Home » Listed Articles » Tangan Dinginnya Bikin Kinclong Indomaret

Tangan Dinginnya Bikin Kinclong Indomaret

Share :

    “Selamat ya Pak, semoga Indomaret tambah sukses,” begitu salam puluhan wartawan termasuk Darandono dari SWA, yang siang itu menghadiri peresmian gerai ke-1001 Indomaret di kawasan Klender, Jakarta Timur, 13 Desember 2004. Lelaki paruh baya yang dibalut kemeja batik itu tersenyum sumringah. “Terima kasih. Peran masyarakat juga ikut andil membesarkan Indomaret,” kata Sinarman Jonathan, CEO PT Indomarco Prismatama (IP), perusahaan yang memayungi Indomaret. Sepanjang siang yang cukup terik itu, ia tak henti menebar senyum kepada setiap orang yang menyalaminya.

    Sinarman memang patut berbahagia. Angka 1001 bukanlah sekadar menerangkan jumlah yang banyak. Melainkan juga merupakan bukti proses panjang perjalanan sebuah jaringan bisnis ritel di Indonesia. Dan, sebuah pencapaian prestasi yang luar biasa bagi industri ritel di Tanah Air.

    Bagi Sinarman sendiri, keberhasilan Indomaret tidak berhenti di angka 1001. Angka itu akan terus bergulir, mengalir. “Tahun 2005 ini, kami mencanangkan menambah 600 gerai,” ungkapnya. Target pengembangan ini masih fokus di wilayah Jawa Barat, Jawa Timur dan DKI Jakarta. Toh, tidak menutup kemungkinan mengepakkan sayap Indomaret sampai luar Jawa. ââ”Å¡¬Ãƒâ€¦”Kami telah melakukan penjajakan, tetapi belum bisa memastikan apakah bisa menjangkau luar Pulau Jawa,ââ”Å¡¬? sambung Sinarman.

    Menurutnya, ke depan, pola pengembangan dengan franchise atau waralaba akan lebih digalakkan karena mampu mempercepat proses pertumbuhan. Sekarang, dari total 1001 gerai Indomaret, 50% dikelola sendiri dan 50% dikembangkan dengan pola waralaba. “Paling tidak, tahun 2005 jumlah franchise Indomaret harus sudah lebih dari 50%,” katanya. Dengan target penambahan 600 gerai tersebut berarti sekitar 300 dikembangkan dengan pola waralaba dan sisanya dibangun dengan modal sendiri.

    Diakui Sinarman, untuk membiakkan Indomaret, sampai saat ini masih berpegang pada pola on store (mengembangkan toko sendiri) dan waralaba. “Kami belum ada rencana mengembangkan pola operator mandiri. Strategi Indomaret akan tetap fokus pada full waralaba,ââ”Å¡¬? katanya. Tiap perusahaan memang punya cara dan strategi sendiri untuk menumbuhkembangkannya. Sinarman menilai, pola waralaba boleh dikatakan sebagai tolok ukur keberhasilan Indomaret. Dari 1001 gerai, separuhnya dikembangkan dengan pola waralaba. Ini menunjukkan, Indomaret memperoleh kepercayaan dari masyarakat atau investor. “Strategi ini yang akan terus kami jalankan. Kami tidak khawatir harus bersaing dengan pemain lain. Setiap pemain memiliki strategi, pangsa pasar, dan rezeki yang berbeda,” Sinarman berujar.

    Untuk mengejar target, IP tidak akan menurunkan fee waralaba supaya peminatnya antre. “Justru lebih memungkinkan bakal dinaikkan,” kata Sinarman. Ia menilai, masalah yang dihadapi investor sejatinya bukan harga, tapi yang lebih penting prospek bisnis yang bisa dinikmati investor.

    Sejak menggulirkan pola waralaba pada 1996, Indomaret memang bak primadona yang banyak ditaksir investor. Dengan omset rata-rata per gerai per hari mencapai Rp 7-9 juta, siapa yang tidak tergiur? Dengan perolehan omset itu, diperkirakan investasi untuk setiap gerai yang berkisar Rp 300-350 juta (belum termasuk properti) akan habis selama kurang-lebih tiga tahun. Sudah begitu, jualan yang ditawarkan menyangkut kebutuhan pokok sehari-hari yang memang semua orang perlu dan membutuhkan. Tak pelak, Indomaret terus menggeliat dan makin menggiurkan.

    Tak heran, Sinarman begitu bergairah. Sampai-sampai ia meringankan langkahnya menghadiri peresmian gerai ke-1001. “Jarang sekali Pak Sin mau menghadiri pembukaan gerai,” ujar Markus Hendarto, Manajer Senior Pengembangan Bisnis & Waralaba IP di sela-sela acara.

    Keberhasilan Indomaret memang tak lepas dari tangan dingin Sinarman. “Peran Pak Sin sangat besar dalam memajukan Divisi Ritel Grup Salim meskipun harus dibantu orang-orang kepercayaannya,” ungkap Pudjianto, mantan anak buah Sinarman di IP yang kini merentas karier sebagai COO PT Sumber Alfaria Trijaya.

    Hanya saja, pria berperawakan sedang yang tampil cool ini tak menyukai publikasi. Alhasil, sosoknya nyaris tak tersentuh media. “Pak Sin memang tipe low profile dan tidak suka dipublikasi. Mungkin prinsipnya, publikasi atau tidak publikasi sama saja, yang penting kerja dan result-nya. Saya salut bila SWA bisa memublikasi Pak Sin, karena setahu saya Pak Sin termasuk salah satu orang yang menghindari media,ââ”Å¡¬? ungkap Sugiyanto Wibawa, mantan anak buah Sinarman di Grup Salim.

    Siapa Sinarman Jonathan? Dari penelusuran SWA, memang belum ada satu media pun yang mengungkap sepak terjang insinyur teknik mesin ini. Ingar-bingar pemberitaan Indomaret rupanya tak sontak menjadikan Sinarman public figure. Seperti dituturkan di atas, sebagai komandan tertinggi IP pun ia jarang turun menghadiri pembukaan gerai Indomaret. Pada pembukaan gerai ke-1001, ia hadir menebar senyum, sekaligus menyisakan pertanyaan: Apa kehebatan dia sehingga memperoleh kepercayaan dari Salim untuk mengendalikan roda IP?

    Usai acara di Klender itu, Sinarman bak hilang ditelan bumi. Beberapa kali dihubungi, tak pernah ada jawaban. Permintaan resmi wawancara pun tak bersambut. Dari beberapa mantan anak buahnya, sepak terjang Sinarman dalam membesarkan Indomaret pun terkuak.

    Menurut Josep Setiawan Edy, mantan Direktur Operasional IP, Sinarman adalah orang pertama di Grup Salim yang menangani perusahaan distributor. Ketika Grup Salim mengambil alih PT Pebapan (distributor farmasi) yang lantas diubah menjadi distributor consumer goods dengan bendera PT Indomarco Adiprima (IA), Sinarman melakukan pergeseran dari farmasi ke consumer goods. Padahal, saat itu Sinarman tidak punya bakat sama sekali di bidang trading tetapi mampu membawa perusahaan yang semula rugi menjadi menguntungkan. “Bukan hanya itu, Pak Sin juga berhasil memperluas jaringan distribusi itu dengan membuka cabang-cabang baru dan depo sehingga menjadi perusahaan distributor terbesar di Indonesia,” tutur Josep yang kini Direktur Operasional PT Hero Supermarket

    Memang, banyak yang menyindir bahwa keberhasilan Sinarman karena produk yang didistribusikan sebagian besar (95%) berasal dari sister company Grup Salim seperti mi instan (Indomie) dan minyak goreng (Bimoli) . ââ”Å¡¬Ãƒâ€¦”Tapi jangan salah, dalam hal ini diperlukan skill yang kuat untuk menajamkan jaringan distribusi di seluruh Indonesia,ââ”Å¡¬? kata Josep. Sebab, distribusi produk-produk itu benar-benar sampai ke pedagang kecil yang dekat dengan end-user.

    Selain itu, Josep juga menilai mantan atasannya itu mampu memilih dan menempatkan orang yang tepat, fokus pada pedagang sehingga mampu melakukan distribusi ke semua channel, dari wholesales hingga agen, dengan sangat cepat. ââ”Å¡¬Ãƒâ€¦”Keberhasilan Pak Sin karena mampu membentuk tim yang kuat,ââ”Å¡¬? ujar Josep.

    Di mata Pudjianto, Sinarman adalah salah seorang kepercayaan Anthony Salim. “Sebelum di Indomaret, Pak Sin lebih banyak menangani HPH dan mining-nya Grup Salim,” ungkap Pudjianto. “Selain orang kepercayaan Anthony, Pak Sin juga dikenal bukan termasuk orang yang keras dan tidak frontal sehingga dianggap cocok menangani trading,” lanjutnya.

    Di tangan Sinarman, IA mampu berkembang sampai memiliki 100-an lokasi, baik cabang maupun depo. Sukses ini membuat Anthony kembali memercayakan pengembangan usaha ritel ke tangan Sinarman. Tahun 1988, Sinarman mengembangkan Indomaret sesuai keinginan Anthony. Lewat bendera IP itulah Indomaret dikibarkan dengan tujuan memperluas jalur distribusi. Menurut Pudjianto, untuk uji coba Indomaret, Sinarman membuka gerai pertama Indomaret di kawasan perkebunan kayu lapis di Pontianak.

    Meski tidak mengantongi pengalaman di dunia ritel, Sinarman rupanya sangat jeli menangkap peluang. Menurut Sugiyanto — yang kini Wapresdir PT Talkindo Selaksa Anugrah (BreadTalk) — saat Salim mengambil alih beberapa gerai ritel, Sinarman lantas membangun Super Indomaret dengan menggandeng Gelael. Super Indomaret di Bumi Serpong Damai, Tangerang, inilah yang merupakan cikal bakal Superindo. Dalam perjalanannya, Sinarman juga sosok di balik keberhasilan merangkul Del Heiz untuk mewujudkan Superindo.

    Sugiyanto menjelaskan, Sinarman sejatinya bermain di antara dua format ritel, yakni supermarket (Superindo) dan minimarket (Indomaret). “Ia juga merintis Indogrosir,” katanya. Artinya, bisnis ritel Grup Salim berada dalam kekuasaannya. “Semua dalam pengawasan Pak Sin,” ujar Sugiyanto yang menjadi anak buah Sinarman di Superindo. Ketika itu, Sinarman menjabat vice president, dan Sugiyanto sebagai direktur eksekutif. “Di Superindo, Pak Sin terhitung aktif mengikuti meeting bulanan untuk menentukan policy bersama-sama,” katanya.

    Dalam perjalanan waktu, pengelolaan IA diambil alih Indofood dan Sinarman diminta hanya konsentrasi mengembangkan Indomaret. Kabarnya, keputusan pemegang saham menarik IA membuat shock Sinarman. “Pasti ada efek psikologisnya. Semula mendapat kepercayaan sangat besar lantas menciut jadi kecil,” ujar Sugiyanto. ââ”Å¡¬Ãƒâ€¦”Pak Sin sempat terguncang,ââ”Å¡¬? kenang Pudjianto.

    Pasalnya, setelah IA lepas dari pangkuan Sinarman, ââ”Å¡¬Ãƒâ€¦”mainanââ”Å¡¬? semakin berkurang. Industri kayu dan pertambangan sendiri telah diserahkan kepada wakilnya. Dengan lepasnya IA, mainan Sinarman otomatis tinggal Indomaret. Karena Indogrosir kurang berkembang, sementara Superindo join dengan Del Heiz. Menurutnya, saat itu Indomaret masih terlalu kecil (memiliki 300 gerai), dibanding omset yang dihasilkan IA. Bahkan, bila gerai modern digabungkan — Indomaret, Superindo dan Indogrosir — skalanya masih relatif kecil. ââ”Å¡¬Ãƒâ€¦”Ini menyangkut gengsi, kenapa Indomarco diserahkan ke Indofood, meskipun ini keinginan pemegang saham,ââ”Å¡¬? kata Pudjianto, yang ketika itu berusaha menyakinkan Sinarman untuk fokus mengembangkan Indomaret.

    Boleh jadi, keputusan mengambil IA dari kendali Sinarman supaya Sinarman fokus pada pengembangan Indomaret. Karena setelah itu, Indomaret memang meningkat pesat. “Sangat wajar, Indomaret bisa lebih maju karena aktivitas Pak Sin lebih tercurah ke Indomaret,” ujar Sugiyanto.

    Sementara di mata Josep, sukses Indomaret tidak bisa dilepaskan dari kepiawaian Sinarman membangun kekuatan organisasinya. “Jenjang karier stafnya direncanakan secara bagus,” pujinya. Ia mencontohkan, ketika Pudjianto hengkang ke Alfamart, Sinarman langsung menggantikan Pudjianto sebagai direktur operasional. Begitu pula ketika Josep harus hengkang, posisinya digantikan oleh Laurentius yang hingga sekarang menempati posisi direktur operasional. Padahal, Laurent mengawali karier di IP dari management in training (MIT). Hampir setiap tahun IP merekrut 10-20 orang MIT. Dari MIT, ada modul untuk menjadi manajer hingga posisi direktur. ââ”Å¡¬Ãƒâ€¦”Kekuatan lainnya, organisasi dipikirkan dengan berjenjang,ââ”Å¡¬? tambah Pudjianto.

    Menurut Josep, kunci keberhasilan Indomaret karena Sinarman memiliki keunggulan dari segi konsep. Konsep dikembangkan secara kuantitatif sehingga dari sisi jumlah membuat lebih solid dan fixed cost-nya lebih kecil. Selain itu, konsep yang dikembangkan adalah pola waralaba, dan IP berhasil mengedukasi masyarakat bahwa ada pembuktian bisnis waralaba yang menguntungkan. Terbukti, lebih dari 1.000 gerai yang dikembangkan IP, 50% dikembangkan dengan pola waralaba. ââ”Å¡¬Ãƒâ€¦”Ini keberhasilan yang luar biasa karena Indomaret dipercaya masyarakat,ââ”Å¡¬? kata Josep.

    Di mata Josep, Sinarman merupakan orang yang sangat detail. “Di luar tidak pernah ingin tampil, tapi di dalam selalu tampil karena dalam meeting internal rasa ingin tahunya sangat besar tentang perkembangan unit yang dipimpinnya,” tutur Josep. Sinarman lebih banyak ikut dalam pemilihan lokasi, penentuan kebijakan dan pengembangan strategis. ââ”Å¡¬Ãƒâ€¦”Yang saya kagumi dari Pak Sin, energinya untuk mengikuti persoalan secara detail selalu ada,ââ”Å¡¬? sambungnya.

    Selain itu, ia memuji kemampuan Sinarman dalam merencanakan dan memimpin organisasi. Terbukti, untuk memilih pemimpin, justru bukan mengambil dari luar tapi dari dalam perusahaan. ââ”Å¡¬Ãƒâ€¦”Kelebihan Pak Sin karena mampu menaruh orang yang tepat pada tempat yang tepat dan waktu yang tepat,ââ”Å¡¬? kata Josep dan menurutnya, Sinarman juga sangat religius, baik, dan tidak frontal. “Karena itu, dalam menjalankan unit yang dipimpinnya Pak Sin harus memiliki orang-orang yang sangat dipercaya.”

    Sugiyanto, di sisi lain, mengenal Sinarman sebagai sosok yang kalem. “Lebih religius dan jarang sekali emosional,” ujarnya. Selain itu, Sinarman mempunyai prinsip bahwa target adalah sasaran, tapi kalau sudah tercapai harus bisa memberikan yang lebih baik. ââ”Å¡¬Ãƒâ€¦”Kalau sudah mencapai target, kami tidak boleh puas sampai di situ. Kalau tidak tercapai, baru dievaluasi apa saja kesulitannya.ââ”Å¡¬?

    Menurut Sugiyanto, pola kerja Sinarman normal-normal saja. Sebagai CEO, Sinarman memimpin rapat, memberikan visi, target dan analisis detail. “Ia bukan tipe orang yang suka bekerja hingga bermalam-malam di kantor,” ujar Sugiyanto. Ia menambahkan, dalam hal manajemen waktu, Sinarman cukup bagus: kapan harus berolah raga, bekerja, ke gereja, istirahat dan membagi waktu untuk keluarga. Bahkan, Sinarman tak segan bicara hal-hal yang bersifat pribadi bila diajak berbincang-bincang soal keluarga ataupun masalah sosial. ââ”Å¡¬Ãƒâ€¦”Tergantung bagaimana melakukan pendekatan dengan Pak Sin,ââ”Å¡¬? katanya.

    Menurutnya, sekarang Sinarman memang terlihat lebih cenderung membesarkan Indomaret, meskipun ada minimarket lain yang dikembangkan yakni Ceria dan Omi. “Soalnya, dalam mengembangkan Indomaret harus kebut-kebutan dan bersaing dengan Alfamart yang dijalankan mantan anak buahnya. Mereka sedang berlomba-lomba untuk menunjukkan siapa yang paling gede,ââ”Å¡¬? kata Sugiyanto, yang menilai Indomaret bisa lebih bergulir karena lebih lama hadir dan sudah punya nama. “Tidak ada alasan bila tidak bisa berkembang lebih cepat.ââ”Å¡¬? Apalagi, saat ini orang percaya bahwa minimarket merupakan alternatif investasi.

    Reportase: Darandono. Riset: Siti Sumariyati.

    Share :

      SHARE SOCIAL MEDIA

      Category: Listed Articles  |  Comment (RSS)  |  Trackback

      LEAVE A REPLY


      three + 4 =