Pitra Satvika dan Fedi Fianto, pendiri PT Stratego Optima, adalah duo pelaku start-up yang sukses menembus belantara industri digital di Indonesia. Kedua lajang ini telah membuktikan, bermodal dua komputer plus semangat tempur yang tiada putus, produk kreatif mereka berupa desain situs web dan portal serta pembuatan digital game dilirik klien kakap seperti Kentucky Fried Chicken, Morris Indonesia, Garudafood, Unilever Indonesia, Sari Husada, Martina Berto, Bank Niaga, Indonesia Power, Global Fortuna, Nokia, Toyota, dan banyak lagi.

Kedua anak muda kreatif lulusan Teknik Aristektur Institut Teknologi Bandung ini sesungguhnya mengawali bisnis sejak di bangku kuliah. Kala itu mereka menggeluti bidang animasi, termasuk di antaranya pembuatan komik. Sayang, bisnisnya tidak berkembang seperti yang diharapkan. Setelah merilis 30 judul komik yang diterbitkan Mizan, mengisi konten komik di portal kitakita.com dan membuat animasi untuk sampo Clear di MTV, bisnis tersebut pun tiarap. Mereka lantas putar haluan ke bidang web yang sedang menggelembung pada akhir 1990-an. Proyek pertama mereka adalah menggarap portal Kentucky Fried Chicken yang dikreasikan dengan ikon KFC dan Colonel Sanders yang menarik, serta tampilan portal yang interaktif dengan teknologi flash.

Nah, berangkat dari proyek KFC itu tercetus ide mengklasifikasikan bisnis digital mereka ke dua lahan yakni online dan offline. Fedi menjelaskan, bisnis yang sifatnya online, sesuai dengan namanya, merupakan bisnis beraroma web. “Kami membuat web atau portal perusahaan atau merek,” ujar pria yang gemar menjelajah alam liar dan pernah mendaki Mount Everest itu. Sementara bisnis yang bersifat offline adalah pembuatan digital game yang dilakoni Stratego sejak 2002.

Mengandalkan inovasi dan kepekaan terhadap tren, akhirnya banyak perusahaan kepincut menyewa jasa mereka. Saking banyaknya klien, Pitra dan Fedi mengaku lupa berapa perusahaan dan merek yang sudah digarap baik secara online maupun offline. Di antara daftar klien plus produknya yang masih lengket di benak mereka adalah pengerjaan portal Marlboro.co.id dan Dji Sam Soe Urban Jazz Crossover. Selain itu, ada pula kreasi pembuatan mesin game Marlboro yang diletakkan di beberapa kafe dan klub malam.

Selain kedua merek rokok tersebut, Stratego juga dipercaya membuat game Imuno Space untuk Nutrilon Royal 3 dari Nutricia. “Kami buat game yang menunjukkan kelebihan produk ini, apa itu bakteri baik dan bakteri jahat melalui game,” katanya. Proyek Imuno Space ini cukup besar karena seperti sebuah land atau lahan game yang cukup luas dengan beberapa game yang ditawarkan. “Kami juga buat game versi iPad-nya,” sambung Pitra, yang juga hobi fotografi.

Salah satu kreasi segar mereka adalah interactive floor untuk Toyota di Indonesia Motor Show 2009. Karena saat itu Toyota bertema go green, maka game interaktifnya mendukung pesan tersebut dengan menjadikan pengunjung yang berjalan di atas lantai seakan menapaki tetumbuhan yang bermekaran bunganya. Padahal saat itu teknologi multitouch belum jadi tren di Indonesia.

Namun bisa dibilang, salah satu kreasi mereka yang paling fenomenal adalah web interaktif Nokia Eksismeter, yang dibesut untuk meluncurkan Nokia C3. Produk ini untuk mengukur seberapa eksis atau populer para pengunjung portal tersebut di ranah media sosial.

Kini, saat branding menggunakan media sosial terus meningkat, Stratego pun tanggap terhadap keinginan pasar. “Trennya sekarang aktivasi, pemilik merek ingin orang yang datang merasakan sendiri dan mempersepsikan merek itu seperti apa, maka digunakan permainan interaktif,” papar Pitra.

Di bisnis ini, kecepatan merespons tren sangat penting. Para pemilik merek mulai ngeh menggunakan teknologi digital untuk aktivasi pemasarannya. Buntutnya, permintaan di bisnis ini pun meningkat. “Dulu orang hanya pasang iklan di portal, lalu buat web sendiri, kemudian berkembang media sosial, orang me-link ke Friendster, hingga berkembang pesatnya Facebook,” ungkapnya. Boom Facebook menyadarkan bahwa banyak orang berkumpul di media sosial. “Sehingga membuat orang masuk ke sana mulai dari hanya membuat halaman Facebook hingga aplikasi yang berhubungan dengan Facebook. Jadi, pembuat merek makin terbantu, dan makin banyak kanal yang bisa digarap,” tutur Pitra.

Terdorong untuk terus berinovasi itulah, meski berdampak pada biaya investasi yang tinggi, Pitra dan Fedi selalu berupaya menggunakan teknologi terbaru di setiap proyeknya. Seperti halnya ketika game berbasis touch screen dan motion sensor belum banyak berkembang, mereka sudah banyak menerapkan untuk kebutuhan para kliennya.

Hasil strategi itu sangat nyata: meski tidak berpromosi, klien berdatangan. “Kami dapat dari rekomendasi orang lain, terutama orang-orang agensi periklanan,” tutur Pitra yang enggan memaparkan omset perusahaannya. Bahkan, ia sering mendapat rekomendasi dari manajer merek yang tidak mereka kenal sebelumnya.

Pitra dan Fedi tidak berniat berhenti di sini. Banyak pemikiran mereka yang belum terwujud. Meski demikian, untuk membiayai kelanjutan mimpi mereka, hingga keduanya tidak menggunakan pendanaan dari bank, lebih banyak dari arus kas sendiri. “Sudah banyak proyek, jadi sudah bisa membiayai sendiri,” imbuh Pitra yang mengaku ingin membesarkan bisnisnya meski sudah sempat dilirik pemodal asing dan dalam negeri.

Eddy Dwinanto Iskandar

Reportase: Herning Banirestu

Riset: Evi Maulidyyah Amanayati

]]> http://swa.co.id/sajian-utama/pitra-satvika-dan-fedi-fianto-strategi-ganda-membangun-stratego/feed 0 http://swa.co.id/sajian-utama/7langit-dipinang-rim-jadi-penyedia-layanan-aplikasi-blackberry http://swa.co.id/sajian-utama/7langit-dipinang-rim-jadi-penyedia-layanan-aplikasi-blackberry#comments Thu, 17 Feb 2011 04:50:40 +0000 Dede Suryadi http://swa.co.id/2011/02/7langit-dipinang-rim-jadi-penyedia-layanan-aplikasi-blackberry/ ...More»]]>

Yang biasa mengutak-atik BlacBkerry pasti mengenal 7Langit. Pasalnya, bisnis inti 7langit adalah mobile application yang fokus untuk layanan BlackBerry. Sejak Agustus tahun lalu, 7Langit resmi menjadi anggota (license member) Reseach in Motion (RIM) sebagai penyedia layanan aplikasi BlackBerry. “Saat itu, pihak RIM yang menghubungi kami. Sempat kami tidak percaya, karena kami tahu perlu proses yang rumit dan cukup lama bisa menjadi bagian dari RIM,” kata Titi Rusdi, pendiri dan Chief of Operation PT Bintang Cakrawala Sentosa, perusahaan yang menaungi 7Langit.

Saat ini 7Langit sudah memiliki 20 mobile applications, antara lain Quran, Indonesia International Motor Show 2010 on BlackBerry, IM3 Idol (Indonesian Idol) on BlackBerry, Teman Ibadah, BlackBerry Website Launcher, Loka, DompetDhuafa on BlackBerry, Rene Career Coach on BlackBerry, DanceSignal BlackBerry Application, Java Rockin’land BlackBerry Application, Java Soulnation Festival BlackBerry Application, Jalin Merapi BlackBerry Application, dan LayarLoka. Yang paling anyar adalah aplikasi JavaJazz on BlackBerry, Garuda di BlackBerry-ku dan GempaLoka.

Nah, aplikasi GempaLoka inilah yang menarik minat RIM meminang 7Langit jadi mitra bisnisnya. GempaLoka merupakan aplikasi yang mampu mendeteksi bencana gempa bumi. Sistem kerjanya memberikan pemberitahuan atau notification ke pengguna kejadian gempa di berbagai wilayah di Indonesia secara real-time, hanya selang waktu 2-3 menit setelah kejadian. Proyek kerja sama dengan Badan Metereologi Klimatologi dan Geofisika ini akhirnya menjadi salah satu aplikasi andalan 7Langit. Hingga saat ini, menurut Titi, ada lebih dari 200 ribu pengguna GempaLoka. “Diharapkan tahun ini jumlahnya melejit dua kali lipat,” ungkap lulusan Ilmu Ekonomi Universitas Indonesia ini yakin.

7Langit hadir sejak Agustus 2009. Walau sempat terseok-seok saat awal berdiri, nyatanya selama 1,5 tahun berjalan 7Langit mampu menunjukkan kinerja yang memuaskan. Saat itu, Titi dan Oon Arfiandwi, sesama pendirinya, serius ingin merancang mobile application yang lebih dinamis dan berbeda. Karena, menurut Titi, selama ini mobile application bersifat kaku dan memiliki banyak kekurangan.

Dengan modal awal Rp 500 juta, Titi dan rekannya yang lulusan Teknik Informatika Institut Teknologi Bandung itu serius menggarap bisnis mobile developer dan mulai mengembangkan produk pertamanya. Memang, sesaat setelah berdiri, 7 Langit sulit mendapatkan klien. Aplikasi pertama dari kerja keras Titi-Oon ternyata kurang dilirik oleh banyak perusahaan, khususnya provider dan industri telekomunikasi. “Saat itu, kami meluncurkan aplikasi Quran. Bukan tidak bagus produk kami, hanya saja mereka masih meragukan kompetensi dan nama kami. Ujung-ujungnya, mereka enggan terhadap tawaran harga dari kami. Pinginnya gratis,” kata Titi mengenang.

Akhirnya, Titi melempar konten Quran itu ke masyarakat. Selain sebagai pembuktiaan kemampuan, cara itu untuk memperkenalkan nama 7Langit ke semua orang. Dalam waktu singkat, banyak pengguna yang mengunduh aplikasi ini dan saat itu ada 15 ribu pengunduh. Kini jumlahnya terkerek 22 kali lipat, yakni 337 ribu pengunduh.

Dengan berprinsip “Bagus dan Bermanfaat”, 7Langit kini terus berkembang. Dari hanya dua personel, kini 7Langit mampu memperkerjakan 15 programmer yang mumpuni di bidangnya. Saat ini pun setidaknya ada 10 klien yang bekerja sama dengan 7Langit, yaitu Dyandra Promosindo, Mercedes, Proton, Java Festival Production, PT Bank Negara Indonesia Tbk., Axis, Telkomsel, Gudang Garam, X, dan RIM — yang terbesar, termasuk dalam perolehan keuntungan.

Titi berterus terang bahwa investasi awal untuk mendirikan bisnis tersebut sudah kembali. Bahkan, keuntungan yang digenggamnya di 2010 sebesar delapan kali lipat dari tahun awal berdiri, yaitu mencapai miliaran rupiah.

Uniknya, Titi menambahkan, 7 Langit tidak pernah berpromosi di media massa. Selama ini promosi perusahaan hanya melalui media jejaring sosial seperti Twitter dan komunitas. Sederhana, tetapi menuai kesuksesan besar. Terbukti, saat ini tak sedikit perusahaan yang mengantre untuk bekerja sama dengan 7Langit. “Dulu kami sering menjemput bola, kini hampir separuhnya mereka datang ke kami,” ucap anak ketiga dari empat bersaudara ini bangga.

Tahun ini 7Langit berencana menciptakan produk yang lebih kompetitif dan menarik lagi, misalnya aplikasi untuk platfom Android dan ponsel lainnya.

Dede Suryadi dan Ario Fajar/Riset: Evi Maulidyyah Imanayati

]]> http://swa.co.id/sajian-utama/7langit-dipinang-rim-jadi-penyedia-layanan-aplikasi-blackberry/feed 0 http://swa.co.id/sajian-utama/phasedev-diperkuat-programmer-berprestasi-internasional http://swa.co.id/sajian-utama/phasedev-diperkuat-programmer-berprestasi-internasional#comments Thu, 17 Feb 2011 04:42:56 +0000 A. Mohammad BS http://swa.co.id/?p=18205 ...More»]]>

Jangan matikan komputer ini, sampai kertas pengumuman ini dicabut.” Demikian bunyi peringatan yang menempel pada sebuah layar LCD Apple 21. Tentunya, tulisan di kertas karton putih itu bukan tanpa maksud. Ada sebuah proses pemrograman aplikasi yang sedang berjalan, sehingga PC harus dalam posisi on. Sementara itu, belasan programmer dan web designer tampak serius memelototi layar monitor PC masing-masing. Di meja mereka, tergeletak beberapa gadget seperti iPad, Galaxy Tab, ataupun BlackBerry, dengan kabel data terhubung ke PC. Kendati mereka serius mengerjakan tugas masing-masing, atmosfer kerja terlihat cukup fun. Tata ruangan yang terbuka (tanpa sekat kubikel), gaya pakaian kasual, dan kadang-kadang canda menyelingi keseriusan mereka.

Begitulah gambaran yang tampak suatu hari di kantor PT Phase Solusindo (PhaseDev) – perusahaan pembuat mobile app – yang berlokasi di Jl. K.S. Tubun 83. Nama PhaseDev boleh jadi masih terdengar asing. Maklum, perusahaan ini baru berdiri Februari 2010. Meski baru lahir PhaseDev tak bisa dipandang sebelah mata. Apalagi bila melihat latar belakang orang-orang yang menjadi motor di belakangnya. PhaseDev didirikan trio Wenas Agusetiawan, Jeffry Anthony dan Dimas Surya.

Mungkin ada di antara Anda yang masih ingat kasus pembobolan Data Storage Institute dan sistem keamanan SingTel (Singapura) oleh orang Indonesia. Nah, Wenas itulah orangnya. Ketika itu, Wenas baru berusia 16 tahun. Maklum, sejak usia 12 tahun, Wenas sudah fasih dengan aneka bahasa pemrograman seperti Pascal, Basic dan C. Karena ulahnya tersebut, ia dijatuhi denda Rp 75 juta oleh pengadilan Singapura. “Peristiwa itu membuat saya kapok hacking,” ujar Wenas yang lantas menempuh studi di British Columbia Institute of Technology, Vancouver Kanada. Wenas juga pernah bekerja di Google. Di kalangan pelaku TI underground, nama Wenas cukup disegani. Pemuda asal Malang ini dikenal dengan inisial HC (Hantu Crew). Lalu, kalau Anda penyuka sajian berita di Lintasberita.com, Wenas ini pula pencipta website-nya.

Ketika di Kanada, Wenas bertemu dengan Jeffry Anthony, yang kemudian menjadi kolega bisnis di PhaseDev. Toh, ketika pulang ke Indonesia, Wenas sendirian membidani lahirnya Lintasberita.com. “Saya bangun itu dari 0 hingga punya 8 ribu user,” katanya mengklaim dengan bangga. Namun, karena perbedaan visi dengan investor, ia pun hengkang.

Sementara itu, Jeffry sempat bekerja di Nexon, pemain besar bisnis online game dunia. Jeffry juga pernah mampir di perusahaan infrastruktur telekomunikasi Ericsson. Namun, alumni SMUK 1 BPK Penabur Jakarta ini memilih kembali ke Indonesia meski sempat ditawari pekerjaan di Electronic Arts Canada, salah satu game publisher terbesar.

Di Jakarta keduanya bertemu kembali. Kongsi ini diperkuat Dimas Surya, pendiri situs lelang swinde.com saat berusia 18 tahun (yang akhirnya tutup pada 30 Maret 2010). Mereka bertiga mendirikan PhaseDev pada Februari 2010. Pembagian jabatan dan wewenang pun ditetapkan: Wenas sebagai CEO, Jeffry sebagai CTO dan Dimas sebagai CFO. “Modalnya waktu itu sih kira-kira Rp 500 juta. Ketika itu, umur kami masih 20-an, tapi kami punya misi besar,” ungkap Dimas.

Menurut Dimas, awalnya PhaseDev hanya memiliki lima programmer dan seorang desainer. Toh, dalam waktu satu tahun telah berkembang dan memiliki total karyawan tetap sebanyak 20 programmer dan lima desainer.

Dimas menyebutkan, keistimewaan PhaseDev terletak pada kemampuan dan pengetahuan teknologi serta reputasi para pendiri dan programmer-nya. “Programmer PhaseDev rata-rata memiliki prestasi di bidang programming,” ujar Dimas, yang memperoleh titel Sarjana Ekonomi dari Universitas Pelita Harapan dengan magna cum laude. Dicontohkannya, ada programmer PhaseDev yang berhasil memperoleh gelar juara di ajang International Scientific Olympiade on Mathematics. Ada pula yang memenangi International Collegiate Programming Contest. “Hampir 80% programmer kami kontestan acara-acara seperti itu,” ujarnya bangga. Untuk mengimbanginya, Wenas mengaku PhaseDev menggaji mereka rata-rata di atas perusahaan pengembang lokal lainnya.

Melihat kemampuan dan reputasi anggota krunya, tak mengherankan, di usia belianya PhaseDev bisa langsung mendapat klien kakap. Sebut saja Bank Mega. Bank milik konglomerat Chairul Tanjung ini meminta PhaseDev membuatkan software layanan manajemen, yakni berupa Virtual Account Management System, yang bisa dioperasikan dalam aneka platform (multiplatform).

Produk baru andalan PhaseDev adalah WayangForce.com, yakni semacam sistem berbasis Web untuk membaca majalah atau buku secara digital. Jadi, mirip iTunes-nya Apple Inc. Menariknya, WayangForce memungkinkan pengunduh membaca konten di mana pun dan kapan pun dengan gadget apa pun. “WayangForce bisa diakses dari website, iPad, ataupun handset berbasis Android,” kata Dimas dengan bangga. Tak hanya itu, WayangForce juga mampu mengompresi data hingga 45% dari ukuran file sebenarnya. Misalnya, komik setebal 300 halaman, di situs WayangForce hanya berukuran sekitar 18 megabyte. “Kompresi itu dilakukan untuk menyesuaikan dengan pasar Indonesia,” katanya. Alasannya, kecepatan akses Internet di Indonesia belum secepat negara maju. “Dengan ukuran rata-rata 20 MB, akan mempermudah download-nya,” tambah Wenas.

Model bisnis WayangForce adalah revenue sharing dengan para publisher (penerbit majalah atau buku dan komik). Jadi, keuntungan didapat dari harga tiap download. Sayangnya, Wenas enggan berbicara persentase pembagiannya. Beberapa media yang telah menggunakan jasa WayangForce seperti Majalah Gadget, Game Station, MacWorld, Kiddo, Animonster dan Cinemags. Kabarnya pula, salah satu grup penerbit terbesar di Indonesia akan memasukkan konten 25 majalahnya ke WayangForce.

Ke depan, WayangForce juga hendak menampilkan iklan dan berita secara interaktif. Misalnya, tayangan iklan di majalah bisa dimainkan dalam bentuk video. “Kami ingin menjadikan WayangForce sebagai rujukan publisher dan pembacanya di Asia,” ujar Wenas.

Tak hanya itu. Kini, selain menjadi outsourced developer perusahaan game kelas dunia – ia tidak menyebut namanya – PhaseDev juga tengah mengembangkan aplikasi untuk BlackBerry dan iPhone/iPad. “Kami masih punya mimpi besar. Start kami sangat terlambat, tapi kami yakin mampu finish lebih dulu,” kata Wenas optimistis.

A. Mohammad B.S. & Sigit A. Nugroho

Riset: Evi Maulidyyah Amanayati

]]> http://swa.co.id/sajian-utama/phasedev-diperkuat-programmer-berprestasi-internasional/feed 0 http://swa.co.id/sajian-utama/swastartup-30-calon-calon-digitalpreneur-bermasa-depan-cerah http://swa.co.id/sajian-utama/swastartup-30-calon-calon-digitalpreneur-bermasa-depan-cerah#comments Thu, 17 Feb 2011 04:35:02 +0000 Joko Sugiarsono http://swa.co.id/2011/02/swastartup-30-calon-calon-digitalpreneur-bermasa-depan-cerah/ ...More»]]>

SWA bekerja sama dengan beberapa lembaga mitra untuk pertama kalinya menggelar ajang pemilihan dan pematangan startups berbasis Internet dan teknologi mobile terbaik dari Tanah Air. Siapa saja yang terpilih tahun ini? Apa temuan dan amatan Dewan Juri yang patut dicamkan?

Sukses besar Facebook dan Twitter menggaet banyak pengguna di seluruh dunia, disusul kemunculan bintang-bintang dotcom baru semacam Zappos, Groupon dan Zynga, seperti menyebarkan energi entrepreneurship baru ke seantero jagat. Maka, di berbagai belahan dunia pun bermunculan para digitalpreneur baru.

Tak terkecuali di Indonesia, yang gemanya cukup kuat, lantaran tingkat adopsi masyarakatnya terhadap consumer technology — seperti Facebook, Twitter dan BlackBerry — tergolong tinggi untuk ukuran negara berkembang. Seperti terinspirasi gelombang dotcom kedua di negara-negara maju, di Indonesia pun bermunculan kalangan digital startup generasi baru melengkapi segelintir dotcompreneur generasi awal yang masih bertahan hingga sekarang (di antaranya Detik.com dan Kaskus).

Di antara startup baru ini bahkan ada yang mampu mencuri perhatian beberapa pemain dotcom raksasa ataupun investor global. Misalnya, Tokopedia.com dan Urbanesia dikucuri modal oleh East Ventures, venture capital asal Jepang. Koprol dipinang Yahoo. Dengan memanfaatkan unsur lokalitas yang tinggi, beberapa startup ini juga cukup dominan di bidangnya. SITTI, misalnya, menghadirkan sistem iklan tekstual Indonesia yang diyakini mampu bersaing dengan Google di negeri ini. Atau, Gantibaju.com yang memanfaatkan pola social commerce untuk membangun keterkaitan antara situs e-commerce ini dan para desainer kaus lokal maupun kalangan konsumennya (termasuk dari mancanegara).

Di beberapa kota besar juga bermunculan komunitas startup di bidang teknologi Internet dan mobile. Di Jakarta ada #StartupLokal, yang hingga kini rajin menggelar pertemuan rutin untuk berbagi ilmu dan informasi. Di Bandung acara-acara pertemuan startup dikoordinasi Fowab. Di Yogyakarta, forumnya punya nama khas Jawa, yakni Bancakan; begitu pula dengan Surabaya yang menamakan komunitas startup-nya Suwek.

Tak banyak negara-belum-maju yang punya kegairahan entrepreneurship baru seperti ini. Bahkan, negara-negara dengan pendapatan per kapita di atas US$ 10 ribu pun belum tentu punya talenta-talenta digitalpreneur seperti negeri ini. Tak mengherankan, blog bisnis IT startup terkemuka di dunia, TechCrunch, tergolong rajin melaporkan perkembangan terkini bisnis kalangan startup di Indonesia — negara berkembang yang sejauh ini memperoleh perhatian paling besar.

Melihat fenomena seperti itulah, SWA bersama pengurus komunitas #StartupLokal berinisiatif menggelar ajang SWAStartup. Tujuannya adalah merangsang lahirnya para entrepreneur berbasis Internet dan teknologi mobile yang punya ide-ide brilian yang bisa diimplementasikan, memberikan manfaat bagi masyarakat, dan menarik minat para investor. Ajang ini juga memberikan ekspos kepada kalangan startup di Tanah Air untuk lebih dikenal publik ataupun kalangan investor, dan memberikan kesempatan untuk ditingkatkan lagi kapabilitasnya, terutama dari aspek bisnis dan manajemen. Lebih jauh diharapkan ajang ini bisa ikut berkontribusi memacu tumbuhnya para digitalpreneur berkelas dunia dari Indonesia, seperti halnya Facebook, Twitter, Yahoo, Zappos, Zynga, Groupon, dan semacamnya.

Pendekatan kontes dilakukan untuk memilih startup yang potensial dan prospektif. Dalam hal ini, peserta diundang untuk mengirimkan makalah atau proposal bisnisnya, yang menjelaskan terutama mengenai ide bisnis, latar belakang, manfaat, peluang bisnis, cara kerja, dan model bisnisnya termasuk kemungkinan profitabilitasnya. Karena tujuannya juga untuk merangsang lahirnya talenta-talenta digitalpreneur baru, penyelenggara bukan hanya mengundang startup yang sudah beroperasi (berbisnis), tetapi juga mereka yang baru sebatas mengembangkan prototipe, atau bahkan masih berupa ide segar. Karena itu, penyelenggara membagi tiga kategori kepesertaan, yakni Kategori Ide, Kategori Prototipe dan Kategori Bisnis. Namun, mereka punya keharusan yang sama, yakni menuangkan konsep dan praktik bisnis mereka dalam makalah/proposal.

Makalah-makalah tersebut kemudian dinilai dan diseleksi oleh Dewan Juri SWAStartup 2011, yang kali ini beranggotakan: Agus W. Soehadi (Guru Besar Prasetiya Mulya Business School), Dwi Larso (Dosen dan Wakil Dekan Sekolah Bisnis dan Manajemen Institut Teknologi Bandung), Hanny Santoso (pengamat dan kini praktisi TI yang menangani proyek-proyek TI Pemerintah Federal Australia), dan Rikrik Febianto (konsultan senior di Ernst & Young).

Pendaftaran makalah dibuka pada Agustus 2010 dan ditutup penyelenggara pada 30 Oktober 2010, setelah sekitar tiga bulan memberi kesempatan kepada calon peserta mendaftarkan “bisnisnya”. Total ada 98 peserta/paper — terdiri dari 43 peserta Kategori Ide, 35 peserta Kategori Prototipe, dan 20 peserta Kategori Bisnis — yang memenuhi kelayakan untuk dinilai oleh Dewan Juri. Tiap kategori dinilai dengan kriteria yang agak berbeda. Pada Kategori Ide, kriteria yang dinilai adalah ide bisnis, benefit yang ditawarkan, dan model bisnis. Pada Kategori Prototipe, kriterianya adalah kriteria pada Kategori Ide plus kriteria kualitas prototipe. Adapun pada Kategori Bisnis, kriterianya, selain mencakup kriteria pada Kategori Ide, ditambah kriteria kualitas produk/layanan, plus hasil bisnisnya (finansial maupun nonfinansial).

Dari tiap kategori, dipilih 10 terbaik hasil penilaian Dewan Juri, sehingga menghasilkan daftar SWAStartup 30 (lihat Tabel, juga profil peringkat I dari tiap kategori). Mereka inilah yang berhak mengikuti pelatihan manajemen dan bisnis yang akan diselenggarakan SWA bersama mitranya seperti IPMI, LSPR, dan Mien Uno Foundation.

Dwi Larso, anggota Dewan Juri, menilai secara umum, peserta memiliki ide-ide bisnis cukup orisinal dan kreatif. Juga, menawarkan solusi riil terhadap permasalahan yang tengah berkembang di masyarakat. Memang, kalau kita lihat pada daftar SWAStartup 30, cukup beragam layanan yang mereka tawarkan. Ada yang menyediakan platform layanan bagi para pengusaha atau profesional, ada yang menjual potensi wisata dan kuliner daerahnya, ada pula yang menjalankan bisnis e-commerce dengan dagangan yang khas, dan sebagainya.

Positifnya lagi, seperti diakui Hanny Santoso, anggota Dewan Juri lainnya, peserta yang menawarkan ide-ide bisnis yang rasional untuk diimplementasikan jauh lebih banyak dibandingkan yang tidak rasional. Ia menyebut peserta seperti Gapala, ProfessionalAroundYou, Sedapur, MBandung dan ProdView, termasuk di antara mereka yang menawarkan ide bisnis yang rasional. Hanny juga mengapresiasi peserta yang sudah punya customer base cukup kuat dan mendapat pengakuan internasional/regional seperti Gantibaju.com dan Movreak. “Gantibaju.com tampaknya malah sudah mampu mencetak revenue, sehingga tinggal ditingkatkan lagi,” katanya. Adapun menurut Dwi Larso, nama yang cukup menonjol, baik karena pembahasannya yang lengkap maupun aspek model bisnisnya adalah HaloSolo dan KayaKarya.

Ya, di antara juri mungkin punya sedikit perbedaan pandangan dalam menilai. Namun, para juri tampaknya sepakat secara umum masih banyak hal yang harus dibenahi oleh para startup. “Cukup banyak yang terlalu fokus menjelaskan ‘how it works’, tapi hanya sedikit yang bisa menjelaskan apa nilai-nilai keunikan yang hendak ditonjolkan,” kata Rikrik Febianto, juri lainnya, memberi komentar. “Ya, umumnya terlalu banyak membahas aspek teknis, tapi kurang membahas aspek bisnisnya,” Dwi Larso membenarkan.

“Jadi, kalau menurut saya, kelemahan utama para peserta adalah pada model bisnisnya,” ujar Dwi lagi. Menurut doktor bidang entrepreneurship ini, meskipun beberapa peserta cukup excellent, secara umum mereka lemah sekali dalam membuat model bagaimana ide-ide kreatif itu bisa mendatangkan revenue dan profit. Ia menengarai kelemahan ini karena beberapa hal, antara lain kurangnya pemahaman terhadap seluk-beluk bisnis dan pasar (potensi, tren dan ukuran pasar), terlalu asyik dengan ide-ide kreatif tanpa memperhitungkan aspek ekonomis, dan kurang jeli dalam mencari peluang atau model perolehan pendapatan.

Khusus untuk peserta yang sudah menjalankan bisnis, Dwi melihat umumnya mereka kurang mampu menampilkan besaran-besaran atau rasio keuangan yang diperlukan guna memantau apakah bisnis mereka maju atau tidak. Bahkan, beberapa peserta ada yang tidak mencantumkan status bisnisnya secara finansial, sehingga hanya ada data yang terbatas untuk mengukur kemajuan bisnis.

Menurut Hanny, prospek startup- startup itu tetap bagus. “There’s no limit for creativity,” katanya. Namun, ini tergantung pada kemampuan mereka menciptakan business value. “Tak semua bisa meraihnya,” katanya. Apalagi kalau pesaingnya banyak, akan terjadi seleksi alam. Yang akan unggul, menurutnya, adalah mereka yang punya produk unik dan menarik, yang jago memasarkan produknya, yang servisnya memuaskan, dan yang mampu menciptakan customer base yang kuat.

Hanny sepakat bahwa para startup ini harus membenahi cara mereka menulis proposal agar lebih lengkap dan penuh informasi, termasuk dalam hal mengupas potensi pasar, target yang ingin diraih, dan perhitungan finansialnya. “Ini agar investor dan ventura capital juga tertarik,” ujarnya. Ia juga menganjurkan mereka melakukan riset pasar yang serius dan analisis SWOT secara baik, serta menampilkan data dan fakta yang up-to-date. “Akan sangat membantu pula bila mereka bisa membuat semacam daftar key success factors untuk startup mereka,” Rikrik menambahkan.

Ajang seperti SWAStartup ini, di mata Dwi Larso, sangat diperlukan untuk mengasah ketajaman perencanaan bisnis mereka, karena inilah hal yang terpenting. “Kalau kelemahan ini bisa diatasi, saya yakin makin banyak entrepreneur muda yang bisa sukses menciptakan nilai tambah bagi bangsa ini,” katanya. (*)

Reportase: Tutut Handayani, Siti Ruslina dan Rias Andriati

#StartupLokal,

Komunitas untuk Saling Berbagi dan Membantu

Bertempat di Ballroom Gedung Kompas Gramedia Jalan Panjang, Jakarta Barat, pada 10 Februari 2011 malam, ratusan personel bisnis startup berbasis Internet dan teknologi mobile berkumpul di ajang Meetup untuk yang ke-10 kalinya. Mereka tergabung dalam komunitas yang bernama #StartupLokal.

Pendiri komunitas #StartupLokal ini adalah Sanny Ghaddafi, Natali Ardianto dan Nuniek Tirta; yang kemudian dalam perjalanan juga mengajak Salsabeela (Ollie). Empat anak muda ini memiliki tujuan besar dengan dibangunnya komunitas ini, yakni suatu saat nanti Indonesia bisa menjadi Sillicon Valley-nya Asia Tenggara, dengan kehadiran para digitalpreneur-nya.

Diceritakan Nuniek, dari sebuah pertemuan tak disengaja di Starbucks, Natali kemudian menyampaikan pesan lewat Twitter ke rekan-rekan sesama startup untuk pertemuan lanjutan. Berkat aksi retweet, yang hadir pada pertemuan itu sampai 30-an orang. Di situlah mereka sepakat membentuk komunitas. Karena sejak awal pesan tweet di antara mereka memakai hashtag (#) StartupLokal, nama inilah yang kemudian dipakai sebagai nama komunitas mereka.

Pertemuan kedua diadakan di Oh La La Café, di Thamrin, Jakarta, berbarengan dengan acara TechCrunch Meet Talk — disponsori blog startup TI beken itu — pada April 2010. Acaranya sampai crowded, karena tak dinyana, didatangi ratusan orang, termasuk sejawat startup dari kota lain seperti Bandung. Di sini mereka juga membuat milis startuplokal@yahoogroups.com sebagai wadah komunikasi serta tukar ilmu dan informasi.

Sebagai pendiri komunitas ini, keempat orang ini punya “mainan” masing-masing.

Sanny Ghaddafi tergolong yang punya portofolio web banyak, seperti portal Fupei, Autosally, Bundagaul.com (tadinya bersama Nuniek), Portoku.com, InfoIklan.com dan sixwrap.com. Natali adalah salah satu pendiri Urbanesia (kini tidak di sana lagi) dan belum lama ini membesut Golfnesia dan Twobecome.us. Nuniek sendiri mengelola Hamilcantik.com. Adapun Ollie, selain telah menulis lebih dari 15 novel, juga membuat Kutukutubuku.com, Nulisbuku.com dan Desainweb.com.

Menurut Ollie, dengan komunitas #StartupLokal ini, ia dan kawan-kawannya ingin membangun ekosistem startup, seperti halnya yang sudah terbentuk sebelumnya di luar Jakarta, seperti Bancakan di Yogyakarta dan Fowab di Bandung. Bagaimana pembagian tugas di antara pengurus komunitas ini? “Semua dijalankan sesuai kapasitas yang kami pahami masing-masing, tidak ada pembagian tugas yang kaku,” kata Ollie, yang ditunjuk sebagai bendahara komunitas.

Sekarang, #StartupLokal punya tiga jenis kegiatan, yakni #StartupLokal Meetup (diadakan sebulan sekali), #StartupLokal Storm (kegiatan yang mengakomodasi kalangan sponsor yang ingin membuat acara dengan mengajak komunitas ini), dan #StartupLokal Impact (kegiatan yang mengakomodasi keinginan para investor untuk mencari startup yang layak investasi ). Selama ini, menurut Ollie, hubungan #StartupLokal dengan para investor cukup baik. Misalnya, jika ada investor yang ingin bertemu dengan para startup di bidang teknologi mobile, mereka bisa membantu mempertemukannya.

Menurut Nuniek, saat ini sudah banyak perusahaan/merek yang mengantre untuk mendukung kegiatan #Startuplokal. Nokia sebagai sponsor Meetup mereka terakhir itu telah mendukung sejak Oktober 2010 dan punya komitmen hingga setahun ke depan. Padahal, Samsung juga punya minat yang sama. Begitu juga dengan perusahaan telekomunikasi, yang juga ikut antre. Disebutkan istri Natali ini, mitra mereka yang sudah mendukung kegiatan antara lain Kompas Gramedia, Telkom, Aha, Microsoft, Indosat, CBN dan Telkomsel. Saat ini sudah ada 550 startup yang bergabung dengan milis mereka. Adapun yang hadir di acara Meetup sejauh ini yang sudah terdata ada 350 member.

Pada Maret 2011, para inisiator #StartupLokal akan berangkat ke Irlandia, memenuhi undangan Pemerintah Irlandia, lewat perwakilan mereka di Singapura. “Irlandia adalah Silicon Valley-nya Eropa. Di sana memang banyak startup yang tumbuh dan didukung pemerintahnya,” kata Ollie. Menurutnya, banyak startup di sana yang sudah sangat matang, karena ada mentoring dan hubungan dengan investor. “Mereka mengajak kami karena startup di sini mulai tumbuh. Mereka juga ingin memperlihatkan bagaimana kondisi di sana,” tambahnya.

Saat ini, Ollie menuturkan, dalam kondisi kurangnya dukungan pemerintah, mereka bisa saling bantu lewat komunitas. “Dengan adanya undangan Pemerintah Irlandia, mestinya pemerintah (kita) malu dong,” ujarnya. (*)

Herning Banirestu

.

Untuk melangkah lebih jauh, para digitalpreneur harus menjalani sejumlah tahap. Uang bukanlah segalanya.

Digital business. Terdengar keren, bukan? Begitu juga digital entrepreneur. Sebuah label yang enak didengar. Namun, sebagaimana lazimnya wirausaha, para digitalpreneur tak selalu menemui jalan mulus untuk berkembang. Terlebih bagi mereka yang masih berada di level startup, yang baru melangkah, tahap demi tahap harus dilewati sebelum sukses direguk. Lalu, bagaimana strategi untuk membesarkan bisnis digital yang tengah dibesut?

SWA mewawancarai sejumlah pelaku dan pemerhati dunia bisnis digital untuk mengupas hal di atas. Berikut adalah jurus-jurus praktisnya, yang memfokuskan pada beberapa aspek, yaitu ide, produk, model bisnis, teamwork dan mentalitas.

Mari kita lihat yang pertama. Berbisnis di ranah digital sejatinya sama saja dengan bisnis lainnya. Apa pun jenis usaha yang akan dijalani digitapreneur seyogianya tidaklah sekadar mengekor kompetitor yang malah menambah sesak. Pikirkan ceruk yang mungkin belum dilakukan pihak lain. Atau, kalaupun mau mengambil jalur me-too atau follower, jangan lupa mengimbuhi dengan nilai tambah pada fitur-fiturnya.

Ambil contoh bila ingin masuk ke jalur portal berita. Detik.com telah berdiri kokoh. Menyainginya, perlu infrastruktur yang kuat, setidaknya dari sisi finansial dan human capital. Tempointeraktif, Viva News dan Kompas.com bisa berdiri bersaingan dengan dukungan ini, tetapi mereka tetap harus bisa menyuguhkan diferensiasi, entah itu tampilan atau fiturnya, termasuk komunitas yang digarapnya. Yang kemudian mengambil ceruk lebih ke sisi entertainment adalah Kapanlagi.com atau Okezone. Atau, Fimela.com yang menampilkan tampilan yang clean, sebagai pembeda dari Perempuan.com yang sama-sama mengambil segmen kaum wanita. Sementara itu, pemain lain memilih menjadi news agregator seperti Gresnews.com atau Bataviase. Langkah ini penting karena bertarung terbuka dengan ide yang sama di dunia digital bisa berujung pada kemandekan jika tak menyuguhkan diferensiasi. Intinya, keluarlah dari red ocean. Contoh ide yang menarik adalah Gantibaju.com. Tak seperti pelaku e-commerce lain, ia membuat dan menjual baju dengan cara memanfaatkan crowdsourcing.

Setiap ide akan mewujud pada produk. Akan tetapi, sebrilian apa pun ide, akan kembali pada sejauh mana produk atau jasa Anda. Pada akhirnya kualitas produk yang akan menentukan diserap-tidaknya oleh pasar. Siapa itu pasar? Pelanggan, sudah pasti. Karena itu, suara pelanggan laik didengar. Seperti laci, aspirasi mereka harus dibuka. Produsen tak bisa memosisikan dengan asumsi pribadi bahwa produk yang mereka tawarkan adalah yang dibutuhkan pelanggan.

Misalnya, Bhinneka.com. Awalnya, situs e-commerce ini dikerjakan dengan sangat sederhana, begitu juga varian produknya, lebih pada katalog displai semata. Setelah menampung aspirasi pengunjung, Hendrik Tio, pendiri sekaligus Direktur Pengelola PT Bhinneka Mentari Dimensi, mendapati bahwa kebutuhan pelanggan semakin kompleks. Tidak sebatas harga, tetapi juga detail spesifikasi produk, informasi stok yang tersedia, keinginan berinteraksi dengan menyampaikan komentar, dan membandingkan produk satu dengan lainnya.

Hendrik mengakomodasi ini semua, termasuk karakter orang Indonesia yang suka tawar- menawar harga. Disediakan kolom bargaining. “Dengan cara seperti itu, kami juga tumbuh karena mengetahui keinginan mereka,” ujarnya.

Ide hebat, produk pun oke, lantas apakah itu selalu menjanjikan uang datang. Ikhwal “show me the money” adalah persoalan klasik di dunia bisnis digital. Bahkan, Twitter yang hebat pun belum menghasilkan uang, sementara Amazon bertahun-tahun merugi sebelum mencetak laba. Apa kuncinya?

Model bisnis. Ini jawabnya. Seorang calon digitalpreneur akan merilis situsnya yang berisi video wawancara dengan orang-orang top. Hebat idenya. Dia pun semangat bercerita tentang gagasannya. Namun, mulutnya langsung bungkam ketika ditanya: dari mana sumber pendapatannya? Apakah orang yang melihat wawancara itu harus membayar? Kalau iklan, siapa yang mau beriklan? Orang-orang itu?

Tantangan terbesar pada digitalpreneur, terutama para startup, dalam pengamatan Natali Ardianto, adalah memusatkan perhatian pada sisi online saja. Artinya, berpikir bahwa dengan situs atau online tools-nya, dia bisa mendatangkan uang. Padahal, “Marketing offline-nya (juga) harus berjalan baik,” tutur Chief Technology Officer PT Warato Indonesia yang juga salah seorang pendiri Urbanesia itu.

Akan tetapi, yang paling mendasar, lanjut Natali, adalah kebanyakan digitalpreneur memusatkan sumber pendapatan pada iklan! Seolah-olah, hanya iklanlah yang menjadi sumber uang bisnisnya, terutama lewat situsnya. “Mungkin 70%-80% jawabannya advertising. Padahal, itu tidak bisa diandalkan,” kata Andi S. Budiman, konsultan yang sebelumnya menjadi eksekutif PT Mitranet (Mojopia.com), menimpali sambil tersenyum. Di sini, orang bisa belajar dari kecerdasan Groupon dalam membuat model bisnis: mengutip margin dari berjualan voucer restoran. Bisnis tak mesti seperti Google, si raja iklan. “Kita harus mencari apa yang menjadi masalah dalam masyarakat, kebutuhan mereka sesungguhnya yang belum terpenuhi,” ujar Natali. Contohnya, dia melanjutkan, direktori sopir atau direktori pembantu rumah tangga. Kepandaian melihat apa yang dibutuhkan masyarakat akan menentukan bangunan model bisnis yang bisa dibuat.

Andi mengamini. Kepada para startup yang datang untuk berkonsultasi, dia selalu menyarankan agar menyiapkan model bisnisnya terlebih dulu sebelum meluncurkan bisnis digitalnya. Hingga hari ini, ia melihat, jangankan bicara model bisnis, bahkan banyak yang tidak tahu produk dan jasanya itu untuk siapa.

Meski demikian, model bisnis yang bagus akan kurang “greng” jika tak punya kemampuan memasarkan. Di sinilah diperlukan kerja sama yang baik dalam perusahaan bisnis digital. Ini aspek teamwork. Maka: buatlah killer team. Bikinlah tim yang bisa menggerakkan bisnis. Dan, ini lazimnya akan kembali kepada para pendiri. Upayakan, para pendiri adalah gabungan antara the thinker, the seller. Misalnya, seperti kata Natali, co-founder pertama orang TI, co-founder kedua harus orang bisnis (banyak yang pemasaran atau penjualan). Karena, jika semua orang teknik, tidak ada yang memikirkan aspek penjualan.

Untuk urusan pemasaran itu sendiri, Daniel Haryanto dari Prasetiya Mulya Business School melihat bahwa keberhasilan digitalpreneur akan ditentukan sejauh mana kemampuan mereka mengolah strategi dengan fokus dan banyak berinovasi. Salah satunya dengan menggunakan jejaring media sosial untuk menyebar info, viral marketing dan word of mouth. Sarannya: pandai-pandailah menggunakan tools yang ada dalam hal membangun relasi dengan pelanggan sesuai dengan segmen yang disasar.

Anggaplah produk, model bisnis, dan kemampuan memasarkan sudah oke punya, laba pun sudah diraih. Lalu, bagaimana dengan membesarkan bisnis? Haruskah mendatangkan investor?

Disadari atau tidak, ada semacam kecenderungan di kalangan para digitalpreneur untuk segera meluncurkan bisnisnya, untuk kemudian 2-3 tahun kemudian mencari angel investor. Bahkan, ada yang dari awal sudah ingin menjual bisnisnya. Kebanyakan mereka memang bercermin pada nasib pemain sejenis di mancanegara yang diguyur uang oleh investor. Terlebih di dalam negeri pun sudah ada presedennya, seperti Koprol diakuisisi Yahoo atau Urbanesia yang diinjeksi East Venture.

“Investor itu sebenarnya kan cari keuntungan, kalau bisnisnya dinilai bisa menghasilkan revenue, pastinya akan diakuisisi,” kata Natali. Ia menyarankan para digitalpreneur, terlebih mereka yang startup, tidak perlu tergesa-gesa mencari investor. Jika terburu-buru mencari investor, menurutnya, itu justru menunjukkan perusahaannya tengah bermasalah, atau kekurangan dana. Dia yakin, bila bisnisnya bagus, investor akan datang dengan sendirinya.

Fakta memang menyatakan demikian. Investor masa kini tak seperti zaman dotcom bubble satu dekade lampau. Sekarang mereka lebih kritis melihat potensi sebuah bisnis digital, terutama model bisnisnya. Namun, kalaupun ada investor yang datang, sang digitalpreneur juga mesti bertanya: apa memang saya butuh investor? Adakah sumber pendanaan lain? Bank, misalnya. Investor pastinya memiliki kehendak tertentu – minimal menempatkan orang – sehingga situasi akan lebih kompleks bagi digitalpreneur karena ada aspek kontrol pihak luar.

Beberapa waktu lalu, investor dari Afrika Selatan, Naspers, berencana membeli sebuah bisnis digital buatan anak Indonesia. Harga yang ditawar cukup bagus, ditambah agio saham. Akan tetapi, sang digitalpreneur justru yang kebingungan. Dia tak tahu mau diapakan uang miliaran rupiah itu.

Dana memang penting. Untuk berkembang, investor bisa diperlukan, bisa juga tidak dibutuhkan, tergantung situasinya. Namun, kasus ini, merujuk pendapat Daniel Haryanto, menunjukkan betapa pentingnya visi seorang digitalpreneur. Dia harus tahu mau diapakan dan dikemanakan bisnisnya sehingga bisa menakar sejauh mana kebutuhannya akan financial capital.

Ambil misal Tokobagus.com. Arnold Sebastian dan Remco Hendrik Lupker membesut Tokobagus.com pada 2003. Namun, situs ini tidak langsung dikibarkan karena menunggu pasar e-commerce menggeliat. Baru pada 2005, setelah e-commerce mulai hidup, situs di mana perusahaan dan perorangan dapat menjual dan membeli produk atau jasa ini diluncurkan. Kini, seiring dengan membesarnya bisnis, para pendiri melihat pentingnya Jakarta sebagai pusat operasi. Kantornya yang semula di Denpasar, Bali, pada Januari 2011 dipindahkan ke Jakarta. “Kami mempertimbangkan akses yang lebih mudah jika di Jakarta,” kata Arnold. Di Ibu Kota, Tokobagus.com akan lebih mudah mengadakan koordinasi dengan mitra bisnis yang kian membesar. Inilah visi.

Visi seorang digitalpreneur sangat menentukan. Uang bukanlah segalanya. Uang justru bisa jadi sumber masalah bila diasumsikan bahwa dengan uang, kejayaan bisa diraih. Untuk berkembang, selain diperlukan uang, juga kemampuan pengelolaan manusia, serta pengetahuan dan tekonologi yang berkembang pesat. Di sinilah sudah selayaknya para digitalpreneur memiliki mentor yang bisa membimbingnya. Tentunya, mentor yang benar. Dengan bimbingan yang tepat, bisnis akan bisa berkembang lebih pesat lagi.

Pokoknya, seperti disarankan Hendrik Tio, bisnis digital sejatinya seperti bisnis lain: perlu proses. Jangan pernah berpikir segera sukses. Bintang-bintang top kelas dunia, semacam Google, Facebook dan Twitter pun perlu proses yang harus dijalani. Proses yang di dalamnya berisikan: ketekunan dan kejelian membaca arah pasar. Mentalitas laiknya seorang entrepreneur.(*)

Reportase: Ario Fajar, Herning Banirestu dan Rias Andriati

Riset: Dian Solihati

Langkah sebagai Digitalpreneur

• Berangkatlah dari ide brillian, temukan ceruk dan diferensiasi.

• Buatlah produk yang dibutuhkan pelanggan, bukan asumsi pribadi.

• Mau uang? Miliki bisnis model yang hebat!

• Bangun killer team.

• Bangun keseimbangan: pendiri adalah gabungan the thinker, the seller.

• Jangan lupa: mentor! Mentor bisa membantu mengarahkan jalan.

• Perlu investor? Lihat lagi visi awal.

• Mental, mental, mental. Digitalpreneur tetaplah seseorang dengan mentalitas entrepreneur.

Lima “I” bagi Investor

Apa yang dipertimbangkan investor ketika akan masuk digital bisnis?

Kevin Sanjoto, investor yang mengucurkan uang untuk Golfnesia.com, menjelaskan bahwa yang menjadi pertimbangan investor untuk mau menyuntik modal adalah prinsip 5 “I”, yakni: Idea, Innovation, Integration, Implementation dan Improvement.

Idea berarti memiliki konsep yang menarik dan memiliki peluang yang kuat. Innovation adalah kemampuan melakukan terobosan ide menjadi sebuah kesempatan bisnis. Integration adalah kemampuan melakukan integrasi ide tersebut dalam bentuk web, platform atau aplikasi. Singkatnya, ada transformasi ide ke wujud nyata. Implementation menyangkut kesanggupan pebisnis melakukan implementasi dalam arti luas, di mana tidak terbatas dalam sistem dan platform, tetapi juga pemasaran. Terakhir, improvement, kemampuan dan kegigihan untuk melakukan perbaikan dari beberapa prinsip di atas. “Dengan memegang prinsip tersebut, saya yakin investor akan mudah semringah,” kata Kevin.(*)

Dalam tempo hanya tiga tahun Zynga berhasil mengibarkan diri jadi perusahaan games dengan nilai buku tertinggi. Bagaimana model bisnis mereka sehingga dapat meraih laba bersih sejak tahun pertama dan menarik banyak investor?

Bisnis permainan—games—di dunia maya ternyata tidaklah maya. Bahkan sebaliknya, bisnis tersebut sangat riil. Fulus yang bisa ditangguk pun tak main-main, walau yang dijajakan hanyalah produk virtual.

Ambil contoh FarmVille di jejaring sosial Facebook. Permainan mengelola lahan pertanian virtual dengan menanam, merawat, memanen tanaman pangan (gandum, padi) dan pohon bebuahan, serta memelihara ternak virtual ini, pada 2009 saja, telah memikat 83 juta pengguna terdaftar.

Pengguna aktif FarmVille yang lebih dari 100 juta/bulan membuat apps ini bisa mendatangkan jutaan dolar per tahun hanya dari iklan yang mejeng. Belum lagi pendapatan dari penjualan “peralatan pertanian” yang mempermudah jutaan petani virtual desa maya itu menggarap ladang dan merawat ternak mereka.

Sepanjang 2009 saja, konon, Zynga Inc.—pemilik “lahan” FarmVille itu—rata-rata mampu menjual 500 ribu traktor/hari. Bukan traktor betulan, harga alat pertanian yang satu itu adalah 5.000 Farm Coins/unit. Namun, harap diingat, walau yang dilego cuma barang virtual, alias bukan beneran, duit yang masuk ke rekening perusahaan adalah dolar beneran.

Maklum, buat mendapatkan Farm Coin, mata uang yang berlaku di FarmVille, pemain harus beli token ke Zynga. Uang maya 5.000 Farm Coins tersebut setara dengan US$ 3,30. Transaksi dilakukan melalui pihak ketiga, seperti PayPal, yang mengambil fee sekitar 10%.

Hebatnya lagi, Zynga bukan cuma punya FarmVille. Perusahaan asal San Francisco, California, ini adalah pemilik 6 dari Top 10 Facebook Games. Selain FarmVille yang berkibar di puncak Top 10, perusahaan social network gaming (permainan jejaring sosial) ini adalah juragan Café World (31 juta pengguna terdaftar, peringkat ke-3), Texas HoldEm Poker (27 juta, ke-4), Mafia Wars (25 juta, ke-5), FishVille (24 juta, ke-6) dan PetVille (19 juta, ke-9). Ini posisi pada 2009, karena memasuki Mei 2010, Treasure Isle mampu merebut 26 juta pengguna terdaftar, menyalip Mafia Wars.

Maka, tak mengherankan, pada 2009 itu saja Zynga—yang memiliki lebih dari 246 pengguna aktif bulanan (MAUs, monthly active users), atau 4,5 kali lipat pesaing terdekatnya, Electronic Arts (EA)—diperkirakan meraup pendapatan US$ 300 juta lebih. Tahun lalu, dengan MAUs yang telah menembus angka 360 juta, para analis yakin, pendapatan mereka lebih dari US$ 525 juta atau sekitar US$ 1,5 juta/hari.

Pendapatan yang diraup Zynga menurut analis yang satu dan analis lain boleh jadi berbeda, tergantung pada cara penghitungannya karena sebagai perusahaan privat mereka tak wajib menerbitkan laporan keuangan. Yang jelas, seperti kata seorang petinggi PayPal yang dikutip Business Week, April 2010, “Zynga adalah merchant terbesar kedua kami, setelah eBay.”

Awalnya, Zynga Inc. yang didirikan oleh Mark Pincus dkk. pada Juli 2007 membuat versi jejaring sosial dari beberapa game yang telah terbukti diterima luas: Risk, Battleship, Boggle, Blackjack. Tak perlu diperkenalkan dari nol, modifikasi permainan yang tak serumit games untuk konsol itu tak memerlukan biaya kelewat besar. Selain itu, Zynga juga melakukan akuisisi, dimulai dari Friends for Sale yang diluncurkan pada November 2007.

Di sisi lain, Pincus yang memiliki rekam jejak luar biasa—kelahiran Chicago, 13 Februari 1966, ini menyabet gelar B.Sc. dari Wharton School dan MBA dari Harvard School of Business, telah enam tahun bekerja di bidang jasa keuangan dan modal ventura, termasuk di Hong Kong, dan mendirikan tiga bisnis dotcom (Freeloader Inc., SupportSoft Inc. dan Tribe.net yang semuanya dilepas dengan nilai selangit)—mengadopsi model bisnis yang terbukti sukses di Asia: mengharuskan pengguna membeli token untuk mendapatkan kemudahan atau keasyikan lebih dalam permainan Zynga. Alhasil, para analis pun yakin bahwa pelopor permainan jejaring sosial ini telah membukukan laba sejak tahun pertama bisnisnya.

Rapor keuangan yang biru tersebut, plus hubungan Pincus yang luas, membuat Zynga mampu menarik investor sebelum ulang tahun pertamanya. Pada April 2008, lima investor perorangan dan lima modal ventura memercayakan US$ 5,6 juta dananya, dan Juni 2008 mereka menambah investasi dengan US$ 5 juta. Dukungan kapital ini memungkinkan perusahaan yang mengambil nama bulldog kesayangan Pincus ini, Zinga, dengan cepat mengembangkan berbagai game sendiri (Scramble, Vampire Wars, Mafia Wars) atau mengakuisisi games orisinal perusahaan lain (YoVille).

Yang menarik, walau telah memiliki otot finansial kuat, Pincus memanfaatkan sumber daya secara bijak. Sementara EA menghabiskan waktu tahunan dan dana US$ 100 juta guna mengembangkan dan memasarkan sebuah game baru, Zynga hanya membutuhkan US$ 10 juta buat pengembangan plus US$ 20-30 juta untuk pemasaran. Buat meluncurkan Café World, misalnya, mereka hanya mempekerjakan 25 orang selama lima bulan.

Salah satu faktor yang membuat biaya pengembangan game baru Zynga jadi murah adalah “keberanian” Pincus mencuri ide para pesaingnya. Seperti Bill Gates yang mengopi inovasi Netscape, Lotus dan WordPerfect dan menghancurkan produk pelopor itu dengan Explorer, Excel dan Word, Pincus juga memanfaatkan posisi dominan Zynga di industri social network gaming untuk terus menjadi yang terbesar.

Praktik tak terpuji ini membuat Zynga harus membayar ganti rugi setelah dimejahijaukan oleh Psycho Monkey, pembuat Mob Wars yang merasa semua aspek dari permainan ciptaannya itu dijiplak mentah. Akan tetapi, ganti rugi sebesar US$ 7-9 juta itu tak seberapa dibanding laba yang diraup melalui Mafia Wars. Sebab itu, Pincus tak peduli walau dikatakan “tak banyak menyumbang pada inovasi industri games. Dia maju terus dengan Café World (yang mengopi Restaurant City, game yang diluncurkan Playfish 6 bulan sebelumnya, lalu FarmVille (yang terlalu mirip dengan Farm Town untuk dibilang kebetulan).

Pada tahap awal, buat memasarkan games Pincus mengandalkan popularitas Facebook yang dikunjungi puluhan juta pengguna setiap hari sehingga hemat biaya promosi. Untuk Café World, FarmVille, dan permainan lain yang dikembangkan belakangan, Zynga sang pelopor memanfaatkan posisi dominan games sebelumnya. Promosi-silang inilah yang memungkinkan Treasure Isle, misalnya, memikat 26 juta pengguna terdaftar hanya satu bulan sejak diluncurkan pada April 2010. CityVille bahkan hanya membutuhkan waktu 12 hari buat memikat 26 juta pengguna terdaftar, sebuah rekor baru, ketika diluncurkan pada Desember 2010.

Setelah 2008, pertumbuhan pengguna terdaftar Zynga memang lebih pesat ketimbang Facebook. Dengan demikian, setelah sebelumnya memanfaatkan traffic Facebook yang memang luar biasa, sekarang boleh dibilang Zynga-lah yang memberikan nilai lebih pada jejaring sosial besutan Mark Zuckerberg itu. Saat ini, porsi aplikasi aktif Zynga di Facebook mencapai 31%—dua kali lipat lebih apps milik Facebook sendiri yang cuma 14%.

Harus diakui, Zynga telah berhasil membuat permainan di dunia maya jadi lebih menarik. Tak seperti pada jenis permainan sebelumnya yang mengharuskan pemain untuk “menang”, game Zynga menyajikan “pengalaman” yang tak ada akhirnya. Pemain berinteraksi satu sama lain, misalnya mengajak pemain lain untuk membersihkan akuariumnya (dalam FishVille). Pemain yang tak terlibat tersebut dapat mengikuti interaksi tersebut, termasuk melihat gurita cantik milik tetangganya sehingga tertarik membeli piaraan virtual tersebut.

Berbagai game tersebut bukan cuma membuat para pengguna kecanduan dan jumlahnya menggelembung cepat, tetapi juga bikin barisan investor besar, termasuk Klein Perkins Caufield & Byers, berlomba mengetuk pintu kantor Zynga. Bahkan, Juni 2010, Softbank asal Jepang menempatkan US$ 150 juta sehingga, dalam tiga tahun setelah didirikan pada 2007, dana total yang berhasil mereka pikat mencapai US$ 519 juta.

Zynga, menurut Steven Carpenter, adalah salah satu perusahaan bisnisnya yang paling cepat menembus US$ 1 miliar—mereka cuma butuh waktu 19 bulan. Carpenter, pendiri dan CEO Cake Financial (yang pada awal 2010 diakuisisi E*Trade), memperkirakan dengan margin laba bersih 30%, pelopor industri permainan jejaring sosial yang pada 2010 dia perkirakan meraup pendapatan US$ 600 juta ini mengantongi laba bersih US$ 15 juta/bulan.

Di masa depan? Ada tantangan yang mesti diatasi jika Pincus ingin mempertahankan pertumbuhan bisnis Zynga yang luar biasa—yang terbesar adalah ketergantungannya terhadap Facebook (pengguna apps Zynga di MySpace, HI5, MSN dan Yahoo digabung jadi satu masih jauh lebih kecil ketimbang yang di jejaring sosial satu ini).

Sejauh ini, Pincus masih bisa menangkal rencana Facebook yang akan mewajibkan semua perusahaan yang menggunakan jejaring sosial miliknya sebagai platform untuk hanya menggunakan Facebook Credit sebagai mata uang virtual. Mungkin Zuckerberg masih segan terhadap Pincus yang pemegang saham minoritas dan Zynga yang setiap bulan membayar biaya promosi US$ 10 juta ke Facebook. Namun, dalam jangka panjang keadaan ini sulit dipertahankan, sehingga bukan tak mungkin margin Zynga akan tergerogoti. Buat menyiasati keadaan, pada awal April 2010 Pincus meluncurkan Zlive (yang menjajakan semua game Zynga) dan situs individual untuk setiap game.

Tantangan besar lainnya, rencana Steve Jobs mengontrol promosi mobile apps untuk iPhone, iTouch dan iPad lebih sulit ditangkal. Yang bisa dilakukan Pincus hanyalah menyediakan semakin banyak apps premium yang menarik. Untuk itu, dia tak segan merogoh kocek guna mengakuisisi perusahaan pemula, termasuk di mancanegara: Bangalore (India), Beijing (Cina), Tokyo (Jepang), dan Frankfurt (Jerman).

Sejauh ini, para investor masih happy dengan strategi yang diayun Pincus. Mereka terus mengetuk pintu kantor Zynga untuk menawarkan dana segar. Demikian pula pasar, sejauh ini sangat yakin dengan masa depan Zynga. Buktinya, SharePost, pasar sekunder yang jadi ajang jual-beli saham Zynga milik karyawan, menghargai nilai buku perusahaan yang belum masuk bursa ini US$ 5,27 miliar—lebih tinggi ketimbang EA, pelopor industri game komputer yang didirikan pada 1982, yang hanya dihargai US$ 5,24 miliar oleh para investor Nasdaq.

Riset: Rachmanto

]]> http://swa.co.id/sajian-utama/sang-pelopor-industri-permainan-jejaring-sosial/feed 0 http://swa.co.id/sajian-utama/resep-meroketkan-merek http://swa.co.id/sajian-utama/resep-meroketkan-merek#comments Wed, 02 Feb 2011 12:01:25 +0000 Harmanto Edi Djatmiko http://swa.co.id/?p=17540 ...More»]]>

Tak peduli cuaca perekonomian dan bisnis, dalam lima tahun terakhir, merek-merek ini tumbuh spektakuler. Tak ada faktor kebetulan, segalanya terencana. Mari kita tengok dapur mereka.

Anda pasti tercengang melihat angka-angka berikut. Di tengah impitan krisis global, Nexian mampu meroketkan penjualannya hingga 500%! Jika pada 2007 penjualan handset yang menyasar kelas menengah-bawah ini masih sekitar 1 juta unit, pada 2010 (baru sampai Mei) telah menembus 5 juta unit.

Kinerja spektakuler – juga di tengah cuaca bisnis yang kurang bersahabat – dicetak pula sejumlah merek lain seperti XL, Kentucky Fried Chicken (KFC), dan D’Cost. Pada 2005 jumlah pelanggan operator seluler XL (keluaran PT XL Axiata Tbk.) baru 7 juta, pada 2010 melesat hingga 40,1 juta. Demikian pula KFC yang mampu berekspansi dari 250 gerai (2006) menjadi 379 gerai (2010). Adapun sang pendatang baru, restoran keluarga D’Cost, ketika berdiri (2006) masih tiga gerai, akhir tahun lalu tumbuh menjadi 36 gerai.

Prestasi mengagumkan yang dicetak merek-merek tersebut menunjukkan, dalam situasi apa pun selalu ada celah yang bisa dimasuki. Bahkan, walau di pasar sudah bercokol pemain besar sekalipun, celah itu pasti ada. Malah, celah tersebut bisa dipakai sebagai alat pemicu kreativitas mereka. Contohnya ya Nexian. Ketika masyarakat dilanda demam BlackBerry (yang harganya relatif mahal), Nexian – pelopor handset QWERTY murah – meluncurkan Nexian Berry (2009) dengan menggandeng operator XL. Artinya, hanya dengan merogoh kocek ratusan ribu rupiah, konsumen bisa menikmati fasilitas yang nyaris sama dengan BlackBerry. Apalagi, sejak Januari 2010, bersamaan dengan peluncuran NX-G801, dihadirkan aplikasi chatting khusus pengguna ponsel Nexian yakni Nexian Messenger – mirip BBM-nya BlackBerry. Jurus ini langsung melejitkan penjualan Nexian.

Langkah serupa ditempuh D’Cost. Di tengah ketatnya persaingan di industri makanan cepat saji, restoran ini berani masuk menggunakan strategi harga bersaing tetapi dengan layanan prima dan tempat yang bersih. Slogannya pun simpel dan langsung ke sasaran: Mutu Bintang Lima, Harga Kaki Lima.

Yang pasti, untuk menemukan celah pasar tersebut (kemudian memanfaatkannya secara maksimal), dibutuhkan strategi yang jitu. Jadi, tak ada faktor kebetulan di sini. Semuanya perlu persiapan bisnis yang matang. Mulai dari identifikasi, perencanaan, penetapan strategi, hingga eksekusinya di lapangan – tahap demi tahap ini perlu dipikirkan dan dikerjakan secara serius dan benar.

Agar sampai pada tahap itu, produsen atau pemilik merek dituntut peka sekaligus mampu menunggangi tren preferensi konsumen mutakhir. Dalam kasus Nexian dan D’Cost, misalnya, benar yang dikatakan pakar manajemen dan pemasaran Rhenald Kasali bahwa di era sekarang, di mana pun dan di strata sosial apa pun, konsumen cenderung fokus pada seberapa besar nilai yang mampu diberikan para produsen dan penyedia jasa. Singkatnya, dengan pengeluaran semurah mungkin tetapi mendapatkan produk atau layanan yang semaksimal mungkin.

Tentu saja tak berhenti sampai di situ. Setelah berhasil menggebrak dan menguasai pasar, tahap yang tak kalah berat adalah mengelola keberhasilan yang telah diraih. Pasalnya, yang sering kita saksikan justru sindrom meteor, yakni merek-merek yang cepat sekali melesat dan digandrungi konsumen, tetapi dalam sekejap pula amblas tak tentu rimbanya.

Melalui Sajian Utama kali ini, SWA berusaha melacak merek-merek yang selama lima tahun terakhir mampu membukukan pertumbuhan yang luar biasa, dan (sejauh ini) masih menunjukkan tren yang konsisten, bahkan lebih agresif lagi, dan tampaknya tetap prospektif. Tentu banyak pelajaran berharga yang bisa dipetik dari sepak terjang mereka. Siapa sih yang tak ingin perusahaan atau merek yang dikelolanya tumbuh pesat tanpa takut terjerembab?

Selain keempat merek yang disebutkan di atas – Nexian, XL, KFC dan D’Cost – sederet merek lain juga mencatat pertumbuhan penjualan yang boleh dibilang spektakuler. Nah, siapa saja mereka, dan jurus khas apa saja yang mereka terapkan, silakan Anda membaca halaman-halaman Sajian Utama setelah ini.

Nexian, XL, Lion Air, D’Cost, Alfamart, Honda Scoopy, Kuku Bima Ener-G dan beberapa merek lain tumbuh pesat hanya dalam waktu singkat. Bagaimana mereka menjalankan strategi bersaing? Apa rahasia sukses mereka?

Ketika memasuki pasar melalui ponsel CDMA tahun 2006, tak banyak orang yang peduli Nexian. Ia baru mulai dikenal tahun 2007 saat meluncurkan ponsel CDMA NX 350, bekerja sama dengan Bakrie Telecom, yang dijual dengan harga cuma Rp 200 ribu. Sejak itu nama Nexian meroket, karena secara kualitas dan teknologi dianggap baik, tetapi harganya murah. Puncaknya terjadi tahun 2009, tatkala meluncurkan “Nexian Berry’, ponsel pintar hasil kerja sama dengan XL yang dijual tak sampai Rp 1 juta. Waktu itu Nexian telah membuat gempar masyarakat Jakarta dan sekitarnya yang rela mengantre di lobi Plaza EX, Jakarta, guna mendapatkan NX-G900 yang fenomenal. Karena kejadian itu pula, Nexian mendapat penghargaan dari Museum Rekor Indonesia (Muri) karena berhasil mencapai penjualan tertinggi hingga 2.000 unit hanya dalam waktu sehari.

Fenomena Nexian berbuntut pada larisnya penjualan. Sepanjang tiga tahun terakhir ini ia mencatat pertumbuhan fantastis. Tahun 2008, Nexian berhasil menjual tak kurang dari 8 juta unit ponsel, meningkat 100% dari tahun sebelumnya. Di 2009, penjualannya tumbuh lagi 75% menjadi sekitar 10,6 juta ponsel. Dan di 2010, Nexian membukukan penjualan sekitar 27 juta ponsel, atau naik 185% dari tahun sebelumnya.

Kinclongnya kinerja penjualan Nexian dinilai karena beberapa langkah strategisnya. Terutama, terkait dengan gerak cepatnya menangkap peluang pasar baru. Ketika melihat kebutuhan ponsel pintar buat kalangan menengah, ia buru-buru masuk dengan NX-G900 yang dijual seperlima dari harga BlackBerry yang saat itu harganya sekitar Rp 5 juta. Dan ketika pasar tergila-gila dengan BlackBerry Messenger, Nexian tak mau kalah dengan menghadirkan aplikasi chatting khusus ponsel besutannya, Nexian Messenger, pada ponsel seri NX-G801 pada Maret 2010.

Nexian juga punya nyali menggandeng operator-operator besar, seperti Telkomsel, Star One, Mobile dan XL, demi mendapatkan reputasi sekaligus memperluas jaringan pasar. Cara ini oleh Yuswohady, konsultan pemasaran dan media sosial, disebut sebagai kegesitan “gila”. Dari penciuman bisnisnya yang tajam menangkap peluang pasar menengah, Nexian mendapatkan dua keuntungan sekaligus. Di satu sisi, secara teknologi ia diakui baik karena melahirkan fitur-fitur inovatif sesuai dengan keinginan pasar sehingga dinilai setara dan diterima oleh operator-operator besar. Di sisi lain Nexian tetap mempertahankan harga murah, sesuai dengan isi kantong masyarakat menengah-bawah, sehingga tidak berhadapan dengan ponsel-ponsel ternama seperti Nokia dan bahkan BlackBerry. “Perpaduan dua pendekatan itu telah melahirkan new value preposition buat Nexian,” ujar Yuswohady yang punya panggilan dekat Siwo.

Bagi Martono Jaya Kusuma, Presdir Metrotech Jaya Komunika, distributor Nexian, cara yang dilakukannya adalah upaya untuk bisa tumbuh di tengah pasar yang sangat ketat. Arena kompetisi di bidang teknologi, khususnya ponsel, telah bergeser, bukan lagi hanya dari sisi hardware, melainkan lebih kepada consumer experience dan content applications. “Jadi, kami pun tidak akan berhenti untuk terus berinovasi mengembangkan produk untuk dapat memenuhi aspirasi masyarakat, yang apabila dijalankan secara terintegrasi dan konsisten, dapat memperkaya core value dari industri ini,” ujarnya menandaskan.

Merek-merek yang menonjol umumnya memang memiliki langkah dan strategi istimewa. Saking istimewanya, sering memengaruhi konstelasi keseluruhan industri. Seperti kehadiran Nexian, dikatakan Andy Jobs, Kepala Pemasaran PT Metrotech Jaya Komunika, turut memengaruhi pertumbuhan ponsel murah di Indonesia. Andy menuturkan, pertumbuhan penjualan ponsel dengan segmentasi harga Rp 1,5 juta ke bawah selama Januari-September 2009 dibandingkan dengan periode yang sama 2010 mengalami peningkatan hingga 76,5%. Hal itu, antara lain, karena maraknya Facebook (FB) akhir-akhir ini. Menurut data, pengguna FB di Indonesia kini sudah mencapai 34 juta. “Penetrasi ponsel murah adalah salah satu pemicunya,” lanjut Andy. Nexian, tambahnya, mengakomodasi fitur-fitur ponsel pintar.

Lion Air hingga kini juga berjaya karena cerdik menangkap peluang pasar dan membangunnya sebagai jaringan pasar baru. Sejak awal berdiri tahun 2000, maskapai penerbangan ini selalu memanfaatkan momentum untuk menggarap peluang pasar dan memperluas jaringannya. “Bukankah setiap waktu adalah momentum,” kata Edward Sirait, Direktur Umum Lion Air, ringan. Baginya, jumlah penduduk Indonesia yang sangat besar dengan pertumbuhan ekonomi yang rata-rata 6% per tahun adalah pasar yang tidak akan pernah habis digali. “Transportasi udara akan terus naik hingga tiga kali lipat dari pertumbuhan ekonomi,” lanjutnya.

Bagaimana caranya? Edward menjawab secara berkelakar bahwa rahasianya terletak pada dirinya dan empat direksi lainnya. “Biarlah orang bilang kami gila. Memang hanya kami (berlima) di direksi yang tahu caranya,” ungkapnya. Yang jelas, menurut Edward, Lion Air menggunakan cara kombinasi harga (12 kelas harga), menambah pesawat — kini ada 60 pesawat — dan membuka sejumlah rute baru.

Lion Air melihat pasar ke depan masih menjanjikan. Apabila 40% dari total penduduk Indonesia terbang dengan pesawat, akan ada sekitar 75 juta penumpang. “Itu harus dilayani dengan berapa pesawat? Perkiraan 2010 untuk tahun 2011 penumpang akan mencapai sekitar 48 juta penumpang,” katanya.

Itu baru pasar lokal, belum masuk ke pasar Asia. Penduduk Asia, dikatakan Edward, pasti butuh liburan. Berdasarkan survei, identitas konsumen sekarang, antara lain, sudah berapa negara yang dikunjungi?, bagaimana mereka menikmati hidup dengan penghasilannya? “Zaman sudah berubah, tidak seperti dulu. Ini sudah shifting,” ujar Edward. Ia menunjuk kemajuan dunia informasi punya andil dalam perubahan. “Mereka memberikan imajinasi kepada orang hingga ingin datang ke tempat-tempat baru,” tambahnya. Perubahan gaya hidup dan imajinasi orang inilah yang menjadikan penumpang bertambah.

Karena menangkap momentum perubahan itu, dan menjadikannya sebagai strategi pemasaran, ia pun terus melejit dalam menyedot penumpang. Data Departemen Perhubungan, jumlah penumpang pada 2009 menembus angka 13 juta. Adapun tahun 2010, diperkirakan mencapai 16 juta orang. Peningkatan itu antara lain terjadi karena kapasitas pesawat naik 25%-27%. Selain itu, penumpang nasional juga bertambah. “Load factor (tingkat keterisian pesawat) kami meningkat menjadi 87% di tahun 2010, ” kata Edward yang enggan menjelaskan pertambahan omsetnya secara detail.

Pertumbuhan mencengangkan juga dialami Kuku Bima Ener-G. Sejak dilempar ke pasar tahun 2004, baru di tahun 2006 penjualannya meledak hingga 225%, persisnya saat terjadi gempa di Yogyakarta. Ketika itu Kuku Bima Ener-G berhasil menguntit — hingga akhirnya menggulingkan — pemimpin pasar, Extra Joss. “Saya pun sampai sekarang masih heran, kok bisa,” ujar Irwan Hidayat, pemimpin PT Sido Muncul, yang merasakan hal itu sebagai kemujuran.

Walaupun Irwan tidak mau menggambarkan strateginya, Yuswohady meyakini di balik kesederhanaan yang ditawarkan, sesungguhnya Kuku Bima Ener-G menemukan strategi pengelolaan dan sumber daya bisnis yang diperolehnya dari sejumlah pengalamannya. Seperti diketahui, Kuku Bima Ener-G adalah merek kesekian dari Sido Muncul. Irwan sangat kaya pengalaman bisnis, sehingga tahu apa kelemahan lawan. Irwan tahu bagaimana “mengisi bata-bata kosong” yang dalam strategi Cina merupakan upaya melihat ceruk pasar baru yang tidak dimiliki lawan.

Yang luar biasa, pertumbuhan fantastis Kuku Bima Ener-G terjadi sampai sekarang. Dugaan bahwa wafatnya Mbah Maridjan, ikon sekaligus bintang iklan Kuku Bima, akan memengaruhi penjualan, terbukti tidak benar. Irwan memastikan, penjualan Kuku Bima Ener-G masih prima. Kok bisa? “Saya enggak tahu. Barangkali kami masih lucky,” Irwan menjawab ringan.

Kalau dilihat sepintas, memang tidak ada ide baru yang brilian dari Kuku Bima Ener-G. Bahkan, Dr. drh. Pepey Riawati Kurnia, M.M., pengajar Sekolah Tinggi Manajemen PPM, pun mengakui tidak ada yang sangat luar biasa dalam strategi pemasaran Kuku Bima Ener-G. Kalaupun ada, Pepey menilai, itu adalah kemampuan Irwan mengevaluasi “kegagalan” dalam peluncuran pertamanya dan “kegagalan” pesaing utamanya. “Ini adalah masalah insting bisnis yang hanya dimiliki pengusaha-pengusaha kawakan,” ujar Yuswohady.

Selain itu, Pepey menambahkan, Kuku Bima Ener-G berhasil karena menggunakan strategi price follower (harga lebih rendah daripada Extra Joss), mengeluarkan minuman berenergi yang berbeda varian, serta mempunyai ramuan promosi (slogan citra) dan bintang iklan yang cocok. “Jadi, ini bukan karena strategi blue ocean atau sukses berkat keunggulan produk, “ ungkapnya. Pepey lebih melihat penyebab keberhasilan Kuku Bima Ener-G adalah faktor Irwan yang memiliki pengalaman, keahlian, dan kreativitas pemasaran. “Titik sukses merek terletak di situ, selain dukungan strategi pemasaran dan manajemen.”

Sukses D’Cost tidak jauh berbeda, ia melejit melampaui merek-merek lain. Dijelaskan David Vincent Marsudi, Presdir restoran seafood D’Cost, dan timnya — Harry Setiadi Tjiptono, Direktur; Ferry Kurniawan, GM Teknologi Informasi (TI); serta Eka Agus Rachman, GM Promosi dan Humas – mereka awalnya melihat peluang resto seafood di level menengah dengan harga terjangkau. Yang ada, resto seafood yang harganya selalu wah. Jikapun ada yang murah, biasanya terdapat di pinggir jalan. Maka, didirikan D’Cost dengan slogan citra Mutu Bintang Lima, Harga Kaki Lima pada September 2006 di Kemang, Jakarta.

Respons pasar ternyata langsung menggembirakan, setidaknya berhasil membuat jalan di depannya macet total. Tahun pertama dibuka tiga cabang, kini sudah ada 36 cabang di seluruh Indonesia. Perkembangan yang luar biasa ini, bagi David, selain tidak lepas dari andil Tuhan, juga karena keberaniannya melakukan hal-hal baru yang belum dilakukan pemain lain. Misalnya, pemanfaatan TI secara maksimal dalam proses produksi.

Selain inovasi TI, D’Cost terus membuat terobosan baru. Tim David selalu memikirkan apa yang bisa dilakukan dan terus lebih baik ketimbang sebelumnya. Tahun lalu, misalnya, mereka melakukan banyak terobosan, seperti mendirikan D’Cost Academy dan D’Cost Logistic, serta mulai uji coba penggunaan iPad di salah satu cabang D’Cost (cabang Mal Ambasador, Jakarta). “Mengingat makin banyak cabang, makin banyak pula orang yang dikelola,“ ujar David yang kini memiliki sekitar 800 karyawan. D’Cost Academy bertujuan mendidik SDM untuk bisa memberikan pelayanan terbaik, termasuk menciptakan kreasi masakan terbaru serta inovasi promo yang unik dan menarik.

Ya, promo juga menjadi bagian keberanian D’Cost melawan arus. Misalnya, makan sepuasnya, bayar sesuka hati; atau harga Rp 1.000 untuk harga nasi, dengan porsi sepuasnya, makan sekenyangnya, serta diskon sesuai dengan umur di cabang-cabang D’Cost yang sudah ditunjuk. “Semua itu kami lakukan sebagai strategi promosi yang tidak terlupakan bagi pengunjung D’Cost,” ujarnya. David menceritakan kejadian di Surabaya, karena diskon sesuai dengan umur, ada pengunjung yang membawa neneknya yang berusia 103 tahun. “Jadilah keluarga itu datang tidak bayar,” ceritanya sambil tertawa.

Tanadi Santosa, konsultan kreatif yang melahap banyak buku manajemen, melihat keberhasilan D’Cost atau merek-merek lain yang outstanding umumnya karena timing-nya pas (sesuai dengan tren), dan mengena pada para pemakainya. Tidak hanya di Indonesia, di luar negeri pun ceritanya begitu, seperti sukses BlackBerry, Crocs, ataupun Starbucks.

Tanadi melihat, dibutuhkan tipping point untuk sesuatu agar sukses. “Inovasi, kunci utamanya. Selain itu, harus sulit, langka dan berguna,” ujarnya. Sulit berarti memang sukar dilakukan, tidak mudah ditiru, dan butuh banyak kompetensi untuk bisa mengerjakannya. Langka artinya jarang yang melakukan itu, sehingga kompetisi tidak terlalu berdarah-darah. Berguna adalah penciptaan value yang diinginkan orang banyak. D’Cost, umpamanya, sulit ditiru karena harus memakai modal besar, serta memakai sistem dan teknologi yang bagus. “Jarang kompetitor yang bisa melakukan dan memberi nilai yang besar buat pelanggannya,” katanya.

Yang pasti, sukses merek ataupun perusahaan tidak datang dengan sendirinya. Amalia E. Maulana, Direktur Etnomark Consulting, menganggap mereka unggul karena berhasil mengisi gap di subsegmen pasar pada saat yang tepat. Ketika merek yang sudah ada sibuk dengan dirinya sendiri dan mempunyai masalah yang tidak disadarinya (hidden issues), merek pendatang baru berhasil memberikan solusi yang pas sebagai penyelesaian masalah konsumen.

Lion Air lahir pada saat munculnya banyak budget airline, tetapi belum mampu memberikan perasaan nyaman karena safety- nya dianggap masih belum memadai. Air Asia menjadi jawaban bagi penumpang yang ingin tarif murah tetapi tetap mendapatkan jaminan bahwa pesawat yang dinaikinya reliable dan aman.

D’Cost menjawab kebutuhan akan makan enak dengan harga terjangkau, dan mengomunikasikan positioning tersebut secara sangat jelas dan dimengerti. Umumnya makanan mewah/enak itu identik dengan mahal. Pengemasan bahasa sederhana yang menjelaskan “mutu bintang lima harga kaki lima” ini merupakan jawaban atau solusi terhadap segmen pasar yang sudah bosan dengan makanan kelas bawah dan ingin naik kelas, tetapi belum ada yang memberikan solusi. D’Cost masuk secara pasti di dalam gap pasar tersebut.

Di luar itu, dikatakan Amalia, ada dua tipe perusahaan: pertama, mengandalkan intuisi; kedua, percaya pada riset yang seksama. Jadi, kedua tipe perusahaan ini bisa saja “menemukan” gap dengan cara yang berbeda. Yang pertama tidak terstruktur, sporadis dan langsung sambar peluang. Yang kedua, sangat terstruktur dan melalui tahapan riset yang baik.

Tentu, yang bagus adalah yang bisa mengombinasikannya. Nexian, misalnya, merupakan kombinasi antara pemiliknya yang cenderung pragmatis-intuitif dan profesional pemasaran senior yang secara konsep lebih matang. “Kombinasi visionary dari owner dan konsep dari eksekutifnya merupakan competitive advantage yang sulit ditembus pesaing,” Amalia menandaskan.

Jacky Mussry, Vice President & Chief Knowledge Officer MarkPlus Inc., menambahkan, peran penting leader menjadi kunci dan syarat mutlak bagi merek dan perusahaan yang tumbuh melejit. Boleh saja mengatakan elemen-elemen keberhasilan merek atau perusahaan terdapat pada kemampuan melakukan inovasi, menciptakan pasar baru, mengelola sumber daya dan bisnis, mengembangkan new value prepositions, dan sebagainya, tetapi pertanyaannya: Mengapa mereka hebat dalam inovasi? Mengapa mereka hebat dalam mengelola sumber daya dan bisnis? Mengapa mereka menemukan ceruk pasar baru?; dst.

Inilah yang diyakini Jacky, bahwa selalu ada faktor yang tidak mudah dilihat (intangible) oleh pihak luar, tetapi justru inilah sumber daya perusahaan yang sebenarnya yang merupakan landasan suatu kapabilitas yang pada gilirannya akan menjadi kompetensi. Kapabilitas berinovasi, misalnya, tidak saja membutuhkan orang-orang berbakat yang bekerja dalam suatu perusahaan, tetapi juga perlu budaya pantang menyerah, tidak pernah puas, serta berbagai infrastruktur untuk menunjang semua itu. “Belum lagi faktor-faktor lain seperti leadership; sensitivitas yang kuat terhadap pasar, pesaing dan pelanggan; dynamic capabilities; dan lain sebagainya,” ujarnya.

Jacky melihat merek atau perusahaan yang dapat melejit secara umum adalah merek/perusahaan yang jelas strateginya. Artinya, mereka semua jelas dalam menentukan apa yang akan dilakukan dan apa yang tidak akan dilakukan. Tidak pernah ada yang setengah-setengah. Hal ini, menurutnya, sejalan dengan esensi strategi itu sendiri, sebagaimana ditulis oleh Michael E. Porter, pakar manajemen dunia. Strategi selalu berkaitan dengan trade-off karena semua perusahaan pasti terbatas sumber dayanya. Perusahaan yang melejit adalah perusahaan yang sadar betul keterbatasan sumber dayanya dan tahu harus dialokasikan ke mana sumber daya tersebut agar dapat mencapai kinerja yang optimal.

Air Asia, umpamanya, dengan sangat sadar menerapkan prinsip low-cost supaya bisa menjual tiket secara low-fare. Budaya perusahaannya juga budaya low-cost. 7-Eleven sangat sadar bahwa kalau mau menjual di Indonesia, harus memperhatikan budaya “nongkrong” sehingga akhirnya juga menyediakan fasilitas tersebut di gerai-gerainya. XL sangat sadar bahwa bertempur dengan banyak merek akan sangat mahal, sehingga XL akhirnya menerapkan pendekatan monolithic brand yang lebih efisien. Adira menjadi berbeda dengan membentuk budaya “one-firm mentality” yang kuat yang ditunjang dengan kepemimpinan yang juga kuat serta service blueprint yang dikembangkan berdasarkan DNA korporat-nya. Nexian sangat tajam membaca pasar dan akhirnya menemukan segmen pasar yang substansial, dapat diakses, dan memang mengapresiasi produk-produknya.

Fenomena riding the wave memang sering dikemukakan, tetapi menurut Jacky, sebetulnya hal itu adalah faktor makro di mana semua pemain juga tahu dan bahkan turut merasakannya. Yang penting adalah bagaimana memanfaatkan dan memaksimalkan gelombang baru itu sesuai dengan kapasitas dan kemampuan merek/perusahaan. Di mana pun dan sampai kapan pun, selalu ada merek yang megap-megap dan tidak berumur panjang, tetapi sebaliknya pada saat yang sama ada yang sukses luar biasa. Apa artinya? “Setiap fenomena pasti bisa dimanfaatkan, tergantung masing-masing pihak bisa memanfaatkan atau tidak,” ungkap Jacky lugas.

Pada akhirnya, Jacky menyimpulkan, ada beberapa benang merah yang dapat ditarik. Pertama, perusahaan/merek tersebut mempunyai kemampuan membaca pasar secara cepat dan cermat, kemudian merespons perkembangan pasar dengan cepat juga. Kedua, perusahaan/merek tersebut menyusun dan menjalankan strategi yang jelas dan konsisten. Ketiga, perusahaan/merek tersebut, khususnya yang sudah eksis cukup lama dalam suatu industri, tidak pernah mau terjebak dalam situasi cepat berpuas diri. Mereka akan tetap “tancap gas pol” meskipun dari tahun ke tahun kinerjanya bagus-bagus saja.

Dalam lingkungan bisnis yang sangat dinamis, setiap perusahaan memang dituntut terus bertransformasi sehingga kapabilitas dinamis perusahaan menjadi penting. Semua tahu, pasar terus berubah. Untuk itu, diperlukan kepemimpinan transformasional yang tidak bisa menerima status quo.(*)

Reportase: Sigit A. Nugroho, Herning Banirestu, S. Ruslina, Kristiana Anissa, Yurivito Kris Nugroho dan Rias Adriati

Riset: Sarah Ratna Herni, Rachmanto

Keberhasilan D’Cost tak bisa dilepaskan dari peran David Vincent Marsudi dan Harry Setiadi Tjiptono. Menurut David, kehadiran resto ini didorong oleh masih minimnya resto seafood yang lebih merakyat. Kalau pun ada, harganya wah. “Padahal Indonesia memiliki kekayaan bahari yang luar biasa,” kata David. Memang cukup banyak pedagang makanan seafood di pinggir jalan. Namun, tak terjamin aspek higienitasnya. Di sinilah David melihat ada peluang membuka resto seafood yang terjangkau harganya (seperti harga kaki lima), tetapi menyediakan layanan, menu makanan dan suasana yang tak kalah dari resto berkelas.

Gerai resto pertama pun dibuka David dkk. di Kemang, Jakarta. “Saat itu, jalanan di sekitar resto menjadi macet karena banyaknya pengunjung yang datang,” kata David. Melihat respons yang bagus, maka sepanjang tahun pertama mereka membuka tiga cabang.

Kecepatan layanan menjadi keistimewaan D’Cost. Rahasia kecepatan D’Cost terletak pada pengelolaan pesanan makanan sejak pertama pengunjung mengorder hingga pemrosesan di dapur, yang informasinya didukung sistem berbasis teknologi informasi (TI). Menurut David, sejak awal para pendiri D’Cost memang sudah melihat pentingnya dukungan TI untuk dapat memberikan layanan terbaik. Maka, awak D’Cost menggunakan iPod (produk Apple Inc.) untuk menulis pesanan menu dari pelanggan. Info pesanan yang dicatat di iPod itu langsung ditransfer ke dapur kemudian diolah. Dalam waktu rata-rata kurang dari 15 menit, pesanan sudah siap di meja makan. “Jika ada pesanan yang kelamaan dilayani, kami di kantor pusat segera tahu dan bisa langsung menegur,” ujar Ferry Kurniawan, GM TI D’Cost.

Hal lain yang menjadi keunggulan D’Cost adalah terobosan dalam hal harga dan paket promo, misalnya: paket makan sepuasnya; bayar sesuka hati; Rp 1.000 untuk harga nasi dengan porsi sepuasnya; dan diskon sesuai umur di cabang-cabang D’Cost yang sudah ditunjuk. Pernah ada rombongan yang membawa seorang ayah berusia 70 tahun ke gerai D’Cost dan kebetulan ada promo “diskon sesuai umur”, maka seluruh menu yang dipesan, total mendapat diskon 70%. ”Pernah di Surabaya kami kasih diskon 103% atau free karena ada tamu yang membawa neneknya yang berusia 103 tahun,” ujar Eka Agus Rachman, Manajer Umum Promosi dan Humas D’Cost.

Menurut David, D’Cost berupaya melakukan promo yang bisa langsung dirasakan oleh konsumen. “Kami mengurangi promo di media, karena hanya akan membebani pelanggan. Kami buat promo yang efisien agar harga yang kami tawarkan seharga ‘hidangan yang dimasak ibu sendiri di rumah’,” ujar David seraya menjelaskan arti D’Cost yaitu tak lain harga pokok.

Dengan promo tersebut, pihak D’Cost berharap pelanggan akan puas, dan bisa merekomendasikan resto ini ke rekan atau saudaranya. Promosi ini tidak pernah berubah dari awal dibukanya resto D’Cost hingga sekarang.

Bagaimana dengan masalah margin mengingat D’Cost menawarkan hidangan dengan harga murah? Menurut David, kekuatan D’Cost memang pada volume. Jadi makin banyak volumenya maka efisiensi makin terjaga. Contohnya D’Cost membeli bahan baku dalam jumlah besar langsung dari petani ataupun nelayan. “Kami beli dari nelayan beberapa ribu ton ikan,” ujar David seraya menjelaskan, resto ini dijalankan dengan filosofi Give and Receive, yang berarti lebih mengutamakan memberi sebesar-besarnya pada konsumen dan karyawan, bukan sekadar berpikir untung rugi.

Segala pendekatan itu memang memberikan hasil luar biasa. Resto yang kini memiliki sekitar 800 karyawan ini berkembang amat pesat. Sekarang D’Cost memiliki 36 cabang di 7 kota di luar Jakarta, yakni Solo, Makassar, Pekanbaru, Bandung, Banjarmasin, Denpasar dan Surabaya. Dalam waktu dekat akan genap menjadi 38 cabang karena ada dua cabang lagi yang hendak dibuka. Menurut Hari Setiadi Tjiptono, Direktur D’Cost, pada 2011 pihaknya menargetkan akan membuka 11 cabang baru. Sebagai perbandingan, pada 2010 D’Cost membuka 10 cabang.

Toh, keberhasilan ini tampaknya tak membuat David dan timnya terbuai. David mengungkapkan, tiap tahun pihaknya selalu memikirkan apa yang bisa dilakukan dan terus lebih baik dari tahun sebelumnya. Tahun 2010, misalnya, mereka melakukan banyak terobosan, seperti mendirikan D’Cost Academy, D’Cost Logistic dan mulai uji coba penggunaan iPad di salah satu cabang D’Cost (Mall Ambassador, Jakarta). Ambil contoh, dengan D’Cost Academy, D’Cost bisa mendidik SDM-nya untuk bisa memberikan pelayanan terbaik, termasuk menciptakan kreasi menu terbaru serta inovasi promo yang unik dan menarik. “Kami punya moto, Stupid guys keep learning,” ujar David.

Saat ini manajemen D’Cost juga sedang mengembangkan inovasi Delivery Services dengan nomor 292 77777, yang menawarkan menu khusus dan kemasan yang eksklusif. Layanan yang dikembangkan sejak 10 Oktober 2010 ini baru dijalankan di tiga kota yaitu Jakarta, Surabaya dan Bandung.

Di mata Yoris Sebastian Nisiho, pengamat pemasaran dan kreativitas, D’Cost memiliki konsep yang sangat unik. Seperti halnya low cost carrier atau maskapai penerbangan murah. Yoris menilai, keunggulan D’Cost adalah mampu menawarkan harga murah, dengan menu tidak asal-asalan. “Mereka tetap menjaga kualitas dengan banyak gimmick lain yang mengundang pengunjung datang kembali,” ujarnya.

Yoris menyarankan agar D’Cost terus berinovasi dan berkreasi. “Harus selalu diingat saat awal buka resto yang selalu melakukan inovasi,” katanya.

Yuyun Manopol & Herning Banirestu

]]> http://swa.co.id/sajian-utama/dcost-melesat-berkat-harga-murah-dan-layanan-cepat/feed 0 http://swa.co.id/sajian-utama/kfc-melejit-lewat-life-style http://swa.co.id/sajian-utama/kfc-melejit-lewat-life-style#comments Wed, 02 Feb 2011 03:00:51 +0000 Eva Martha Rahayu http://swa.co.id/2011/02/kfc-melejit-lewat-life-style/ ...More»]]>

Menjual ayam goreng adalah cerita lama bagi Kentucky Fried Chicken (KFC). Musik dan gaya hidup adalah cerita masa kini dan masa mendatang. Terbukti, dengan menawarkan dua hal itu, KFC masuk di jalur hypergrowth dalam lima tahun terakhir. Kini, waralaba restoran siap saji di bawah payung PT Fastfood Indonesia Tbk. (FI) itu menguasai pangsa pasar 51% serta memiliki 250 gerai dan14 ribu karyawan di seluruh Indonesia.

Tak ada yang datang begitu saja. Menengok ke belakang, perjalanan KFC tidak segurih rasa ayam gorengnya. Bisnis resto ini pasang-surut. Tahun 1978, Grup Gelael memboyong KFC atas kepercayaan yang diberikan Yum! Brands Inc. sebagai pemilik merek. Setahun kemudian, gerai perdana dibuka di Melawai, Jakarta Selatan. Masyarakat antusias menyambut. “Euforia masuknya KFC luar biasa. Sebab, saat itu belum ada yang namanya fastfood, waralaba, atau resto western, kecuali jika makan di hotel bintang lima,” ungkap Fabian Gelael, Chief Operation Officer FI.

Fabian mengibaratkan bak lalat bertemu durian untuk menggambarkan daya tarik KFC di mata konsumen. Kala itu, nama resto ini sudah populer di Tanah Air, sehingga tidak perlu melakukan promosi macam-macam pun, dagangan laris manis. “Pendeknya, saat itu apa yang kami jual pasti dibeli orang, karena masyarakatnya sedang demam yang berbau western,” katanya.

Seiring berjalannya waktu, dari tahun ke tahun bisnis KFC terus tumbuh. Sampai akhirnya muncul sejumlah pesaing anyar, seperti Texas Fried Chicken, California Fried Chicken dan McDonald’s. Mungkin karena terlena dengan pencapaian selama 1980-an, KFC perlahan mulai kehilangan pelanggannya. “Tahun 1990-91 itu kami kehilangan market share hampir 50%. Itu kondisi parah-parahnya,” ujar Fabian mengenang. Penurunan performa itu selain akibat persaingan ketat, juga dipicu ketiadaan inovasi. Saat itu gerai-gerai KFC banyak yang sudah berusia di atas 8 tahun dan terlihat kusam. Ironisnya, pelanggannya – ketika itu mereka menyasar keluarga dan orang dewasa — mulai mengurangi makan goreng-gorengan. Apalagi, dari sisi value, KFC jarang berpromosi, sehingga tidak terlalu menonjol. “Saat itu kami hanya mengandalkan makanan, tidak ada life style sama sekali,” ujar Fabian membuka kartu.

Sebaliknya, pada saat yang bersamaan McDonald’s datang dengan membawa paradigma baru: perpaduan resto siap saji dan gaya hidup. Unsur gaya hidup menjadi magnet yang menyedot banyak pengunjung dari kalangan remaja (ABG). Menghadapi tantangan itu, posisi KFC seperti telur di ujung tanduk. Pihak franchisor di Amerika Serikat pun cuma memberikan panduan standar soal pelayanan dan produk.

Kegagalan itu memberi hikmah. Dari situlah Fabian belajar bahwa fastfood bukan hanya menjual makanan, tetapi juga life style. Dia juga menjadi paham bahwa merek yang ingin menjadi nomor satu harus menjadi hip. Contoh: Apple dengan iPad dan iPod-nya, karena merek itu selalu sukses memperkenalkan sesuatu yang baru. Sebab, setiap produk dan program yang kuat selalu menjadi bahan pembicaraan dan hip.

Fabian pun berbenah. Tahun 2001, FI mulai membangun gerai KFC Kemang dengan konsep dan desain baru yang dijadikan flagship. Kala itu KFC sudah memiliki 150 gerai, tetapi semua gerainya sudah tua dan biasa-biasa saja. Untuk merenovasi semua gerai pasti butuh dana besar dan waktu yang lama. Fabian mengambil keputusan: merombak satu gerai saja, tetapi hebat dan fenomenal agar menjadi buah bibir. Dengan demikian, diharapkan pandangan miring atas 150 gerai bisa tertutup oleh pamor satu gerai yang fantastis.

Ternyata, ide merombak gerai yang dilontarkan Fabian ditolak manajemen KFC Indonesia dan Yum! International. “Solusinya, saya bilang kalau dalam tiga bulan konsep outlet baru tidak sukses, gerainya ditutup saja,” katanya meyakinkan. Untunglah, setelah wajah baru KFC Kemang ditampilkan, kalangan anak muda mulai membicarakannya. Hebatnya lagi, Fabian mengaku, gagasan merombak desain gerai KFC Kemang menjadi inspirasi KFC di seluruh dunia.

Setelah lima tahun KFC Kemang beroperasi, secara bertahap KFC di seluruh Indonesia direnovasi desainnya. Dengan konsep toko baru, KFC berhasil membuat pengunjung merasa lebih muda usianya.

Tahun 2005, Fabian berharap merek KFC harus lebih mengena lagi ke anak muda, karena driving force di Indonesia adalah kawula muda. Kondisi ini berbeda dengan pasar AS yang digerakkan kalangan orang tua. Dia pun menemukan satu kata: musik. Ya, musik identik dengan anak muda. Betul, produk rokok telah lebih dulu menggarap pasar anak muda lewat musik, tetapi jurus itu hanya menyentuh kulit luarnya, karena hanya mensponsori event musik dan rokok tidak memiliki gerai khusus. Beda dengan konsep musik yang diusung KFC, yaitu bersifat totalitas yang melibatkan intellectual property dari musik itu sendiri dan mempunyai 250 gerai yang bisa dimanfaatkan sebagai saluran distribusi produk musik.

Setelah melalui pertentangan dengan manajemen, dibutuhkan waktu dua tahun untuk menggodok dan meluncurkan label musik atas nama KFC Music Factory, dengan album pertama: Kompilasi Volume 1. “Tugasnya adalah ingin mengajarkan bahwa KFC itu jual ayam goreng dan musik,” ujar Fabian tandas. Mula-mula banyak pihak menertawakan ide Fabian dagang ayam sambil jualan musik. Namun, tekadnya sudah bulat: jalan terus. Dia merangkul karyawan untuk mengedukasi pasar bahwa resto mereka bukan hanya menjual makanan, tetapi juga life style dan menjadi trendsetter.

Dengan adanya musik dari KFC, maka setiap lagu diputar akan lebih mengingatkan pada merek ayam goreng itu. Tak dinyana, banyak pelanggan yang tertarik. Mula-mula hanya menjual 3-4 ribu CD per bulan, tetapi kini sudah merilis lebih dari 15 single dan rata-rata menjual 400 ribu CD saban bulan.

Tantangannya, setelah pasar didapat, KFC harus mempertahankan dan meluaskan pasar melalui brand loyalty. Bagaimana caranya?

“Kami memperkenalkan produk yang namanya Goceng,” ucap Fabian. Alasan pemberian nama itu dikarenakan di kota-kota besar, semua orang sibuk. Untuk itu, cara paling mudah mengingatkan konsumen bukan pada produknya, melainkan harga Rp 5.000-an atau goceng. “Maka, kami grouping semua produk KFC dan lahirlah item Goceng,” katanya. Produk ini digandrungi anak muda, karena dibundel dengan musik. Alhasil, saban minggu para ABG bisa makan enak di KFC sambil mendengarkan musik. Orang tua pun merasa aman kalau anak-anaknya hang out di KFC ketimbang keluyuran di tempat berbau narkoba.

Tidak puas dengan pencapaian itu, Fabian kini mengembangkan konsep mal mini dan mini entertainment. Contoh, sebuah gerai KFC yang baru dibuka di Bali bekerja sama dengan arena permainan Time Zone. Satu gerai lagi yang segera dibuka di Alam Sutera, Tangerang, akan digabungkan dengan ruang-ruang kecil untuk karaoke keluarga. Pendeknya, Fabian bakal terus mendorong inovasi konsep mini entertainment KFC yang membidik dua segmen pasar utama: keluarga dan ABG. Strategi itu membuahkan hasil. Pelanggan ABG pada 3-4 tahun terakhir menjadi mayoritas, setelah 5-6 tahun lalu hanya mengambil porsi 10%.

Nah, setelah berhasil mengambil hati keluarga dan ABG, KFC kini ekspansi menyasar pasar anak-anak. Cara yang ditempuh lewat musik juga. “Ada market yang kosong, yaitu lagu anak-anak,” ujar Fabian. Lalu, dirilislah album artis cilik Umay dengan penjualan 700 ribu keping CD. Setelah Umay, juga dirilis album Tri Si, berisi lagu tiga anak perempuan yang didandani cantik seperti putri. Peluncuran album ini juga diikuti peluncuran game online Tri Si (3C = Cantik, Cerdas, Ceria). Ini adalah permainan mendandani anak perempuan menjadi putri. Tak lupa, diluncurkan program Chaki Kids Club (CKC), paket ulang tahun dan komik Chaki. CKC juga punya program yang mengajak anak-anak berkegiatan dengan gembira, misalnya jalan-jalan ke kebun binatang bersama.

Tidak bisa dimungkiri, dengan adanya musik, game, perombakan desain menjadi modern, inovasi produk-produk baru dengan harga goceng, dan pemasaran yang gencar, orang terdorong untuk makan di KFC. Sekarang, kalau dipukul rata, jumlah pengunjung resto ini mencapai 16 juta orang per bulan.

Namun, itu bukan berarti KFC sudah bebas kendala. “Masalah human resources menjadi tantangan kami,” kata Fabian. Dalam setahun KFC menambah 1.500-1.800 karyawan baru yang harus dididik. Budaya kerja perusahaan yang diubah adalah nilai-nilai dari penjual makanan menjadi penjual gaya hidup. Untuk itu, didukung tim khusus yang melayani telepon jika ada komplain. Budaya baru ini dalam dua tahun terakhir mulai tercipta. Sebelumnya rata-rata sebuan ada 120 keluhan, kini tinggal 35. “Kini kami sudah berhasil mengubah 80% kultur perusahaan,” ujarnya seraya menjelaskan, yang harus diubah adalah rasa bangga karyawan bekerja di perusahaan nomor 1 di dunia, sehingga mereka harus bekerja layaknya nomor1. Juga, ada insentif jalan-jalan ke luar negeri untuk karyawan yang berprestasi.

Namun, kesuksesan ini tak mau membuat mereka terlena. Dalam lima tahun ke depan, manajemen FI menargetkan memiliki 1.000 gerai KFC di Tanah Air. Untuk tahun 2011 setidaknya bakal dibangun 30 gerai. “Store KFC saat ini yang belum direnovasi 5%-8%, mayoritas sudah wajah baru,” Fabian menguraikan. Dari 250 gerai, hanya 15 gerai yang dilengkapi dengan panggung dan menggelar event musik (jamming) tiap minggu.

Sumardy memuji terobosan yang dilakukan KFC untuk bangkit kembali. Menurutnya, resto ini telah berhasil melakukan peremajaan merek lebih cepat, sehingga penampilannya lebih modern dan muda, yang diikuti perubahan desain dan pengembangan produk sebagai wujud visual. Selain itu, merek ini mampu menciptakan word of mouth di kalangan anak muda dengan komunitas KFC Music Hitter yang menjadi kendaraan KFC. Pasar anak-anak juga berhasil direbut melalui komunitas Chaki Club. “Kecepatan untuk mengikuti perkembangan merupakan salah satu faktor yang membuat KFC bisa mengikuti perubahan dan meninggalkan para pesaingnya,” kata pengamat pemasaran dari OctoBrand itu. (*)

Eva Martha Rahayu/Wini Angraeni

Riset: Evi Maulidyyah Amanayati

]]> http://swa.co.id/sajian-utama/kfc-melejit-lewat-life-style/feed 1