Bambang W. Soendoro, CEO Enesis Group membawahi tiga perusahaan sekaligus, yaitu: PT Marketama Indah, PT Sari Enesis Indah, dan PT Herlina Indah. Enesis Group menyediakan produk-produk seperti Adem Sari, Coolant, Proman, Antis, Kispray, Soffel, dan Force Magic.

Ayah dua anak yang biasa menghabiskan waktu liburnya bersama keluarga ini mencoba melakukan terobosan-terobosan di perusahaannya melalui beberapa langkah seperti penyelarasan perusahaan agar lebih efektif dan mengadakan pelatihan-pelatihan kepada karyawannya agar kinerja perusahaan dapat meningkat dan mampu menekan biaya produksi. Bagaimana dia memimpin tiga perusahaan itu? Bambang memaparkannya kepada Dadi A. Salim dari SWA Online berikut ini:

Sejak kapan Anda menjadi CEO di perusahaan ini? Apa saja tantangan terberat yang dihadapi perusahaan ini ketika bapak mulai menjabat CEO? Bagaimana gambaran kinerja bisnis pada saat bapak pertama kali menjabat?

Saya mulai jadi CEO di Enesis pada tahun 2009. Pada saat itu kondisi perusahaan memang sudah bagus, hanya memang orang banyak tahu itu hanya produknya saja kalau nama prusahaannya tidak terlalu banyak yang tahu. Karena dulu pemiliknya memikirkan sejak awal konsep dari produk-produknya. Untuk ke depannya bagaimana kami bisa membawa perusahaan ini lebih maju lagi karena melihat kompetisi yang semakin ketat. Saya melihat banyak potensi dari perusahaan ini yang bisa dikembangkan lagi sehingga tertarik untuk bergabung.

Ketika pertama kali masuk sebenarnya peusahaan sudah cukup bagus, jadi tantangannya lebih kepada bagaimana membuat perusahaan ini dari good menjadi great. Pada awalnya kami canangkan tiga hal, better, smarter, dan faster. Jadi tiga landasan tersebut yang kami lakukan untuk rencana ke depannya. Setelah itu baru kami menentukan arah ke depannya.

Bagaimana Anda melakukan pathfinding (mencari terobosan) untuk mengatasi tantangan di atas? Apa saja terobosan bisnis yang dilakukan sampai sekarang? Berikan beberapa contoh terobosan bisnis yang dilakukan? Bagaimana hasilnya?

Ada dua hal yang menurut saya penting. Yang pertama bagaimana merealisasikan dari sebuah ide bisa turun ke pasar. Jadi bagaimana sebuah ide bisa jadi ke pasar lebih cepat. Tapi untuk mewujudkan hal ini memerlukan rencana organisasi yang lebih tepat, memiliki kemampuan, dan juga prioritas yang lebih tepat lagi.

Dulu kami memiliki dua pabrik, satu di Cikarang dam satu lagi di Pulogadung. Sekarang kami memiliki pabrik yang ketiga di Ciawi.

Bagaimana Anda melakukan aligning (penyelarasan organisasi) agar organisasi lebih lincah, lentur dan efektif? Kenapa perlu dilakukan penyelarasan? Apa saja penyelarasan yang dilakukan? Bagaimana melakukan penyelarasan? Bagaimana hasil organisasi setelah diselaraskan?

Dulu ada yang melakukan pemesanan untuk packaging di dua tempat yang berbeda, sekarang saya jadikan satu saja. Dengan adanya penyelarasan seperti itu jadi bisa meningkatkan kinerja. Selain itu, juga segala suatunya jadi cepat. Kalau misalnya beli 1.000 di satu tempat dan 1.000 lagi di tempat yang berbeda tentu akan beda bila beli sekaligus 2.000 di satu tempat saja. Selain bisa menekan biaya, penyaluran juga jadi lebih cepat.

Banyak produk kami yang tersebar di seluruh indonesia. Kalau dulu ada produk yang kadaluarsa itu harus dikirim kembali ke pusat baru dimusnahkan. Itu kan memerlukan waktu dan biaya yang tidak sedikit. Jadi, sekarang semua bisa dilakukan di daerah masing-masing. Selain jadi lebih cepat, juga tidak ada biaya pengiriman kapal.

Bagaimana Anda melakukan empowering (pemberdayaan karyawan)? Bagaimana kondisi karyawan sebelum diberdayakan? Bagaimana cara melakukan pemberdayaan? Berikan beberapa contoh pemberdayaan yang dilakukan? Seperti apa hasil pemberdayaan?

Untuk pemerdayaan karyawan itu memang sangat diperlukan. Kami juga adakan pelatihan untuk para karyawan. Seperti yang saya sebutkan tadi, kalau untuk barang kadaluarsa kami latih masing-masing officer-nya di daerah untuk bisa melakukan keputusan dalam menghadapi hal seperti itu. Dan yang tadi saya bilang juga bahwa dengan adanya pemerdayaan yang diefektifkan, packaging juga selain desainnya semakin bagus, segala sesuatunya juga jadi lebih cepat untuk sampai ke pasar.

Apa saja yang Anda lakukan agar menjadi panutan di perusahaan?

Untuk menjadi panutan itu saya selalu lakukan semua aturan yang berlaku. Jadi, jangan aturan itu hanya berlaku bagi bawahan saja, tapi juga harus sampai level atas. Kemudian seperti yang sudah kami lakukan sebelumnya, kalau misalkan ada perjalanan saya selalu sama dengan karyawan yang lainnya menggunakan maskapai sejenis Lion atau yang lain. Jadi saya tidak mau naik Garuda karena ada karyawan lain yang hanya mampu naik Lion.

Dari empat pilar kepemimpinan di atas: pathfinding, aligning, empowering dan modelling, mana yang paling banyak menyita perhatian? Kenapa seperti itu?

Menurut saya yang paling penting itu penyelarasan dan pemberdayaan karyawan. Karena dua hal itu yang menurut saya sangat penting di perusahaan. Dengan kedua hal tersebut, maka kinerja perusahaan bisa lebih meningkat dan efisiensi juga bisa lebih bagus lagi. Seperti yang tadi saya bilang, bagaimana dapat membuat ide bisa sampai jadi ke pasar dengan cepat. Selin itu, juga yang paling menyedot tenaga itu kan memang penyelarasan dan pemberdayaan tadi.

Bagaimana Anda melakukan eksekusi terhadap program-program yang telah direncanakan?

Sekarang itu lebih banyak melakukan peningkatan terhadap teknologi. Selain kami juga membuat jaringan dengan membeli server dari Oracle, kami juga banyak melakukan pengembangan di bidang IT. Karena IT ini kan sesuatau yang penting, bahkan untuk mobil pengiriman kami selain dipasang GPS juga kami lengkapi dengan alat untuk dapat mempermudah tugas karyawan. Di alat tersebut juga jadi bisa melihat tugas-tugas yang akan dilakukan berikutnya. Itu tidak hanya diterapkan di delevery saja, tapi ke semuanya.

Sebagai CEO, apa saja aktivitas bapak dalam sehari? Dimulai pukul berapa? Menjalankan apa saja di kantor? Jam berapa pulang kantor? Bagaimana mengisi hari-hari libur?

Memang kalau jam kerja saya aga sedikit berbeda dengan karyawan yang lainnya. Saya tidak masuk jam 8 kemidian keluar jam 5. Saya mulai masuk itu jam 9 tapi terkadang saya juga bisa sampai malam. Terkadang saya di kantor sampai jam 7 dan kadang juga jam 10 baru pulang.

Kalau untuk mengisi hari libur saya lebih banyak menghabiskan bersama keluarga. Saya lebih mengikuti anak saya mau kemana. Kalau dulu anak saya suka pergi ke taman bermain (thame park), kalau sekarang karena sudah aga besar jadi beda mainannya.

Apa saja milestone/ tonggak-tonggak penting yang Anda lakukan/pimpin selama menjadi CEO perusahaan ini?

Kalau saya tidak membagi tonggak-tonggak pada apa yang saya lakukan. Karena semuanya itu harus kontinyu agar semauanya terus berjalan dan meningkat. Tapi saya kalau bisa dibilang lebih banyak melakukan yang tadi saya bilang, bahwa saya selalu menerapkan semua peraturan yang berlaku pada semua tingkat karyawan. (***)