Home » Listed Articles » Legitnya Bisnis Konsultan

Legitnya Bisnis Konsultan

Share :

    “Dalam RAPBN 2007, dari belanja pemerintah sebesar Rp 138 triliun, nilai pengadaan jasa konsultan mencapai Rp 4,6 triliun. Dana tersebut dapat diperebutkan konsultan nasional maupun asing,” demikian diungkapkan Ikatan Nasional Konsultan Indonesia (Inkindo). Fakta ini menunjukkan betapa legitnya bisnis konsultan. Seiring dengan perubahan iklim bisnis, bisnis jasa konsultan terus tumbuh dan menjanjikan potensi sangat besar. Tak ayal, pangsa pasar bisnis konsultan pun terus membesar. Tahun 2005, nilai bisnis jasa konsultan mencapai US$ 140 juta. Dan, pada semester I/2006, nilai pasarnya tercatat US$ 114 juta.

    Tahun ini memang belum ada angka pasti berapa nilai pasar bisnis jasa konsultan. Yang pasti, seperti diungkapkan Sylvano Damanik, General Manager Hay Group Asia Pasifik, pertumbuhannya cukup tinggi, bisa mencapai 20%-30%. “Itu estimasi saya,” ungkapnya. Meski tidak ada angka pasti, beberapa pemain di bisnis ini mampu membukukan omset puluhan miliar per tahun. Sebut saja, Dunamis Organization Services. Perusahaan konsultan yang mengibarkan lisensi dari Franklin Covey ini, menurut hasil riset SWA yang diolah dari berbagai sumber, mencatat omset Rp 30-40 miliar. Sementara Watson Wyatt Indonesia, berdasarkan riset SWA, ditaksir beromset sekitar US$ 10 juta dan Hay Group diprediksi membukukan omset Rp 30 miliar.

    Bagaimana dengan konsultan lokal? Masih berdasarkan riset yang diolah dari berbagai sumber, riset SWA menemukan angka yang cukup fantastis. MarkPlus & Co, misalnya, diperkirakan mencatat omset US$ 3-4 juta. Sementara Lembaga Management Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia membukukan omset sekitar Rp 20 miliar dan Karim Bisnis Consulting yang dibesut tahun 2001 ditaksir beromset Rp 5-7 miliar. Arrbey Indonesia yang didirikan pada 2003 tumbuh sekitar 25% per tahun. Daya Dimensi Indonesia yang memiliki 150 klien perusahaan, pertumbuhannya di kisaran 20% (lebih detail, lihat Tabel Pemetaan Konsultan).

    Pasar yang menggiurkan ini tak pelak membuat banyak pemain baru bermunculan. Menurut catatan Inkindo, sampai saat ini tercatat ada 6.000 perusahaan jasa konsultan yang tersebar di 33 provinsi. Riset SWA mengungkap, beberapa pemain lokal mampu melejit sebagai konsultan yang diperhitungkan di kancah bisnis konsultan, seperti Arrbey Indonesia, Lembaga Management FEUI dan Daya Dimensi Indonesia.

    Belum lagi perusahaan-perusahaan konsultan asing, yang tak kalah sigap melihat peluang besar di depan mata seiring dengan pertumbuhan bisnis secara makro. Terlebih, ketatnya persaingan bisnis membuat banyak perusahaan harus mengatur berbagai jurus dan strategi untuk bertahan dan berkembang. Inilah yang memicu makin bergairahnya permintaan jasa konsultasi.

    Dalam pandangan Sylvano, salah satu alasan bermunculannya konsultan baru adalah, makin lama pasar makin membutuhkan spesialisasi di bidang tertentu. “Inilah yang menjadi tantangan untuk konsultan,” katanya. Ibarat kehadiran butik yang berbeda dari department store, banyak konsultan juga ingin menjadi “butik”. “Mereka ingin lebih spesifik,” ungkapnya. Menurutnya, pasar Indonesia masih mampu menyerap pemain-pemain baru. “Kebutuhan akan consulting itu tidak akan pernah cukup, terutama untuk jasa manajemen.”

    Apalagi, ia melihat di Indonesia, awareness terhadap jasa konsultan masih terbatas dipenuhi perusahaan-perusahaan besar. “Perusahaan menengah sangat jarang yang memakai jasa konsultan,” imbuhnya. Padahal di sejumlah negara maju, perusahaan kecil saja sudah lazim memakai jasa konsultan. Terlebih, di sini, banyak perusahaan yang masih menganggap memakai jasa konsultan terkesan ada something wrong. “Jadi, orang kadang enggan memakai konsultan, apalagi menggunakan konsultan manajemen,” ungkapnya.

    Sementara di mata Lilis Halim, Managing Consultant Watson Wyatt WorldWide Indonesia, bisnis konsultan adalah bisnis yang sangat baik sehingga banyak yang mencoba memasuki bisnis ini. “Konsultan global mungkin tidak banyak, tapi konsultan lokal saya rasa cukup banyak,” ujar Lilis. Toh, menurutnya, tenaga konsultan yang tersedia di Indonesia belum mencukupi. Tak mengherankan, masih banyak perusahaan konsultan yang mengundang rekan konsultan dari luar Indonesia untuk membantu dalam pengerjaan proyak, entah sebagai subject matter expert ataupun pekerja dalam proyek. “Ini sebagai pertanda di Indonesia tenaga konsultan masih sangat dibutuhkan,” katanya.

    Pascakrismon, kebutuhan jasa konsultan tampaknya kian meningkat. Maklum, banyak perusahaan mencoba menyusun lagi berbagai strategi untuk bangkit dari keterpurukan. Diakui Daniel Surya, Country Manager Enterprise IG, citra tentang ranumnya pasar di bisnis brand consulting memicu sejumlah pemain baru meramaikan jagat konsultan merek. Maklum, perusahaan-perusahaan besar sering meluncurkan merek baru atau ganti strategi mereknya. Secara makro Daniel juga menilai, dari sisi pasar, potensi Indonesia besar sekali. “Pasar kita juga mulai teredukasi pentingnya brand,” katanya.

    Menurut Nugroho Supangat, CEO Dunamis Consulting, boom bisnis konsultan sejatinya terjadi saat Badan Penyehatan Perbankan Nasional berdiri. Usai lembaga ini menyelesaikan tugasnya, jumlah pemain di industri ini pun mulai berkurang. Hanya saja, ia tak memungkiri bahwa kemudian bermunculan perusahaan konsultan perorangan. “Ini tren yang terjadi saat ini. Eksekutif pensiun kemudian menjadi konsultan.”

    Tengara Nugroho benar. Sejumlah eksekutif banyak yang memilih berkiprah sebagai konsultan. Misalnya, Enny Hardjanto, Barry G. Lesmana, Th. Wiryawan — ketiganya mantan petinggi Citibank. Atau, ada juga sejumlah nama yang sebelumnya bekerja di perusahaan konsultan lantas membuka usaha konsultan. Sebut saja, Sumardy yang sempat meretas karier di MarkPlus kemudian mengibarkan Octobrand. Simon Jonatan yang lama berkarier di PT Bintang Toedjoe lantas tergelitik membangun bisnis konsultan pemasaran lewat BrandMaker. Modal mereka adalah pengalaman dan reputasi.

    Bermunculannya pemain baru secara perorangan di kancah bisnis konsultasi, di mata Hermawan Kartajaya, sejatinya memprihatinkan. Ia malah menyayangkan tren bisnis konsultan yang berkembang saat ini. Pasalnya, banyak orang menyebut diri konsultan, padahal hanya seorang speaker atau teacher. “Orang keluar dari perusahaan konsultan terus membuat perusahaan konsultan dengan tarif yang lebih murah,” ujarnya. Bahkan, ia menilai industri konsultan di Indonesia belum matang. Tak sedikit klien/perusahaan yang tidak mengerti fungsi konsultan. “Sekarang ini tak ada bedanya antara speaker, lector, seminator dan konsultan,” kata Hermawan.

    Dengan kondisi itu, jangan heran, banyak juga perusahaan konsultan yang gagal menggelindingkan bisnisnya. Hermawan berpendapat, kegagalan itu karena konsultan tersebut bukan benar-benar konsultan. Menurut Daniel, menjamurnya konsultan branding 3-4 tahun terakhir menyisakan pula beberapa pemain yang berguguran. “Beberapa juga stagnan pertumbuhannya,” katanya. Kendalanya beragam, misalnya salah perhitungan pada investasi. “Tapi, kebanyakan karena owner-nya belum terlalu percaya pada brand, hanya melihatnya sebagai bisnis konsultan biasa sehingga konsumen yang tidak tahu tidak akan memakai jasanya.”

    Sementara di mata Nugroho, kegagalan konsultan bisa saja dipicu oleh keluarnya salah seorang key person. “Pasar akan mengikuti hukum alam. Boleh jadi beberapa konsultan gagal karena daya cengkeramnya sudah tidak kuat,” ungkapnya. Kunci sukses perusahaan konsultan, menurutnya, harus ada kerangka kerja yang kuat dan terus memburu orang-orang yang memiliki pengalaman di beberapa industri. Dunamis saat ini fokus pada knowledge management, leadership development dan organization alignment. Digarapnya knowledge management karena melihat kebutuhan pasar Indonesia, sementara Covey tidak menangani. “Jumlah perusahaan yang mau mempelajari bidang ini masih sedikit sehingga buat kami kondisi ini menjadi competitive advantage,” katanya.

    Untuk membangun Dunamis, pihaknya juga tetap fokus pada sasaran pasar Dunamis, yakni 1.000 perusahaan terbaik di Indonesia. Unilever Indonesia, BCA, Grup Astra adalah beberapa di antara klien besar yang menggunakan jasa Dunamis. Fokus lainnya adalah pada result oriented, open, character dan kompeten yang kerap disingkatnya ROCK. Sejak didirikan pada 1991, diakui Nugroho, klien yang masih intens ada 40-an dan sekitar 60 klien menggunakan jasa konsultasi sesuai dengan kebutuhan.

    Adapun strategi Hay Group adalah bagaimana mengetahui secara persis kebutuhan klien. “Bukan hanya yang dibutuhkan hari ini, tapi juga di kemudian hari,” ungkap Sylvano, kelahiran 4 Mei 1965 yang telah 15 tahun bergabung dengan Hay Group. Lebih rinci, ia menjelaskan, seorang konsultan sejatinya membuat desain untuk klien yang hasilnya baru bisa dilihat 3-4 tahun kemudian. Karena itu, selain mengatasi permasalahan hari ini, konsultan pun mengantisipasi yang akan terjadi pada masa mendatang. Hay Group yang merambah pasar Indonesia sejak 1989 mempunyai kompetensi di bidang konsultan manajemen sumber daya manusia.

    Diakui Sylvano, sejak berdiri pada 1943 Hay memang fokus pada organisasi dan SDM. Hay mengembangkan tiga bisnis: konsultan, layanan data dan pelatihan. Selama merambah pasar Indonesia (1990), Hay menangani BRI, Garuda Indonesia, Telkom, PGN, Krakatau Steel, Multi Bintang, Unilever Indonesia dan Citibank. Ia memaparkan, selama ini treatment pihaknya kepada klien: memberikan 120% untuk klien dalam hal kemudahan dihubungi, memberikan insight atau wawasan baru tanpa diminta, mengadakan forum atau jejaring yang digabungkan dengan global klien, dan setiap tiga bulan mengadakan seminar melalui Internet sehingga klien mengetahui apa yang sedang terjadi di bagian dunia lain. “Ini upaya kami untuk memberikan value kepada klien,” ujarnya.

    Bagaimana treatment yang diberikan Steve Sudjatmiko? Sesuai dengan bidang kompetensi yang ditawarkan Red Piramid, yakni change management, pihaknya selalu mengkaji tujuan pemimpin perusahaan dan rencana apa yang mau diubah. Dengan melihat tujuan pemimpin, dikatakan Steve, pihaknya akan memotret keadaan dan kondisi organisasi, sistem dan strategi perusahaan. “Karena, inti perubahan adalah selarasnya perubahan tersebut dengan strategi, tubuh dan budaya dalam perusahaan,” ungkap pendiri Red Piramid itu.

    Diakui Steve yang memulai bisnis konsultannya pada 2004, kendala yang cukup besar menghadangnya adalah para pemimpin yang ingin berubah, tapi mereka tidak tahu bagaimana proses perubahan itu. “Pemimpin juga kerap tidak siap mengadakan perubahan berjalan seperti sedia kala meski akhirnya berhasil sukses melewati perubahan sesuai dengan keinginan mereka,” ujarnya menerangkan.

    Pengalaman Sylvano menghadapi klien pun beragam. “Yang paling sering, kesinambungan top management yang kadang-kadang tidak langgeng,” ungkap ayah sepasang putra-putri ini. Ia menggambarkan, di BUMN kerap terjadi pergantian pucuk pemimpin di tengah jalan. Alhasil, datang juga pemikiran dan pandangan baru yang sedikit agak berbeda. “Padahal, program belum selesai sehingga kami harus sedikit menyesuaikan diri dengan direksi yang baru,” ujarnya. Bahkan, ia pernah mengalami, ketika sedang mengerjakan satu proyek, setiap tahun direksi diganti. Solusinya, ya pihaknya menyesuaikan diri dengan cara pandang pemimpin baru.

    Di mata Nugroho, kendala terbesar adalah SDM. “Jumlah resource yang dimiliki masih belum cukup,” ungkap Nugroho yang memayungi 83 karyawan, termasuk konsultan. Keterbatasan SDM ini boleh jadi yang memicu tren kolaborasi antarperusahaan konsultan. Sejauh ini pihaknya belum berkolaborasi dengan tim konsultan lain – kecuali kerja sama terintegrasi dengan beberapa konsultan, seperti teknologi informasi.

    Sementara buat Hay, kolaborasi dengan konsultan lain untuk menangani satu proyek cukup sering dilakukan. Seperti saat merger Bank Mandiri. Hay menangani SDM-nya, sedangkan TI, legal, dan sebagainya ditangani konsultan lain. “Saling berkolaborasi melakukan yang terbaik untuk klien,” kata Sylvano. Kolaborasi dengan konsultan lain untuk pelengkap penyelesaian proyek, menurut Lilis, sah dilakukan asal atas persetujuan klien dan tergantung pada kebutuhan. Kolaborasi itu bisa menguntungkan dan akan dilakukan pihaknya. “Tergantung pada apa yang ingin dicapai, cakupan project dan resources yang dimiliki,” ujarnya.

    Kolaborasi ini bisa terjadi karena umumnya setiap perusahaan konsultan memiliki keunggulan dan kompetensi yang berbeda. Watson Wyatt, misalnya, mengembangkan bidang human resource management dan retirement (actuarial) consulting. Daya Dimensi Indonesia fokus menggarap bidang SDM berbasis kompetensi. Arrbey fokus pada strategi bisnis dan Lembaga Management FEUI sejak berdiri pada 1963 konsisten di jalurnya, yakni manajemen. “Saya jauh lebih menguasai bidang change management daripada teman-teman yang fokusnya ke lain bidang,” kata Steve memberi alasan mengapa memilih bidang change management. (lebih detail ikhwal fokus masing-masing pemain, lihat Tabel Pemetaan Konsultan).

    Menjamurnya perusahaan konsultan dengan keunggulan masing-masing, ditambah konsultan asing yang terus berdatangan, tak pelak membuat perang tarif tak terhindarkan. Karena itu, Bappenas bersama Inkindo tengah menyusun pedoman imbalan atau billing rate bagi jasa konsultan Indonesia yang akan diberlakukan mulai kuartal II/2007. Billing rate ini memang hanya acuan, bukan pedoman tarif. Artinya, setiap perusahaan tetap diberi kebebasan membanderol tarif jasanya.

    Watson Wyatt WorlWide Indoensia, seperti dituturkan Lilis, memasang tarif dari US$ 30 sampai lebih dari US$ 500 per jam. Sementara Dunamis mematok tarif Rp 500 juta-5 miliar per proyek. Besaran tarif Enterprise IG, menurut Daniel, sangat bervariasi tergantung pada kebutuhan klien, mulai US$ 90 sampai US$ 800 ribu. Tarif tersebut diklaimnya masuk kategori tiga yang termahal baik di dunia maupun di Indonesia. Dengan biaya sebesar itu, Daniel mengatakan Enterprise IG mungkin satu-satunya konsultan merek yang full team mengerjakan satu proyek per klien. Selama ini pihaknya melakukan model bisnis based on project atau ad hoc.

    Sementara Dunamis, menurut Nugroho, selama ini masih menggunakan pola bisnis cash and carry. “Tidak ada istilah opsi pemberian saham atau menyimpan saham di dalam tubuh organisasi klien,” katanya tandas. Kebanyakan perusahaan konsultan, seperti yang tertera dalam Tabel, memang lebih memilih cara pembayaran tunai.

    Menurut Sumardy, partnership dari Octobrand, jenis pembayaran jasa konsultasi sejatinya bisa berdasarkan proyek, gabungan antara project fix dan variable, konsep presentase, dan alternatif pembayaran dengan fixed fee dan variable fee. Konsep persentase sendiri, menurutnya, tidak terlalu signifikan digunakan karena tidak semua perusahaan menggunakan konsep ini. Bahkan, banyak perusahaan yang menghindari menggunakan konsep persentase karena hal itu cenderung akan membuat perusahaan klien merugi. “Kalau untuk fixed fee sebenarnya sifatnya lebih akomodatif, ada win-win solution yang ditawarkan,” ujarnya.

    Padahal, seiring dengan merebaknya bisnis konsultan, model bisnis pun ikut berkembang mengikuti tren yang tengah berlangsung. Ditengarai, belakangan ini opsi saham dan modal ventura menjadi salah satu alternatif model bisnis dan pembayaran yang mulai dilirik konsultan dan perusahaan. Artinya, si konsultan bisa mendapat share saham perusahaan kliennya bila proyeknya sukses. Sebaliknya, si konsultan juga bisa menaruh investasi di perusahaan yang menjadi kliennya.

    Menurut Sylvano, untuk konsultan strategi memang ada beberapa yang melakukan model bisnis seperti itu. Tujuannya agar konsultan fokus menjalankan rambu-rambu yang telah ditetapkannya, tidak mendesain saja. Namun, meski dari sisi klien menguntungkan, sebenarnya sulit juga dijalankan. Pasalnya, si konsultan orang luar. Lain kalau dia terjun menjadi eksekutif di dalam perusahaan itu. “Selama dia menjadi konsultan, ia tidak punya otoritas walaupun ia diberi option atau share karena tetap diimplementasikan orang lain.”

    Ia melihat, di investment banking memang sudah lazim model bisnis seperti itu. Hanya saja, untuk konsultan SDM diakuinya agak sulit. “Variabel untuk memastikan keberhasilan implementasi desain sistem SDM banyak sekali sehingga buat kami itu terlalu berbahaya,” katanya. Hal yang sama dikemukakan Nugroho. Ia berpendapat, konsultan yang melakukan model bisnis modal ventura harus memiliki dana yang cukup. Pembayaran dengan saham, tambahnya, sempat menjadi tren saat krismon. “Namun, belum ada legalitasnya,” ujarnya. Pola seperti ini diakuinya pernah ia tawarkan kepada klien. Akan tetapi, pihak klien pun tidak terbiasa. “Klien juga pikir-pikir untuk memberikan sahamnya.”

    Hermawan menilai, pola bisnis konsultan yang terkait dengan opsi pembayaran dengan saham (success fee) atau modal ventura dengan penyertaan saham biasanya dilakukan konsultan proses improvement. Misalnya, perbaikan di bidang TI. Sepengetahuannya, konsultan strategi jarang yang melakukan model bisnis seperti disebut di atas. Ia pribadi mengaku tidak setuju dengan model bisnis tersebut. “Tidak boleh seorang konsultan diberi saham oleh klien bila proyeknya sukses, itu tidak fair,” ungkap Hermawan yang menargetkan pada 2010 MarkPlus menjadi pemimpin pasar di Asia Tenggara, pada 2014 pemimpin di Asia, dan 2019 menjadi konsultan dunia.

    Share :

      SHARE SOCIAL MEDIA

      Category: Listed Articles  |  Comment (RSS)  |  Trackback

      LEAVE A REPLY


      4 − two =