Sabtu malam, 4 Februari 2006 pukul 19.00 WIB. Area Monumen Nasional (Monas) yang terletak di dekat Istana Negara, Jakarta, tampak lebih semarak dibanding hari-hari biasa. Di malam itu, Tugu Monas menjadi saksi atas perubahan nama yang dilakukan sebuah perusahaan semen yang menempati posisi ketiga di antara para pemain di Indonesia: PT Semen Cibinong Tbk. Perusahaan yang pernah dimiliki pengusaha Hasjim Djojohadikusumo itu mengubah namanya menjadi PT Holcim Indonesia Tbk.

ÂÂ

Mengiringi perubahan tersebut, sebagian lahan Monas pun disulap menjadi area yang megah. Tenda putih besar dan tertutup yang dihiasi bunga menambah indah pemandangan. Tak lupa, monitor televisi besar terpasang di setiap sisi tenda yang berbentuk persegi panjang. Penjagaan ketat juga tampak di mana-mana. Maklum, acara itu banyak dihadiri kalangan terhormat seperti Menteri Perdagangan RI, Mari Elka Pangestu, para duta besar, pengusaha, tokoh masyarakat dan lain-lain.

ÂÂ

Para penyanyi terkenal sekelas Ruth Sahanaya, AB Three dan Mike Idol pun didatangkan untuk menghibur para undangan. Dalam nyanyian mereka ada tema yang diusung, yakni sebuah lakon yang menceritakan visi Holcim ke depan. Tak lupa, lagu-lagu ciptaan Guruh Soekarno Putra dibawakan untuk mewakili kecintaan pada Indonesia. Di samping itu, ada pula lagu-lagu jaz klasik yang dianggap mewakili budaya Barat. Dalam perhelatan itu, board of director yang sebagian besar bule (hanya dua orang yang berasal dari Indonesia) menabuh rebana bersama-sama, sebagai simbol bahwa mereka menjunjung tinggi budaya lokal. Sebelumnya, ada permainan terompet tunggal dengan pakaian yang mencirikan budaya Barat. Tak lama kemudian, rebana dan terompet dimainkan secara bersamaan.

ÂÂ

“Simplemusic yang sangat indah,” ujar Timothy D. Mackay, Presiden Direktur PT Holcim Indonesia. Dalam pandangan Tim, musik yang dimainkannya menggambarkan dua kultur yang berbeda, tapi memiliki tujuan membangun sesuatu yang lebih baik. Ini bakal menjadi misi utama Holcim dalam memajukan perusahaan yang diakuisisinya pada 2001. “Fondasi Holcim terletak pada komunitasnya. Ini sangat penting untuk meraih hari depan,” tutur pria yang sudah 15 tahun bergabung dengan Holcim Ltd. Perusahaan asal Swiss ini memperhatikan, ada banyak hal baik yang telah menjadi budaya perusahaan sebelum Holcim masuk ke Indonesia. Kini, setelah Semen Cibinong menjadi bagian mereka, bersama-sama ia bertekad membangun ke arah yang lebih baik lagi. “Kami yakin, jika dilakukan bersama-sama apa pun bisa diwujudkan,” katanya dengan nada optimistis.

ÂÂ

Jelas, Holcim punya banyak alasan mengapa memilih Semen Cibinong untuk diakuisisi. “Cemex sudah ada di Gresik. Di sisi lain, Indocement sebenarnya peluang yang baik, tapi Heidelberg, perusahaan asal Jerman, sudah ada di sana,” papar Tim memberi alasan. Setelah itu, Holcim melirik pemain lain yang juga memiliki potensi besar. Pandangan pun jatuh pada PT Semen Cibinong. “Saat itu kondisi Semen Cibinong nyaris bangkrut. Tetapi kami memandang ini sebuah peluang dan tantangan yang besar,” ujarnya.

ÂÂ

Bagi Holcim, mengambil alih dan mengganti nama Semen Cibinong menjadi Holcim Indonesia bukan sekadar mengubah identitas dan merek. Lebih dari itu, ia berniat membawa perusahaan ini menjadi lebih baik. “Kami pikir pelanggan, karyawan dan komunitas melihat ini sebuah langkah besar yang baik. Kami akui, memang tidak semua karyawan bisa menerima. Ada juga yang resisten,” ujarnya. Meski demikian, hal itu bukanlah kendala besar bagi Holcim. Justru, di sanalah jalan yang harus ditempuh menuju ke keadaan yang lebih baik. “Ada yang mengusulkan nama Holcim Nusantara, bukan Holcim Indonesia. Kami suka itu. Apa pun itu merupakan saran yang baik dari dalam,” katanya bijak.

ÂÂ

Langkah pengambilalihan dilakukan dengan membeli 77,33% saham Semen Cibinong yang diperdagangkan di bursa saham Jakarta. Saham itu diperoleh dari kepemilikan Pemerintah Indonesia dan sebagian lagi berasal dari pemegang saham lama. Publik masih memiliki sisa saham 22,7% melalui Bursa Efek Jakarta dan Bursa Efek Surabaya. Sebenarnya, proses pendekatan akuisisi mulai dilakukan Holcim Ltd. sejak akhir 2000. Namun proses deal-nya cukup panjang, sehingga kesepakatan baru selesai pada Desember 2001. “Proses due diligence-nya panjang. Demikian juga dengan negosiasi akuisisinya,” Tim menambahkan.

ÂÂ

Di mana letak kerumitannya? Tanpa merinci secara detail, Tim memandang hal yang paling sulit terletak pada aspek finansial, misalnya penilaian balance sheet. “Kami juga harus membereskan restrukturisasi keuangannya,” ujarnya. Selain itu, melihat kondisi pabrik yang sudah tua, manajemen baru juga memerlukan banyak pertimbangan. “Kami harus mencari tahu kondisi keuangan perusahaan yang akan kami beli lebih dulu,” lanjutnya. Di sisi lain, Tim melihat ada perbedaan yang mencolok dalam hal kemampuan teknis antara karyawan Semen Cibinong dengan Holcim. Meski banyak kelemahan, pihaknya tak melihat itu sebagai hambatan besar. Manajemen Holcim tetap yakin perusahaan yang bakal diakuisisinya itu punya potensi menguat di masa depan. “Kami tidak melihat semua hambatan itu sebagai kekurangan, tapi justru kekuatan,” ucapnya. Adapun caranya, menurut Tim, dengan menjadikan Holcim sebagai pemain global.

ÂÂ

Proses change management pun dilakukan dengan tujuan untuk menjadi lebih baik. Namun, sebelum itu dilakukan, mereka mengomunikasikan ke karyawan mengenai perubahan yang akan terjadi. Jadi, bukan sekadar perubahan dasar, lanjutnya, tapi lebih pada kebutuhan akan perubahan. Di sini, karyawan harus disentuh agar dapat memahami mengapa perusahaan harus berubah. Diakui Tim, dalam menjalankan change management memang tidaklah mudah. “Meski ada nilai baru, bukan berarti mengubah total budaya yang ada. Terlalu sayang jika nilai-nilai yang baik dibuang total,” tuturnya. Ambil contoh, keinginan untuk berbagi dan belajar, semangat kerja, hubungan baik dengan serikat pekerja, dan hubungan dengan komunitas, merupakan budaya yang sudah ada sebelumnya.

ÂÂ

Bagaimanapun, perubahan ini bertujuan menjadikan Holcim Indonesia perusahaan bertaraf global. Karena itu, proses pembelajaran dilakukan demi mewujudkan tujuan itu. “Tiap karyawan berpartisipasi dalam program perubahan ini. Selain itu, ada rasa saling pengertian dalam menjalaninya,” ia memaparkan. Disadarinya, dalam setiap perubahan kendala terbesar terletak pada manusianya. Namun, Holcim tidak menganggapnya sebagai halangan besar. Pihaknya selalu mendorong para karyawan untuk merasakan perubahan sebagai bagian yang harus dihadapi menuju yang lebih baik. “Saya dan para direksi turun bersama demi terlaksananya perubahan ini,” lanjutnya.

ÂÂ

Sejenak kita menengok Holcim Inc. di negara asalnya. Tim menjelaskan, Holcim Inc. adalah perusahaan internasional yang sistemnya sudah berjalan dengan baik di berbagai negara. Saat ini Holcim ada di 70 negara di dunia. Namun, pihaknya menyadari sistem yang baik saja tidak cukup. “Kami harus melakukan perubahan perilaku. Untuk itu, kami mengacu pada apa yang dilakukan Holcim dalam menjalankan perusahaan,” ujarnya. Di dalam perjalanan mengarahkan karyawan melakukan perubahan, Tim mengakui, sering menghadapi berbagai pertanyaan karyawan. Umpamanya, “Kalau dengan cara lama kami bisa berjalan, mengapa harus berubah?” Pertanyaan itu kerap muncul, mengingat mereka sudah menjalankan budaya kerja sebelumnya selama puluhan tahun. “Kami tidak menyangkal pertanyaan mereka dengan frontal. Lebih baik menunjukkan yang akan mereka dapat jika perubahan dilakukan, dibandingkan dengan tetap pada budaya lama,” ia menjelaskan. Sebagai contoh, penerapan metode safety, setelah dijelaskan ternyata sistem kerja yang ditawarkan Holcim lebih menjaga keselamatan kerja karyawan dibanding sebelumnya.

ÂÂ

Kendati baru memimpin Holcim Indonesia selama dua tahun, Tim mengaku mencintai pekerjaan dan para karyawannya. “Saya mencintai perusahaan dan orang-orang di dalamnya, serta lingkungan perusahaan ini,” ucapnya sambil tersenyum. Baginya, bertugas di Indonesia adalah fantastic job mengingat begitu banyak perubahan yang harus dijalankan. Dalam penerapannya, ia tidak mentah-mentah menyerahkannya pada konsultan perusahaan. Sejauh ini Tim percaya pada teori 80:20. Apa maksudnya?

ÂÂ

Dijelaskannya, perubahan akan berjalan jika 80% waktu digunakan untuk mendengarkan, sisanya untuk komunikasi yang baik. “Kami banyak mendengarkan dari para konsultan dan karyawan,” ujarnya. Pada dasarnya, ada beberapa nilai (value) yang ingin ia tularkan kepada seluruh karyawan, yaitu aksesabilitas, integritas, transparansi dan kebebasan memilih (freedom of choice). “Kami pikir sangat penting memiliki suasana bebas berpendapat dan membuat keputusan, tanpa merasa bahwa itu salah atau benar,” kata Tim seraya memberi alasan bahwa orang bisa berkreasi dengan baik jika memiliki kebebasan berpendapat.

ÂÂ

Saat ini Holcim Indonesia hanya memiliki satu produk, yaitu Semen Serba Guna. Diakuinya, perubahan nama akan berpengaruh pada pasar. Untuk itu, pihaknya menjalankan beberapa langkah, misalnya lebih memperhatikan kualitas produk, harga, jaringan distribusi, dan lain-lain. Ia percaya jika pihaknya bisa men-deliver ke konsumen dengan baik, pasar akan percaya pada produknya. Maka, “Kami harus banyak mendengarkan suara konsumen,” ujarnya. Memahami keinginan konsumen bisa dikatakan kunci bagi Holcim dalam memenangi pasar Indonesia. Baginya, bukan masalah menjual semen. Namun, bagian yang sulit adalah menanamkan kepercayaan kepada konsumen bahwa produknya bisa mewujudkan impian mereka mendirikan bangunan yang bagus kualitasnya. Sehubungan dengan itu, Holcim, menurut Tim, bakal mengeluarkan beberapa produk baru. “Tapi tidak bisa diungkap sekarang,” katanya merahasiakan.

ÂÂ

Sementara itu, perubahan dalam jaringan distribusi tidak banyak dilakukan. Saat ini Holcim memiliki 45 distributor besar yang sudah menjadi mitra bisnis Semen Cibinong sejak dulu. Tentang perubahan perusahaan berawak 3.300 orang ini juga dikomunikasikan kepada para distributor. “Pelatihan kami lakukan. Bukan tentang cara menjual semen Holcim, tapi kami mengadakan pelatihan Ecosim atau economic symulation, yakni bagaimana menjalankan bisnis dengan baik,” Tim menerangkan. Ini semacam pelatihan kewirausahaan agar mereka bisa menjalankan bisnis sesuai dengan etika dan pengelolaan yang baik.

ÂÂ

Dengan cara ini, Tim merasa mendapat kepercayaan yang baik dari para distributor. Pelatihan serupa juga diberikan kepada karyawan. Hanya topiknya yang berbeda, yaitu mengelola keuangan yang baik. Hingga sekarang pelatihan masih berjalan, sebab manajemen masih terus melakukan pengembangan ecosym. Sayangnya, Tim tidak bersedia menjawab kala ditanyakan anggaran yang digelontorkan untuk kegiatan pelatihan bagi distributor dan karyawan. “Cukup banyak, tapi kami yakin hasilnya baik,” hanya itu jawabannya.

ÂÂ

Yang menarik, di pelatihan ecosym para karyawan dilatih untuk mempresentasikan sesuatu. “Mungkin ada orang yang dalam hidupnya tidak pernah presentasi. Saat itulah momen bagi mereka,” ungkapnya mengenai sesi pelatihan. Tim menyadari, pelatihan saja tidaklah cukup untuk mewujudkan perubahan. Masih ada hal penting lainnya yang perlu mendapat perhatian serius. Yakni, “Produktivitas dan efisiensi kami belum bagus,” katanya mengakui.

ÂÂ

Memang, dibanding ketika diambil alih, ia melihat sudah ada perkembangan yang lebih baik. Hal ini tercermin dalam catatan pemasaran, yang menurutnya, ada peningkatan penjualan lebih dari 50%. “Tujuan kami bukan menjadi yang terbesar, tapi menjadi perusahaan yang disegani (respected company) di industrinya,” tuturnya diplomatis. Berarti, dalam menjalankan perusahaan Tim akan selalu memegang teguh prinsip: fairness, openess, good governance dan integritas. Dia menegaskan, faktor utama dalam perubahan identitas terlihat pada serangkaian paradigma, proses produksi, manajemen pabrik, karyawan, pemasaran, dan pembangunan komunitas.

ÂÂ

Saat ini Holcim Indonesia berada di posisi ketiga di industri semen dengan pangsa pasar sekitar 15%. PT Semen Gresik berada di posisi teratas dengan pangsa pasar sekitar 40%. Hal ini karena Semen Gresik terdiri dari tiga perusahaan, yaitu Semen Gresik sendiri, Semen Tonasa dan Semen Padang. Akan tetapi bila dilihat sebagai perusahaan individual, PT Indocement berada di urutan teratas pasar semen Indonesia. “Kami berpendapat di tahun-tahun mendatang pangsa pasar kami akan meningkat. Namun tidak bisa berharap lonjakannya akan besar, sebab kami masih dalam proses berubah,” ujar Tim tanpa menyebut ekspektasi angka pasarnya. Dalam beberapa tahun ke depan pihaknya tidak memfokuskan pada peningkatan penjualan, tapi lebih menekankan pada perubahan budaya di perusahaan.

ÂÂ

Saat diakuisisi, perusahaan yang didirikan pada 1971 ini memiliki dua lokasi produksi, yaitu di Narogong (Cibinong) dan Cilacap. Di masing-masing lokasi terdapat dua pabrik. Dua pabrik di Narogong, menurut Tim, telah menjadi pabrik modern. Adapun pabrik di Cilacap, salah satu pabriknya yang sudah tua saat ini sedang diistirahatkan untuk dimodernisasi. Karyawannya yang berjumlah 300 orang kini sedang menjalani pelatihan untuk meningkatkan kemampuan. Pelatihan seperti itu akan terus bergulir di pabrik-pabrik Holcim lainnya. Dengan diakuisisinya Semen Cibinong oleh perusahaan yang berdiri sejak 1913 itu, secara otomatis PT Trumix Beton, anak perusahaan Cibinong pun berubah menjadi PT Holcim Beton.

ÂÂ

Optimisme mengenai masa depan Holcim Indonesia tercermin pada pernyataan dua karyawannya, Utoro dan Tribowo. Dua karyawan yang sudah lama bekerja di Semen Cibinong ini merasa makin mantap bekerja. Utoro, misalnya, melihat perubahan membawa perkembangan yang positif. Lelaki yang bergabung sejak Juli 1995 dan memegang posisi Manajer Pengembangan Bisnis Co-processing Solutions ini melihat perusahaan tempatnya bekerja sangat serius dalam mengembangkan sumber daya manusia. “Mereka punya prinsip: local people with global talent,” ujarnya.

ÂÂ

Perubahan yang sangat besar, baik nama maupun organisasi, dinilai Utoro sebagai sebuah kemajuan. “Saya lihat lebih baik dengan nama Holcim Indonesia, nasionalnya lebih terasa. Nama Semen Cibinong lebih menonjolkan daerah tertentu,” ungkapnya. Dengan begitu, mereka jadi lebih percaya diri jika tampil di forum internasional.

ÂÂ

Utoro menceritakan, di awal kehadirannya di Semen Cibinong, manajemen baru membentuk komite change management dalam rangka menjembatani perubahan budaya lama ke arah budaya ala Holcim. “Saya akui awalnya memang ada resistensi. Tetapi setelah kelompok karyawan yang resisten melihat dan menikmati perubahan yang terjadi, akhirnya mereka pun mau menerima dengan cepat,” katanya sambil menambahkan, proses itu masih berlangsung hingga sekarang.

ÂÂ

Terlebih, Holcim memberikan imbalan kesejahteraan yang lebih baik. Sayangnya, Utoro menolak menyebutkan persentase peningkatannya. Yang jelas, kini ia melihat karyawan bekerja makin efektif, efisien, dan integritasnya makin kelihatan. Bukan hanya itu. Karier karyawan juga makin jelas dan kemampuannya terus ditingkatkan, sebab ada program performance based appraisal. Menurutnya, perusahaan tidak hanya menuntut kinerja karyawan, melainkan juga mendengarkan yang diinginkan karyawan. “Saya merasa good corporate governance dijalankan di sini,” imbuhnya. Ia pun optimistis hasilnya akan luar biasa dalam lima tahun ke depan. Apalagi, jika perubahan ini dilakukan secara konsisten.

ÂÂ

Hal senada disampaikan Tribowo. Bowo, demikian ia biasa dipanggil, sekarang merasa lebih terpacu. Lelaki yang sudah mengabdi di Holcim selama 25 tahun ini mengaku mengalami banyak perubahan. Setelah dipegang Holcim, ia optimistis masa depan perusahaannya akan lebih baik. Sebagaimana Utoro, ia pun menilai manajemen sekarang lebih memperhatikan pengembangan karyawan. “Saya lihat mereka tidak secara tiba-tiba melakukan perubahan. Mereka melakukan observasi lebih dulu, lalu mengembangkan yang sudah baik,” papar pria yang bertanggung jawab pada community relations & security di Cilacap. Kalau pun berubah, menurut Bowo, perusahaan akan melibatkan karyawan.

ÂÂ

Nada optimistis juga dilontarkan Willy Sanjaya, analis saham dari PT Mahakarya Artha Securities. Besarnya dana pembangunan infrastruktur yang dianggarkan pemerintah — 30% di antaranya digunakan untuk semen — membuat Willy yakin kinerja perusahaan semen akan ikut terdongkrak. Perkembangan harga saham Holcim juga terus menguat selepas pengumuman perubahan nama. Jika pada Januari 2006 harga saham Holcim Rp 500, 21 Maret lalu telah menembus Rp 680/saham. Volume transaksi pun cukup tinggi. Sekadar gambaran, pada pertengahan Maret lalu saham Holcim ditransaksikan sebanyak 240 kali dengan volume transaksi Rp 13,52 miliar.

ÂÂ

Keyakinan Willy terhadap Holcim bertambah lantaran perusahaan ini berencana memperbaiki kapasitas produksinya dengan investasi di mesin-mesin baru. “Nilainya mencapai Rp 300 miliar,” ungkapnya seraya menambahkan, “Saya yakin produksi Holcim bakal meningkat.” Ia memprediksi harga saham Holcim akan mencapai Rp 850/saham. Diakuinya, hingga akhir tahun lalu perusahaan masih menanggung kerugian bersih hingga Rp 334,1 miliar. Namun angka itu jauh lebih baik daripada 2004 yang rugi bersihnya mencapai Rp 533,1 miliar. Penurunan itu disebabkan menyusutnya selisih kurs dari Rp 407 miliar menjadi Rp 247 miliar. Pos beban pun berkurang menjadi Rp 307 miliar dari sebelumnya Rp 463 miliar.

ÂÂ

Ke depan, perubahan nama diyakininya akan lebih menguatkan posisi Holcim di pasar lokal. “Biasanya setiap perubahan merek diikuti ketakutan karena belum terbiasa. Tapi Holcim tidak, justru mereka sangat kuat,” ujarnya berkomentar. Willy berasumsi karena konsumen sudah tahu kualitas semen Cibinong. Dengan nama Holcim diharapkan bakal ada nilai plusnya. “Holcim bisa membawa perusahaan ini menjadi pemain global,” katanya berharap.

ÂÂ

Sementara itu, pengamat SDM Irwan Rei berpendapat, perubahan nama atau identitas perusahaan adalah hal yang wajar ketika perusahaan berganti kepemilikan. Holcim adalah nama besar di industri semen di dunia. Selain untuk kepentingan bisnis, Irwan menuturkan, perubahan identitas organisasi secara tidak langsung akan membantu manajemen mengubah mindset karyawan. Tentunya, akan ada sistem, pola dan proses kerja yang berbeda dibanding sebelumnya. Sistem dan proses kerja yang kurang baik dengan sendirinya akan ditinggalkan atau diperbaiki, sementara yang baik dipertahankan. “Saya pikir, dengan perubahan ini akan ada kehidupan dan budaya kerja baru yang ingin dicapai,” ujarnya.

ÂÂ

Selain itu, Irwan melanjutkan, dalam jangka panjang penggunaan nama Holcim yang mendunia akan lebih baik dari sisi bisnis dibandingkan dengan nama lama. “Kalau ke pasar luar, ada leverage yang ingin didapat dengan menggunakan nama yang sudah dikenal baik di tingkat global. Di sisi lain, sebagai pemegang saham mayoritas, Holcim ingin menerapkan sistem dan proses kerja yang sudah mereka anut ke dalam organisasi yang mayoritas mereka miliki,” paparnya. Dengan demikian, perubahan jati diri diharapkan bukan terjadi hanya di tingkat brand, tapi juga di dalam organisasi.

ÂÂ

Irwan menilai, kunci keberhasilan perubahan di Holcim adalah komitmen. “Komitmen untuk menjalankan sistem, pola dan proses kerja baru diharapkan dapat lebih baik dibanding sebelumnya,” ia menandaskan. Dalam pandangannya, penerapan sistem dan proses kerja, relatif dapat segera dilaksanakan. Akan tetapi, perubahan mindset karyawan atas sistem dan pola kerja yang baru akan memerlukan waktu yang tidak sedikit. Layaknya perubahan organisasi, diperlukan komitmen dan kepemimpinan yang kuat untuk membantu organisasi berubah — dari budaya kerja yang satu ke yang lain.

ÂÂ

Di samping itu, Irwan mengingatkan, yang umumnya menjadi tantangan dalam setiap proses perubahan adalah faktor manusianya. Biasanya akan ada resistensi, ketidakpastian, dan kekhawatiran dari karyawan mengenai perubahan yang dilakukan. “Komunikasi manajemen-karyawan yang terjalin erat diiringi komitmen untuk menjalankannya, akan membantu organisasi menjalani proses perubahan dengan baik,” kata Irwan antusias. Seperti kata Stephen P. Robbins, budaya yang mantap dicirikan oleh nilai inti perusahaan yang dianut dengan kuat, diatur dengan baik, dan dirasakan bersama secara luas. Demikian pula harapan Tim yang ditampakkan kala menabuh rebana yang dikolaborasi dengan alunan terompet saat peluncuran nama Holcim di Monas beberapa waktu lalu.

ÂÂ