara Budjana Series by Silver Crest diperuntukkan bagi Budjana. Menurut Remy, ia bekerja sama dengan pemilik merek dalam bentuk pemberian royalti ketika produknya terjual di pasaran.

Remy berpendapat, punya lini produk kelas atas penting sekali untuk membangun citra, meskipun dari segi kuantitas masih kecil, yaitu 10%-15% saja. Ia pun menggunakan kalangan musisi top sebagai endorser. Ia menjelaskan, biasanya endorser dipakai oleh produk luar. “Karena itu, mereka (musisi) biasanya sudah pasang tarif.” Tarifnya tentu tergantung kelasnya. “Nah, saya tidak ingin seperti itu karena rasa memiliki mereka jadi tidak ada. Saya buat pemikiran, jangan mempersoalkan berapa uang yang dibayarkan, tapi saya cuma ingin coba ampli ini. Kalau mau, harus dipakai,” Remy memberikan ulasan panjang lebar.

Untuk pemasaran produknya, Remy mengaku hanya memanfaatkan strategi dari mulut ke mulut (WOMMarketing). Ia berusaha meyakinkan kalangan musisi atau para pengarah musik. Selain itu, ia bersama stafnya pun terjun langsung ke toko musik bertemu pemiliknya sembari membawa produk contoh untuk didemokan.

Remy kini boleh berbangga, karena hingga saat ini ada 160-an diler yang memasarkan produk Silver Crest. Menurut Remy, potensi pasar musik di Indonesia sangat besar, karena pasar yang digarap hingga sekarang baru mencapai 15%. Itulah sebabnya, ia sangat optimistis dengan industri ini.

Lalu bagaimana dengan persaingan? “Produk saya saat ini ada di tiga besar, karena lumayan berat persaingannya,” katanya mengklaim. Remy menjelaskan, pasar amplifier merupakan pasar yang crowded, terutama di kelas bawah. “Banyak yang asal bunyi dan asal kencang suaranya.” Kisaran harga amplifier murah ini Rp 200-500 ribu per unit. “Sedangkan kami bermain di pasar profesional, sehingga mementingkan kualitas,” ujarnya tegas.

Komitmennya pada kualitas mendorongnya menjalin jejaring perkawanan dengan berbagai pihak. Contohnya, Peter Gontha. Dua tahun lalu (2009), ia diminta Peter mendisplai amplifier SC di Java Jazz Festival. Tahun 2010, SC mendapat panggung untuk melengkapi aksi band luar (asing). Dan pada Oktober 2010 Peter membuat kontrak dengannya untuk membuat Java Jazz Series. Awalnya, pada produk ini tak dicantumkan merek Silver Crest. Namun Peter sendiri yang memutuskan untuk memakai merek tersebut.

Ternyata produk yang menggunakan casing dari rotan ini sudah masuk ke Istana. Bahkan Presiden SBY sudah mencobanya. Menurut Remy, ia sengaja menggunakan bahan rotan pada produk yang berharga Rp 4 juta per unit ini karena ia ingin menunjukkan sisi khas Indonesia.

Menonjolkan kekhasan Indonesia dan kampanye produk dalam negeri menjadi poin penting bagi produk amplifier Java Jazz Series. Itulah sebabnya ia juga gencar memperkenalkan produknya ke berbagai kalangan terutama para pejabat pengambil keputusan. Dengan bangga ia mengaku Menteri Perindustrian M.S. Hidayat sudah memberi tanda tangan di produknya. Saat ini, amplifier merek Silver Crest memang sudah termasuk salah satu produk lokal yang direferensikan dalam Program Pedoman Penggunaan Produk Dalam Negeri.

]]> http://swa.co.id/entrepreneur/perjuangan-remy-joe-usung-silver-crest-ke-panggung-dunia/feed 0 http://swa.co.id/entrepreneur/jatuh-bangun-bisnis-raja-bolen http://swa.co.id/entrepreneur/jatuh-bangun-bisnis-raja-bolen#comments Mon, 03 Oct 2011 04:53:11 +0000 Taufik Hidayat http://swa.co.id/?p=22861 ...More»]]> David telah merasakan pasang-surut dalam mengarungi dunia bisnis. Sekarang ia fokus mengembangkan bisnis pastry dengan mengibarkan bendera Mayasari Pastries.

Diilhami keberhasilan ibunya yang berprofesi sebagai penjahit, semangat kewirausahaan sudah tumbuh di dalam jiwa David B. Santosa sejak ia duduk di bangku sekolah. Sedikit demi sedikit David menyisihkan uang jajannya. Tujuannya hanya satu: bisa mengikuti jejak ibunya menjadi penjahit.

Lulus sekolah, tahun 1977 David akhirnya bisa membeli sebuah mesin jahit bekas. Ia pun lantas menekuni profesi sebagai penjahit. Berkat kerja kerasnya, usaha jahit-menjahit yang awalnya hanya berskala rumahan menjadi semakin besar. Ia akhirnya memiliki perusahaan konveksi di Bandung, di bawah bendera PT Bineksindo. Ia memproduksi hampir semua jenis pakaian dewasa.

Tahun 1988, David mampu mengekspor jaket training hingga ke Eropa dan menjadi pemain besar di Indonesia. Dengan dukungan lebih dari 300 karyawan, Bineksindo setiap bulan mampu menghasilkan beberapa kontainer pakaian yang siap dijual untuk pasar luar negeri. “Omset kami saat itu mencapai Rp 2 miliar,” ungkap David.

Memasuki 1990-an, bisnis konveksi David mulai surut. Pecahnya Perang Teluk memukul bisnisnya secara langsung. Pengiriman barang ke luar negeri terhambat, bahkan terputus. Namun, ia tidak kehabisan akal. Ia mencoba menjadi pemasok Matahari Dept. Store dengan mengusung merek dagang Andy ‘n Vania ( A n V). Perlahan usahanya kembali bergairah, tetapi tak seagresif tahun-tahun sebelumnya.

Meredupnya bisnis konveksi membuat David harus memutar otak untuk mencari bisnis baru. Tahun 1998, secara kebetulan ia bertemu seorang rekannya yang mengajaknya berdagang kue di Pasar Kue Subuh. Tanpa pikir panjang, ia langsung menerima tawaran tersebut.

Bermodal Rp 75 juta, David memulai usahanya dengan penuh keyakinan. Uang tersebut ia gunakan untuk menyewa rumah, mobil, hingga membeli peralatan produksi. Ia tak bekerja sendiri, tercatat ada lima orang yang membantunya setiap hari. Rekannya lebih banyak mengurusi masalah dapur dan keuangan. Sementara David lebih fokus ke masalah operasional. Di minggu pertama dan kedua, penjualan menunjukkan hasil yang menggembirakan. Kepercayaan David bahwa bisnisnya akan sukses semakin tumbuh. Namun, menjelang bulan kedua, aroma ketidakberesan pengelolaan keuangan menyengat. “Jumlah produksi yang dilaporkan turun drastis. Biasanya 600-700 dus menjadi hanya 300 dus. Omset juga menurun sampai hanya Rp 6 juta sebulan,” tutur David mengenang.

Merasa dibohongi, David akhirnya memutuskan kembali ke Bandung. Namun, obsesinya menjadi pengusaha kue yang sukses tidak begitu saja padam. Apalagi, ia juga membawa semua alat produksi yang dimilikinya ke Kota Kembang. Ia mengatakan, kondisi bisnis garmennya yang semakin tidak menentu membuatnya harus mencari jalan keluar. “Usaha garmen saya hampir kolaps,” ujarnya.

Berkali-kali ia mencoba membuat resep sendiri untuk bisa memulai lagi bisnis kue dari nol. Ratusan eksperimen ia coba. Setelah melalui proses yang cukup panjang, akhirnya ia menemukan resep yang ia cari selama ini. “Resep ini lebih enak daripada resep buatan rekan saya dulu,” ucap David yang mengaku hampir putus asa.

Setelah menemui titik cerah, kepercayaan dirinya perlahan tumbuh kembali. Hal ini juga didorong rekannya, Senjaya Hidayat, yang membantu mengembalikan semangatnya dalam berbisnis. Hasilnya, awal 1999, Mayasari Pastries resmi didirikan di Bandung. Lucunya, nama Mayasari berasal dari nama istri Senjaya, Maya.

Gerai pertama di daerah Kebon Kawung menjadi bukti keseriusan David demi mewujudkan mimpinya menjadi pengusaha kue. Ia mengucurkan dana Rp 125 juta sebagai modal tambahan untuk memulai kembali bisnis kuenya.

Perlahan tapi pasti, Mayasari Pastries mulai tumbuh. Memasuki 2002, bisnis David semakin agresif. Meski mengaku senang, ia tak memungkiri sedikit kewalahan karena banyak tawaran untuk terus membuka gerai di sejumlah tempat. Kondisi tersebut mendorongnya membuka kerja sama dengan pihak kedua dengan sistem beli putus di awal 2004. Di tahun yang sama, bisnis konveksi David karam dan resmi ditutup total. “Saya benar-benar tak kuasa menangani bisnis ini. Makin tumbuh besar, tapi makin sulit diurus,” ujar pria berusia 51 tahun ini.

Bagi David, kerja sama tersebut merupakan salah satu cara terbaik untuk membendung bisnis yang semakin melaju kencang. Kerja sama tersebut menguntungkan kedua belah pihak, baik Mayasari Pastries maupun mitra bisnis. Harga per dus kue dijual 20% lebih murah kepada pihak kedua.

Kini, setelah 12 tahun berdiri, usaha David semakin melaju pesat. Kerja kerasnya dibayar dengan hasil yang maksimal. Saat ini ia memiliki 40 gerai: 30 di Bandung, delapan di Jakarta, serta masing-masing satu di Batam dan Medan. Untuk pembangunan satu gerai dibutuhkan dana Rp 5-8 miliar (bangungan milik sendiri), tetapi untuk yang menyewa harganya jauh di bawah itu. Dari 30 gerai yang berada di Bandung, 10 gerai adalah milik pihak kedua yang menjalin kerja sama dengan sistem beli putus.

Ester Linawati merupakan salah seorang mitra David. Sejak 10 tahun lalu, Ester menjadi mitra Mayasari Pastries dengan membuka cabang di Sumber Sari, Bandung. Ester mengatakan, awalnya banyak warga sekitar yang membicarakan kue pisang bolen buatan David. Tanpa ragu, Ester pun menyambangi David untuk menawarkan kerja sama dengannya. “Prosesnya tak ribet dan cukup mudah. Sejauh ini kami diuntungkan karena produk Mayasari Pastries juga dikenal baik oleh masyarakat,” ujarnya.

Setiap hari Ester memesan 100 dus untuk dijual kembali di tokonya. Tingkat penjualan mencapai 90% setiap hari. Jika memasuki hari libur ataupun akhir pekan, permintaan melonjak.

Kue yang menjadi primadona antara lain pisang bolen rasa duren dan keju. “Pelayanan dari pihak Mayasari Pastries juga tak mengecewakan. Mereka sangat on time mendistribusikan kuenya setiap hari. Jika ada keluhan, kami pun dilayani dengan baik,” katanya.

Saat ini David mempekerjakan lebih dari 200 pegawai yang terbagi dalam dua

shift kerja. Setiap hari Mayasari Pastries mampu memproduksi 2.000-3.000 dus kue (satu dua berisi 12 kue) yang diproduksi di pabrik yang menampati area seluas 1.000 m2 di Sumber Sari, Bandung. Menjelang akhir pekan, kapasitas produksi meningkat hingga 4.000 dus per hari. “Hampir 95% dari kue kami terjual habis setiap hari,” David mengklaim.

Setiap tengah malam, kue didistribusikan ke semua gerai, baik yang di Bandung, Jakarta, maupun Batam dan Medan, menggunakan jasa angkutan penerbangan, Merpati Airlines. Bagi pihak kedua, kue diantarkan selambatnya pukul 2 pagi. Umumnya mereka yang bekerja sama membeli 75-100 dus setiap hari.

Kue yang dijajakan antara lain pisang bolen, kue tar, dan makanan ringan. Kue pisang bolen menjadi andalan Mayasari Pastries. Selain memiliki citarasa yang enak, pisang bolen olahan Mayasari juga dikenal memiliki varian yang sangat beragam, seperti rasa keju, durian, cokelat, kacang, tape dan nanas. Pisang bolen Mayasari merupakan kue yang cukup tersohor di Bandung yang sering dijadikan sebagai oleh-oleh. Jadi jangan heran, nama Mayasari Pastries dengan pisang bolennya begitu sangat digandrungi pencinta pastry dan pelancong.

Harga per dus pisang bolen dijual mulai Rp 26.000 hingga Rp 30.000. Soal harga, kue-kue di Mayasari Pastries bisa dibilang paling kompetitif. Namun, David tidak mau kompromi dalam hal kualitas. Ia tak pernah main-main dalam memilih dan memilah bahan yang digunakan dalam membuat semua kuenya.

Erly Desianti, salah seorang pelanggan setia Mayasari Pastries, mengaku sangat cocok dan puas dengan kualitas Mayasari. Sejak pertama kali mencoba kue di Mayasari delapan tahun silam, paling tidak dua kali dalam sebulan Erly menyambangi gerainya. “Kalau sedang tidak sibuk, bisa seminggu sekali,” ujarnya seraya menyebutkan, makanan favoritnya adalah pisang bolen durian.

Erly menandaskan, soal citarasa, Mayasari Pastries tidak perlu diragukan lagi. “Kalau harga justru di sini yang paling murah. Saya sudah bandingkan dengan kue dari pedagang lain. Pelayanan juga oke,” ungkapnya.

Menurut David, membangun bisnis kuliner, khususnya pastry, sangat menjanjikan. Balik modalnya pun tergolong cepat, yakni tidak lebih dari setahun. “Tidak perlu menunggu lama bagi saya untuk memetik hasil.”

Ia menambahkan, kesuksesan membangun bisnis kue tergantung pada kejelian melihat pasar dan pada pengembangan inovasi produk. Karena itu, ia selalu mencari eksperimen baru guna memperkaya citarasa dan jenis kuenya. Setiap tahun ia terbang ke luar negeri untuk belajar tentang roti dan pastry.

Setibanya di Indonesia, ia praktikkan apa yang ia dapat dari luar negeri. Misalnya, mulai dari adonan yang baik, pemilihan margarin yang sesuai, hingga memasukkan rasa baru pada kuenya. Dengan begitu, orang akan tertarik mencoba kue dengan rasa baru yang ditawarkan.

Kue-kue di Mayasari Pastries tidak menggunakan bahan pengawet sehingga masa kedaluwarsanya sangat pendek, yakni 3-5 hari. “Saya turun dan memantau langsung ketika proses produksi untuk memastikan semuanya sesuai dengan SOP,” ungkap David.

Tak ada strategi khusus yang diterapkan David dalam membesarkan Mayasari Pastries. “Sama seperti produk-produk lainnya,” ujarnya singkat. Pada tahap awal, ia menggunakan iklan di radio untuk memperkenalkan Mayasari Pastries. Ia juga pernah mengeluarkan Rp 200 juta/tahun untuk pemasangan iklan billboard di jalan protokol di Kota Bandung. “Awal-awal memang butuh awareness,” kata ayah Andy Santosa (23 tahun), Vania Christianty (21 tahun) dan Cinthya Christianty (13 tahun) ini.

Untuk meperluas cakupan bisnisnya, ia bekerja sama dengan pengusaha katering di Bandung. Mayasari Pastries menjadi penyumplai kudapan pada pesanan katering yang diperoleh mitranya. Ia juga membidik segmen korporat sebagai salah satu target pasarnya. “Pelanggan korporat saya kebanyakan dari industri perbankan,” ujarnya.

Saat ini, omset Mayasari Pastries mencapai Rp 300 juta/bulan, dengan margin 15%. Kontribusi pendapatan terbesar masih didapatkan dari gerai-gerai di Bandung. Ia menyebutkan, masa menjelang dan sesudah Ramadan merupakan hi-season bagi bisnis ini. Menjelang Ramadan atau tepatnya H-10 penjualan akan naik hingga 50% dari bulan biasa. Adapun pada H+2 penjualan semakin terkerek hingga 200%.

David kini sedang menjajaki untuk membuka gerai di Bali dan beberapa tempat lain di Bandung. Ia tak menargetkan berapa jumlah gerai yang mesti dibangun setiap tahun. Selain akan membuka gerai di beberapa daerah di dalam negeri, ia juga tengah membicarakan rencana membuka gerai di Singapura dan Malaysia tahun depan. Ada beberapa investor yang tertarik bekerja sama dengannya. “Saya masih tarik ulur dengan investor. Saya tak mau begitu saja meng-iya-kan. Karena, saya tak ingin gagal lagi kali ini. Everything must clear and directional,” ujar pria religius ini menandaskan.(*)

Reportase: Ario Fajar/Riset: Dian Solihati

]]> http://swa.co.id/entrepreneur/jatuh-bangun-bisnis-raja-bolen/feed 2 http://swa.co.id/entrepreneur/keuletan-di-balik-sukses-la-tulipe http://swa.co.id/entrepreneur/keuletan-di-balik-sukses-la-tulipe#comments Thu, 08 Sep 2011 05:27:10 +0000 Sudarmadi http://swa.co.id/2011/09/keuletan-di-balik-sukses-la-tulipe/ ...More»]]> Bermula dari skala rumahan, bisnis kosmetik ini membesar hingga melibatkan ribuan karyawan. Bagaimana kisahnya?

Pertengahan Juni 2011. Suasana di Grand Ballroom Hotel Mulia, Senayan, malam itu begitu semarak. Di ruang tengah dilangsungkan peragaan tata rias komestik menampilkan berbagai tren warna terkini. Setidaknya ada 26 ahli tata rias yang memamerkan kreasi mereka menggunakan tren kosmetik terbaru. Di antara mereka ada ahli tata rias avant garde, pengantin internasional, fancy, modifikasi serta lukis tubuh yang sudah dikenal secara nasional. Mereka mengusung tema untuk musim semi/panas 2011 yang berkisar pada warna-warna oranye, merah muda, emas, cokelat ungu, dan koral pada eyeshadow, blush on dan lipstik. Semua ahli tata rias malam itu menggunakan kosmetik yang sama: La Tulipe dan LT Pro.

Kemeriahan acara peragaan tata rias komestik itu tak lain merupakan bagian dari event PT Rembaka untuk memberikan apresiasi kepada para ahli tata rias yang telah menggunakan produknya secara terus-menerus. Selain itu, ajang tersebut juga menjadi manifesto sukses perjalanan produsen kosmetik asal Surabaya itu dalam mengarungi bisnis kosmetik yang begitu ketat persaingannya. Mereka berhasil membesarkan nama La Tulipe di kalangan konsumen, khususnya pengguna produk make-up dan skin care.

Dalam konteks ilmu pemasaran, mungkin La Tulipe bisa dirujuk sebagai contoh tepat sebuah merek yang sukses menasional dengan model penetrasi flanking strategy: dimulai dari daerah pinggiran, kemudian merangsek ke pusat. Ia dimulai dari sebuah home industry kecil di Surabaya, lalu pelan-pelan melebarkan pasar dari daerah ke daerah hingga kemudian berkembang, dan kini sudah menjadi merek nasional yang total melibatkan 5.000 karyawan.

Usaha kosmetik berbendera PT Rembaka ini dirintis Indro Handojo (almarhum), seorang dokter bidang patologi klinik yang belajar autodidak tentang ilmu dermatologi di Surabaya. “Papa suka mencoba hal-hal baru, selain tekun dan rajin. Beliau ingin mendirikan perusahaan kosmetik sendiri, makanya tahun 1980-an memulai dari home industry. Ngracik sendiri,” tutur Anthonius Prabowo Handojo (33 tahun), putra Indro yang kini didapuk menjadi Manajer Operasional PT Rembaka.

Produk kosmetik yang pertama dibuat adalah pembersih dan penyegar. Setelah itu, menyusul produk pelembab. Proses produksinya belum memakai mesin alias manual. Indro – wafat awal 2011 – dibantu lima anak buah yang bekerja dengan peralatan seadanya, yang penting higienis. “Papa mengulek dan meracik sendiri resep agar sesuai dengan kulit orang Indonesia,” Anthonius yang lulusan University of Wollongong Australia ini menceritakan kiprah ayahnya. Untuk itu, ayahnya rajin membaca literatur tentang kosmetik dan sering mengikuti seminar dan kongres tentang kulit. Pada tahap awal, produksinya tidak banyak. Sebulan kira-kira memproduksi 1 boks (50 botol).

Dalam memasarkan produknya, sejak awal Indro sudah menggunakan merek La Tulipe. Tulip adalah nama bunga dari Belanda, sebagai penanda kecantikan wanita negeri itu. Sementara kata “La” berasal dari bahasa Prancis yang artinya sama dengan “the” dalam bahasa Inggris. “Pakai bahasa Prancis, karena Prancis merupakan barometer kecantikan dunia,” Anthonius, yang biasa dipanggil Thoni, menjelaskan sejarah merek perusahaan keluarganya.

Cara komunikasi pemasaran saat itu masih sederhana. Di sela-selah praktik dokter di rumah — Jl. Raya Gubeng 61, Surabaya — Indro memperkenalkan produknya ke calon pelanggan yang datang. Rupanya, cara promosi dari mulut ke mulut itu cukup manjur. Terbukti, tak sedikit kaum Hawa yang mengonsultasikan masalah kulit wajah kepadanya. Tidak hanya itu, kebanyakan dari mereka ternyata juga cocok dengan produk hasil racikannya. Tak mengherankan, pelanggan makin banyak, juga jumlah produksinya. Karyawan bertambah menjadi 10-an orang pada 1982-an. Bahkan pada 1985, berhasil memindah tempat produksi ke lahan yang lebih layak di daerah Prapen (Surabaya). Meski demikian, status tanahnya belum hak milik, masih sewa.

Russy Nikawati, karyawan yang bekerja di PT Rembaka sejak 1985, menjelaskan, meski pindah ke Prapen, lokasinya tetap masih kecil. Produksi menempati rumah tipe 120 dengan 10-an karyawan. Di Prapen, awalnya belum memproduksi menggunakan mesin. “Kami akrab semua di sana. Kalau ada bahan baku timun datang, ya kami makan sebagian ha-ha-ha…. Begitu pula kalau ada tomat atau bengkuang. Kami sering rujakan bersama-sama,” Russy menceritakan suasana sederhana di awal perintisan bisnis. Untuk pemasaran, waktu itu mengandalkan toko di Pasar Atom Surabaya dan dua tenaga beautycian yang melakukan demo promosi.

Setelah beberapa tahun melakukan produksi di Prapen, Indro akhirnya bisa membeli mesin sendiri walau bukan mesin baru. “Kami beli mesin kosmetik second dari Taiwan dan Jerman, dari salah seorang pengusaha di Surabaya,” kata Thoni. Dari situ produksi juga mulai bisa ditingkatkan untuk memenuhi permintaan. Rata-rata per bulan bisa memproduksi sebanyak 1 mobil boks. Selain itu, juga menambah 1-2 varian produk baru, yakni skin care, produk tata rias panggung, tata rias wajah dan tata rias fantasi.

Cara promosi juga mulai ditingkatkan dengan merambah program yang belum dilakukan. Antara lain, mengikuti lomba tata rias, baik taraf nasional maupun internasional. “Kami pernah meraih gelar sebagai Juara Umum Lomba Tata Rias Tingkat Nasional 1987 dan Juara Tingkat ASEAN 1987,” ujar Thoni. Promosi juga dilakukan dengan demo produk di instansi pemerintah, ibu-ibu Dharma Wanita dan Bhayangkari, serta organisasi Pembinaan Kesejahteraan Keluarga (PKK). Cakupan pasarnya masih mayoritas di Surabaya dan sekitarnya.

Yang membuat segenap pengelola optimistis usahanya bisa berkembang, mereka melihat respons pasar cukup baik. “Terus terang kami sendiri tidak tahu apa penyebab produk buatan Papa kok begitu diserap pasar. Yang saya dengar, produk-produknya cocok untuk kulit di daerah tropis. Inilah yang menjadikan permintaan terus meningkat. Produk kami benar-benar bermanfaat sehingga makin lama makin dicari orang,” ungkap Thoni.

Karena penjualan terus meningkat, akhirnya tempat produksi di Prapen tidak mencukupi lagi. Lebih-lebih, saat itu Indro sudah berencana mendatangkan mesin langsung dari Jerman dan Inggris. Lokasi produksi di Prapen menjadi terlalu sempit, tak mencukupi untuk ukuran mesin baru. Karena itu, pada 1990-an, pabrik beralih ke tempat baru, yakni di Jl. Rungkut Industri VIII/26-28, Surabaya (Kawasan Industri), dengan menyewa. Pada waktu itu juga mulai dipakai nama PT Rembaka. Kata Rembaka diambil dari bahasa jawa yang berarti “berkembang bersama”.

Sejak berproduksi di Jl. Rungkut Industri, boleh disebut usaha ini sudah mulai bergeser dari skala industri rumahan menjadi industri menengah. Sejak itu, skala usahanya terus berkembang. Otomatis, dari hasil penjualan bisa menabung untuk menambah kapasitas produksi dan menyiapkan memiliki pabrik sendiri, bukan sewa. Tahun 1995 sudah bisa membeli tanah sendiri untuk mendirikan pabrik, di Jl. Berbek Industri VII/4, Surabaya.

Dewi Fortuna rupanya mendekat. Pada waktu krisis moneter 1998, bisnis La Tulipe justru mendapatkan keuntungan. “Kami blessing. Kenapa? Karena, sebelum krismon orang kelas atas membeli kosmetik dari luar, namun begitu nilai rupiah goyang, mereka ramai-ramai membeli La Tulipe. Akhirnya, produk kami malah laku keras. Penjualan kami naik sampai 100% lebih. Ini benar-benar di luar dugaan,” Russy mengenang. Karena itu pula, Rembaka bisa mendirikan pabrik sendiri yang mulai dipakai sejak tahun 2000. Pada tahun itu pusat produksi diboyong dari Rungkut ke lokasi sekarang, di Jl. Berbek.

Sejak di Berbek, modernisasi produksi dilakukan hampir di semua proses produksi. Mulai dari mixer sampai filling. Filling, misalnya, dulu dilakukan satu demi satu, kini sekali produksi bisa langsung lima unit selesai. “Kebanyakan mesin berasal dari Jerman, namun juga yang dari Inggris (lipstik) dan Korea (proses penyaringan). Dalam keadaan tertentu, kalau memungkinkan, kami modifikasi mesin agar hasil produksi lebih optimal,” Thoni menerangkan.

Cakupan pasarnya juga bukan semata-mata di Jawa Timur, tetapi terus diperluas menjadi wilayah nasional, termasuk ke kota-kota besar seperti Jakarta, Medan, Bandung, bahkan kota-kota di Sulawesi, Kalimantan dan Papua.

Salah satu fondasi penting yang dibangun Indro, membentuk bagian riset dan pengembangan (R&D) agar bisa menelurkan produk-produk yang bukan hanya sesuai dengan tren, tetapi menciptakan tren. Karena itu, meski Indro telah wafat, tim R&D tetap dikembangkan. Mereka siap meluncurkan produk untuk melayani pasar pada masa mendatang kalau-kalau ada perubahan. “Kami memiliki list produk untuk masa mendatang, yang kalau pasar sudah siap, kami akan luncurkan,” kata Thoni. Soal cara kerja tim R&D, pihaknya tidak memasang target tertentu, misalnya sebulan harus menciptakan satu produk baru. “Tidak begitu. Kami biarkan mereka berkreasi seoptimal mungkin supaya hasil benar-benar bagus,” dia menjelaskan kiatnya.

Distribusi Rembaka saat ini sudah mencakup seluruh wilayah Indonesia, menggandeng tiga distributor. Berdasarkan penelusuran SWA, salah satu distributor yang digandeng adalah PT Dos Ni Roha, salah satu distributor besar Indonesia. Guna memudahkan pengelolaan distribusi, Rembaka kemudian membagi area dalam dua wilayah: barat dan timur. Barat meliputi Sumatera, Jawa Barat, Jakarta dan Pontianak. Adapun timur, dari Jawa Tengah hingga Papua. Para distributor itu dikelola terus-menerus. “Kami jaga mereka, bisa melalui berbagai bonus, penghargaan, gathering-gathering, ataupun tour-tour,” katanya.

“Kami juga memiliki konter-konter sendiri di beberapa kota. Atau, bekerja sama dengan toko kosmetik tertentu untuk memasarkan produk,” lanjut Thoni. Kalau ditotal, gerai sendiri mencapai 30-an. Rembaka juga memasok serta melatih tenaga pemasar dan tenaga kecantikan sendiri guna ditempatkan pada konter dan toko-toko tertentu yang memiliki potensi penjualan. Sementara itu, untuk mengendalikan harga, Rembaka mengatur dengan pola Harga Eceran Tertinggi (HET). Dengan cara itu, para distributor dan peritel hanya diberi kesempatan bermain di diskon. “Mereka mau melempar produk ke pasar pada harga berapa, itu terserah mereka, yang penting tak melebihi HET,” ujar Thoni.

Pekerjaan promosi juga digenjot, tak semata-mata getok tular. Saat ini promosi dilakukan terintegrasi, dari below the line (BTL) hingga above the line (ATL). Untuk ATL, sebagian besar dilakukan melalui majalah dan media elektronik. “Tapi itu hanya sebagian kecil promosi kami sehingga cenderung tidak kelihatan. Bagi kami, yang terutama adalah dengan cara BTL, seperti bekerja sama dengan berbagai instansi dan organisasi,” tutur Thoni. Selain itu, melakukan pendekatan dengan para ahli tata rias. “Kami tidak ada kontrak eksklusif dengan mereka. Mereka percaya kami. Dari situ kami support kebutuhan mereka,” katanya lagi. Selain itu, cara lama seperti menggarap ibu-ibu PKK, melakukan demo dan mengikuti pameran juga terus dilakukan. “Pokoknya, semua sisi kami garap.”

Pada posisi saat ini, omset terbesar disumbang produk-produk skin care dan dekoratif. Untuk merek, jelas La Tulipe menjadi tulang punggung, menyumbang 75% penjualan, sisanya dari penjualan second brand, LT Pro. Menariknya, perusahaan ini sekarang juga mulai masuk ke pasar Singapura dan Brunei, tepatnya pada akhir 2009. Ceritanya, ada salah seorang karyawan yang menikah dengan warga Singapura dan kemudian menetap di sana. Dia lalu melakukan order sekaligus memasarkan untuk area Singapura. Untuk pasar Brunei, Rembaka bahkan punya salon sendiri untuk mulai menggarap pasar di sana. “Tahun 2010 kami dipercaya menjadi sponsor acara Kementerian Kebudayaan Belia dan Suka Brunei untuk pemilihan penyanyi dan penari cilik,” cerita Thoni.

Bambang Irawan, pengamat bisnis dari Surabaya, melihat perjalanan La Tulipe banyak

diwarnai sikap pemilik yang benar-benar sabar dan bermental ulet. Sabar dalam arti melakukan strategi disesuaikan dengan kondisi perusahaan. “Kalau masih kecil, dia bersabar untuk bersikap sebagai perusahaan kecil dan terus-menerus melakukan inovasi, guna memanfaatkan peluang yang ada. Quality yang cukup bisa diandalkan, walaupun melalui proses improvement ‘learning by doing’,” kata Bambang.

Dalam pandangan Bambang, La Tulipe adalah buah kesabaran dan ketekunan sehingga jadilah sebuah produk yang matang baik dari segi produksi maupun pemasaran. Dari sisi perubahan manajemen, Rembaka pun bisa melakukannya dengan baik. Termasuk, dengan membentuk tim profesional dalam R&D. “Saya kira mereka sudah masuk dalam era matang dan kepercayaan konsumen tidak goyah walau pendiri telah tiada. Brand sudah terbentuk,” Bambang menyimpulkan.

Russy yang kini menjabat sebagai Manajer General Affairs & HRD mengakui kini perusahaan tempatnya bekerja telah berkembang dengan baik. “Dulu agak berat karena tidak memakai media komunikasi apa pun. Kami masih kecil sehingga belum memiliki dana. Kami kenalkan produk melalui getok tular,” ujarnya mengenang. Dia pernah mengalami hal tidak enak ketika mendapat tugas membuka gerai Melawai Plaza Blok M Jakarta. Waktu mencoba mengajak kerja sama dengan menawarkan model in store (titip jual), pemilik toko meragukan. “’Ini produk dari mana ini? Cocok nggak dengan kulit orang Indonesia?’, tentu saja kami sempat down. Tapi kami tetap meyakinkan bahwa produk kami bukan sembarang produk,” katanya.

Russy juga melihat, pendiri perusahaan ini, Indro, sangat pandai mengelola anak buah, menjaga kedekatan, serta memberi penghargaan kepada karyawan. “Ya, kami membangun bisnis ini dengan prinsip kekeluargaan. Baik kepada karyawan, distributor, outlet, maupun karyawan. Kalau ada senang, kami rasakan bersama. Begitu pula kalau lagi susah,” Thoni menyambung. Selain kesabaran, sesungguhnya inilah values yang menjadi tulang punggung membesarnya La Tulipe.(*)

Reporter: Suhariyanto (Surabaya)

Pada 23 Juli 2011 Sail Indonesia yang ke-10 kembali digelar. Perhelatan kapal layar (yacht) terbesar di Asia dan menjadi rangkaian reli kapal pesiar dunia itu akan diikuti oleh 150 kapal layar dari 30 negara.

Keberhasilan ajang Sail Indonesia tidak bisa dilepaskan dari jasa dua sosok pelaku wisata bahari di Tanah Air. Mereka adalah Son Diamar (Sondi) dan Raymond Lesmana. Keduanya memiliki dedikasi tinggi memperkenalkan Indonesia ke forum internasional melalui kekayaan dan keindahan perairan lautnya.

Sondi adalah pemegang gelar Ph.D dari Public Policy Graduate School of Public Analysis, Harvard University. Pria kelahiran Jakarta 12 Mei 1953 ini memiliki keahlian dan jam terbang yang lama di bidang maritim, sehingga dikenal sebagai salah seorang ahli maritim dunia. Selain menjadi dosen di Institut Teknologi Bandung dan Institut Pertanian Bogor, dia juga Ketua Tim Studi Pembangunan Ekonomi Bank Dunia.

Prestasi Raymond tidak kalah hebat. Setamat kuliah di Glass Art Class atau Touch of Glass, Los Angeles, dia jatuh cinta pada dunia bahari Indonesia. Lelaki kelahiran Bandung 15 Oktober 1954 itu sekarang dipercaya menjabat sebagai Direktur Eksekutif Sail Indonesia.

Terinspirasi dari kesuksesan pariwisata kelautan di Lautan Mediterania dan Karibia yang tersohor di dunia, lantaran pesisirnya selalau ramai kedatangan banyak kapal cruise, Sondi dan Raymond ingin menjadikan Indonesia seperti itu. Apalagi, perairan laut negara kita lebih luas ketimbang Eropa Barat. Keanekaragaman hayati laut kita luar biasa dengan spesies terumbu karang dan ikan yang beragam. Juga, Indonesia dikenal memiliki sekitar 600 suku bangsa dan bahasa. Jelas, potensi itu dahsyat, sehingga turis asing ingin berkunjung ke Indonesia. “Kata orang Prancis, separuh dari kapal cruise dunia ingin main ke Indonesia. Dengan demikian, bakal ada sekitar 10 ribu yacht dunia parkir di pesisir lautan kita,” Sondi menerangkan.

Bila ada ribuan kapal pesiar asing parkir di Indonesia, multiplier effect-nya juga signifikan. Daerah pesisir yang disinggahi kapal-kapal itu untuk merapat akan beroleh berkah dari biaya sewa kapal yang istirahat atau ditambatkan dengan charge US$ 10-30. Itu belum termasuk perputaran uang di jasa penyewaan rumah penduduk untuk tinggal para turis, penjualan makanan, kebutuhan kapal ataupun cenderamata. Sebagai gambaran, lanjut Sondi, di Prancis Selatan saja yang disinggahi sekitar 20% cruise dunia selama musim dingin (6 bulan), pemasukannya mampu untuk menghidupi masyarakat di sana selama dua tahun. Tentu, peluang di Indonesia lebih gede mengingat iklim di Indonesia tropis, sehingga kapal pesiar itu bisa parkir sepanjang tahun atau 12 bulan tanpa jeda.

Sondi menegaskan, 70% pariwisata di dunia terkait dengan laut, bukan budaya. Maka, pihaknya ingin terus mendorong pariwisata kelautan Indonesia menjadi objek wisata laut terkemuka di dunia. Cita-cita mulia terwujud melalui bendera kegiatan wisata laut Sail Indonesia.

Cikal bakal Sail Indonesia bermula ketika Raymond bergabung dengan Gabungan Pengusaha Wisata Bahari Indonesia (Gahawisri) pada 2001. Ketika itu, Gahawisri bekerja sama dengan Kementerian Kebudayaan dan Pariwisata menggelar Indonesia Marine Tournament di Bali dan Kupang. Salah satu acaranya reli yacht Darwin-Bali yang diikuti sejumlah negara. Di ajang inilah pertemuan Sondi dan Raymond. Raymond diundang Sondi meninjau lapangan untuk mencari tempat pendaratan kapal yacht dari Darwin (Australia) di Kupang (Indonesia).

Rupanya, di tahun-tahun berikutnya lomba kapal layar ini mendapat sambutan yang antusias dari masyarakat. “Sebelum namanya Sail Indonesia, reli layar ini disebut Darwin-Kupang Rally,” kata Sondi mengenang. Karenanya, tahun 2003 Raymond dan Sondi sepakat membentuk Yayasan Cinta Bahari Indonesia (YCBI), lembaga nirlaba yang mempunyai misi membantu pemerintah mengembangkan potensi laut dan pesisir pulau tujuan wisata. Dari sini muncul ide menyelenggarakan reli kapal layar internasional.

Selama 10 tahun digelarnya reli kapal layar, diakui Sondi, nama event-nya beberapa kali mengalami perubahan. Mula-mula Indonesia Marine Tournament (2001-2002), lalu Darwin-Kupang Rally, kemudian sejak tahun 2009 resmi digunakan branding Sail Indonesia. Kegiatannya pun bervariasi mulai dari berselancar, voli pantai, menyelam, fotografi bawah laut, seminar plus phinisi.

Guna menyemarakkan acara wisata laut itu, Raymond aktif mendekati warga pesisir, kepala adat, bupati atau gubernur untuk mendukung kegiatan Sail Indonesia. Untungnya, mereka semua merespons positif. “Mereka yang tinggal di pantai, yang dikenal pusat wilayah kemiskinan, digali potensinya dengan acara yang tidak perlu rumit. Mereka cukup sediakan keramahan dan kesederhanaan untuk para pelayar dunia,” Raymond menegaskan.

Para pelayar asing antusias mengikuti Sail Indonesia. Alasannya, banyak orang asing yang sudah bosan dengan rutinitas hidupnya, sehingga mereka yang kaya memutuskan untuk berkeliling dunia selama 20 tahun. Ketika turis itu masuk ke Indonesia, sangat senang diterima oleh masyarakat di sekitar tempat kapal pesiar mereka singgah. “Jadi, tidak perlu birokrat yang tampil di depan, cukup masyarakat yang kami dorong untuk tampil,” ujar Raymond lagi.

Tingginya permintaan masyarakat untuk mendatangkan kapal asing singgah di daerah mereka, mendorong Sondi-Raymond dan pejabat Kementerian Kelautan (Meriyanto dkk.) mendirikan Yayasan Cinta Bahari Antar Nusa (YCBAN, sebelumnya bernama YCBI) tahun 2005.

YCBAN inilah yang menggerakkan Sail Indonesia dengan menetapkan acara yang berlangsung tiga bulan nonstop dan melewati lebih dari 15 titik destinasi. Di setiap titik destinasi dibentuk acara dengan pemda setempat dan masyarakat. Pemda hanya diminta memfasilitasi kegiatan menggerakkan ekonomi rakyat di pesisir. Awalnya, hanya 18 negara yang ikut dan datang ke daerah destinasi tersebut, lalu tahun 2005 naik menjadi 22 negara dan tahun 2011 diperkirakan 30 negara berpartisipasi.

Dalam perkembangannya, tahun 2007 Sail Indonesia (dulu disebut Darwin-Kupang Rally) sudah menjadi acara layar terbesar di Asia, bahkan masuk agenda kegiatan layar dunia. Selain itu, YCBAN sudah berhasil membentuk jalur layar di Indonesia: lintas barat di Kupang sebagai entry point, lintas timur di Saumlaki, dan lintas utara di Tarakan. Destinasi yang sudah terbentuk pada Sail Indonesia: Kupang, Alor, Lembata, Maumere, Ende, Riung, Lab Bajo, Rote, Sabu, Sumba Barat, Sumba Tengah, Bima, Lombok Utara, Bali Selatan, Bali Utara-Buleleng, Karimunjawa, Banjarmasin, Kumai, Belitung dan Batam. Juga, Saumlaki, Debut (Maluku Tenggara), Banda, Ambon, Wakatobi, Bau Bau, Makassar dan kemudian menyatu ke Flores mengikuti jalur Western Pass. Termasuk Tarakan-Bulungan, Tana Tidung, Berau, Sitaro, Bitung, Jailolo, Ternate, Tidore, Bacan, Obi, Gebe, Raja Ampat, Biak dan exit di Jayapura.

Sukses Sail Indonesia mendorong kemunculan Sail Bunaken milik pemerintah, sehingga peserta diarahkan ke sana. Total peserta ada 128 kapal, tetapi akhirnya cuma 17 kapal yang sampai ke Bunaken. Pasalnya, terjadi salah arahan daerah destinasi. Setelah Sail Bunaken, tahun 2010 digelar Sail Banda dan 2011 ini ada Sail Wakatobi-Biliton.

Pasca pengambilalihan sebagian destinasi Sail Indonesia oleh negara, maka Wakatobi-Biliton dipegang pemerintah. “Untuk tahun 2012, temanya Sail Morotai,” Fadel Muhammad, Menteri Kelautan dan Perikanan RI, menimpali. Mengapa tidak pakai nama Indonesia? Menurut Fadel, pihaknya ingin mengenalkan lebih luas daerah destinasi. Toh, pada akhirnya semua orang tahu bahwa tujuannya adalah Indonesia.

Tahun 2011, Sail Indonesia membuka dua destinasi, yaitu 120 kapal di Kupang dan 120 kapal di Saumlaki (Maluku Tenggara Barat). “Kami tidak ingin destinasi ini menjadi bisnis besar. Tujuan utama kami adalah menggerakkan pemerintah daerah dan masyarakatnya,” Raymond menjelaskan.

Dari mana sumber pendanaan kegiatan Sail Indonesia yang digelar saban tahun? Mereka sepakat mencari dana sendiri untuk mengenalkan maritim Indonesia. Misalnya, melalui pengadaan pelatihan, penerbitan buku, atau kegiatan kerakyatan dari daerah lain. “Tidak ada dukungan pemerintah. Kami volunteer, jangankan ada untung, dana cukup saja sudah untung,” cetus Sondi. Dia juga menegaskan, tidak ada duit serupiah pun yang masuk kantong mereka dari pendaftaran kapal layar yang berpartisipasi. “Dulu, untuk membayar operasional, technical meeting hingga survei, terpaksa kami biayai dari penjualan mobil pribadi,” ungkap Raymond.

Selain modal dana, kendala lain juga dialami dalam menggelar Sail Indonesia ini. Contoh, soal pengurusan izin kapal yang masuk, yaitu aturan Clearance Approval for Indonesia Territory yang diterbitkan Kementerian Luar Negeri membuat ribet. Ini diperparah lagi dengan aturan izin Security Clearance dari Mabes TNI di Cilangkap. Lalu, kewajiban izin Sailing Permit dari Kementerian Perhubungan. Izin tersulit adalah dari Kantor Bea Cukai yang disebut Custom Immigration for Clearance and Guarantee. Mengapa? Rupanya, yacht dianggap sebagai barang impor yang pemiliknya diwajibkan membayar uang jaminan sebesar 47% dari harga kapal yang nilainya mencapai miliaran rupiah. Kesulitan lain, masa izin tinggal turis yang terlalu pendek yakni satu bulan. Lama izin itu tidak masalah jika dipakai untuk keliling laut di Jepang yang tidak terlalu luas. Sementara jika keliling Lautan Indonesia butuh waktu setidaknya dua tahun. “Ya, sebaiknya visa turis diperpanjang hingga satu tahun agar mereka bisa menikmati wisata laut Indonesia lebih lama,” kata Amirul Tamim, Wali Kota Bau Bau, Sulawesi Tenggara.

Tidak hanya masalah birokrasi yang menjadi batu sandungan. Minimnya infrastruktur pun menghambat kemajuan Sail Indonesia. Yaitu, terbatasnya jumlah pelabuhan marina. Itulah sebabnya pada event tahun 2006 hanya dibatasi 100 kapal layar yang ikut, padahal ada 300 permohonan yang sudah masuk ke panitia.

Baik Sondi maupun Raymond tidak berharap balas jasa atau penghargaan dari negara. Mereka hanya berharap, pemerintah mampu mengatasi kendala yang dialami Sail Indonesia selama ini. “Nantinya, kami ingin Indonesia bisa menjadi kawasan wisata bahari terbesar di dunia dan rakyat Indonesia menikmatinya,” ujar Sondi tandas.

Manfaat kegiatan Sail Indonesia dirasakan daerah setempat. Chrispin Mesima, Kepala Seksi Promosi Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten Ende, NTT, misalnya, mengakui, Sail Indonesia bermanfaat bagi upaya pengembangan destinasi pariwisata. “Untuk jangka panjang sangat bagus. Sebab, di dalamnya ada misi pengembangan sosial, kemanusiaan dan ekonomi daerah destinasi, terutama daerah pesisir,” dia menegaskan.

Eva Martha Rahayu & Herning Banirestu

Riset: Rachmanto Aris Daryoko

Infografis:

Perjalanan Sail Indonesia

• Dirintis tahun 2001 dengan ajang bernama Indonesia Marine Tournament (2001-2002).

• Lalu, namanya berubah menjadi Darwin-Kupang Rally.

• Tahun 2009 resmi branding Sail Indonesia. Kegiatannya pun bervariasi mulai dari berselancar, voli pantai, menyelam, fotografi bawah laut, seminar plus phinisi.

• Tahun 2011, Sail Indonesia membuka dua destinasi, yaitu 120 kapal di Kupang dan 120 kapal di Saumlaki (Maluku Tenggara Barat).

• Juli 2011 Sail Indonesia ke-10 kembali digelar dengan peserta 150 kapal layar dari 30 negara.

]]> http://swa.co.id/entrepreneur/petarung-samudra-harumkan-bangsa/feed 0