Arief Mulyadi beberapa kali dihubungi langsung bahkan terundang Presiden Joko Widodo guna berdiskusi mengenai upaya PT Permodalan Nasional Madani (PNM) agar dapat membantu masyarakat prasejahtera dan pelaku usaha ultramikro di masa pandemi Covid-19 ini. Wabah virus corona yang melanda Indonesia sejak awal 2020 memang telah mengobrak-abrik sebagian besar sektor usaha. Pemerintah menggulirkan program Pemulihan Ekonomi Nasional (PEN) untuk meminimalkan dampak pandemi terhadap perekonomian. Salah satu sektor yang dibidik PEN adalah usaha ultramikro.

Arief, yang mengemban tugas sebagai Direktur Utama PNM sejak 2018, menargetkan jumlah nasabah ultramikro pada 2020 itu menjadi 6,6 juta atau lebih tinggi daripada realisasi di 2019 yang sebanyak 6 juta nasabah. Tujuan penambahan nasabah ini ialah memulihkan perekonomian masyarakat prasejahtera. Tugas yang diemban PNM ini tidak ringan. Sebab, mobilitas masyarakat pada masa itu sangat terbatas. Tujuannya untuk mencegah penularan virus corona. Akibatnya, denyut perekonomian melemah di kala itu.

Kendati demikian, Arief bersama insan PNM terus merangsek ke sentra-sentra usaha mikro dan masyarakat, serta komunitas yang belum tersentuh akses keuangan. PNM bergerak lincah dan agresif menyalurkan kredit ultramikro. Insan PNM acapkali beranjangsana ke wilayah pedalaman. Mereka bertukar pikiran dengan masyarakat prasejahtera mengenai akses keuangan ultramikro dan dampak positifnya terhadap perekonomian keluarga. Satu per satu insan PNM berhasil menjaring nasabah dan memberikan pendampingan usaha. Tak disangka-sangka, PNM bisa menambah nasabah yang mencapai 7,8 juta di akhir 2020. Jumlah ini melampaui target, yakni sebanyak 6,6 juta nasabah

Pencapaian PNM ini diapresiasi Presiden Joko Widodo. “Pak Presiden menugaskan kami untuk memperluas penyaluran kredit ultramikro dan menambah jumlah nasabah di tahun-tahun berikutnya,” kata Arief kepada saat dijumpai SWA di kantor PNM, Jakarta, beberapa waktu lalu.

Pemerintah turut memberikan bantuan kepada PNM. Arief mengatakan, pemerintah dalam Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara (APBN). BUMN yang berdiri pada 1999 ini mengoptipmalisasi dana APBN. Pada 2020, misalnya, menggunakan dana dari pemerintah untuk menggenjot penyaluran kredit ultramikro dan berkontribusi aktif menunjang PEN.

PNM, menurut Arief, membidik jumlah 10 juta nasabah di tahun 2023. Dan, target tersebut ternyata lebih cepat terlampaui. ”Saya masih ingat angkanya, yaitu 10 juta nasabah, yang tercapai pada 17 Agustus 2021. Jumlah nasabah PNM melampaui nasabah Grameen Bank,” katanya. PNM tercatat sebagai perusahaan penyalur pembiayaan berbasis kelompok mikro terbesar di dunia lantaran jumlah nasabahnya terbanyak di dunia

Perusahaan pembiayaan mikro pelat merah ini kian diperkuat seiring rampungnya holding Ultra Mikro (UMi) pada September 2021. BRI memimpin holding UMi, dan anak usahanya di holding ini adalah PNM dan PT Pegadaian. Arief menyampaikan bergabungnya PNM dalam holding UMi ini mendorong hingga 1,2 juta nasabah di tahun lalu itu naik kelas. “Kami sangat terbantu untuk menaikkan kelas usaha ultra mikro menjadi naik kelas dengan bergabungnya kami pada sinergi Holding Ultra Mikro. PNM ini yang paling muda, BRI dan Pegadaian adalah kakak-kakak kami yang sangat membantu kami menaikkan kelas usaha ultra mikro yang kami dampingi itu,” tutur Arief.

PNM mengoptimalkan sinergi BRI dan Pegadaian untuk memacu bisnis dan 20 juta nasabah yang ditargetkan tercapai pada tahun 2024 ini “Adanya holding UMi itu tentu saja ada penyesuaian model bisnis dengan sinergi dan kolaborasi, seperti kantor SENYUM (Sentra Layanan Ultra Mikro) yang ada dibeberapa titik di Indonesia,” ungkap Arief.

Holding UMi memperluas akses layanan keuangan kepada masyarakat mikro dan ultra mikro di Indonesia dan berdampak positif dan menjadi sumber pertumbuhan baru yang berkelanjutan bagi BRI Group. Hal ini disampaikan Direktur Utama BRI, Sunarso di sela-sela kegiatan How Ultra Micro Holding Connects Finance to Millions in Indonesia di Jakarta pada 12 Januari 2024. “Kami memiliki journey pemberdayaan dan peningkatan kapabilitas nasabah UMi, yakni dengan tiga tahapan empower, integrate dan upgrade,” ujar Sunarso.

Pertama, empower dilakukan oleh PNM dengan cara memberdayakan usaha kelompok masyarakat pra-sejahtera agar dapat menjadi wirausaha yang mandiri. Adapun, hasil hasil dari holding UMi ini dapat menjangkau nasabah kredit 44 juta UMKM, dan 173 juta nasabah simpanan atau tabungan.

Kemudian yang kedua adalah integrate yang seiring dengan perkembangan usaha dan kebutuhan pendanaan tambahan dapat dilayani oleh BRI, seperti KUR Mikro, dan Pegadaian juga bisa melayani untuk produk gadai. Ketiga, yakni upgrade untuk ultra mikro yang sudah naik kelas ke segmen mikro. Mereka dapat dilayani oleh BRI melalui produk kredit komersial seperti Kupedes.

Sinergi bersama di holding UMi memberikan beragam dampak positif. Misalnya, biaya kredit (cost of fund) yang lebih rendah dan jangkauan yang lebih luas. Ketiga BUMN di holding ini saling berbagi layanan di kantor cabang dan bisa saling merekomendasikan nasabah. PNM, misalnya, terus menggencarkan program Mekaar dan ULaMM bagi para pelaku usaha mikro atau ultramikro dan komunitas dari masyarakat prasejahtera yang tidak terakses lembaga keuangan. Perusahaan ini berkomitmen menjadi lembaga pembiayaan terkemuka dalam meningkatkan nilai tambah secara berkelanjutan bagi usaha mikro, kecil, menengah, dan koperasi (UMKMK), dengan berlandaskan prinsip-prinsip tata kelola perusahaan yang baik (good corporate governance/GCG).

Sebagai contoh, BUMN pembiayaan ultra mikro ini menerapkan Sistem Manajemen Kepatuhan berstandar internasional (ISO 37301 : 2021) dan Balance Scorecard (BSC) di berbagai divisi, seperti divisi keuangan dan SDM, serta cermat menerapkan tata kelola pengendalian risiko. “Kami rutin mengevaluasi implementasi GCG dalam membenahi operasional perusahaan, yang bisa menciptakan layanan dan produk berkualitas serta meningkatkan daya saing,” kata Arief Perihal sistem pencegahan gratifikasi, Arief dan insan PNM boleh saja membusungkan dadanya. Sebab, PNM tercatat sebagai satu dari 11 BUMN terbaik yang memproses pelaporan gratifikasi di tahun 2022, menurut data Komisi Pemberantasan Korupsi. Peringkat PNM pada tahun itu naik ke posisi sebelas dari urutan ke-55 di 2021.

Perihal strategi bisnis, PNM melakukan penetrasi pasar secara selektif dan efektif. Dalam hal ini, PNM memetakan area yang berpotensi dibiayai, memperluas area layanan melalui pembukaan kantor cabang di wilayah potensial, dan meningkatkan produktivitas kantor cabang.

Strategi berikutnya, merangkul nasabah lama melalui peningkatan kualitas pelatihan dan pendampingan nasabah untuk meningkatkan kapasitas usaha mereka. PNM juga melakukan riset untuk mengetahui kebutuhan bisnis nasabah dalam rangka pengembangan produk.

Langkah taktis lainnya adalah meningkatkan produktivitas dan kompetensi sumber daya manusia, mengoptimalkan program pendidikan dan pelatihan berformat konvensional (tatap muka, offline) dan dalam jaringan (online) kepada karyawan milenial dan perempuan, serta meningkatkan anggaran kesehatan karyawan guna mendukung peningkatan produktivitas mereka secara keseluruhan dalam mencapai target perusahaan di era pandemi.

PNM juga mengoptimalisasi pendanaan internal serta diversifikasi sumber pendanaan, baik dari pasar modal, perbankan, maupun pemerintah melalui Pusat Investasi Pemerintah. Sehingga, perusahaan dapat menekan tingkat suku bunga pinjaman secara keseluruhan. Selain menyalurkan pembiayaan, PNM menyadari bahwa kegiatan pendampingan usaha, pelatihan nasabah, serta pembentukan klaster usaha nasabah dapat membantu nasabah meningkatkan kapasitas usahanya. Hal ini diharapkan bisa menambah tingkat retensi nasabah sehingga dapat meningkatkan persentase jumlah nasabah yang lanjut.

Strategi dan Transformasi

Pencapaian itu merupakan hasil dari strategi bisnis PNM, di antaranya mengimplementasikan program Membina Ekonomi Keluarga Sejahtera (Mekaar) dan Unit Layanan Modal Mikro (ULaMM), selektif dan efektif melakukan penetrasi pasar, memperluas layanan di wilayah potensial, meningkatkan produktivitas kantor-kantor cabang, merangkul nasabah lama melalui peningkatan kualitas pelatihan dan pendampingan nasabah dalam program pengembangan kapasitas usaha, serta melakukan riset untuk mengembangkan skala bisnis nasabah.

Langkah taktis lainnya adalah meningkatkan produktivitas dan kompetensi pegawai, serta mengoptimalkan program pendidikan dan pelatihan berformat konvensional (luar jaringan) dan dalam jaringan (online) kepada nasabah, dan memperkuat sinergi holding UMi.

Pegadaian turut berpatisipasi aktif. Pegadaian menggelar program transformasi bertajuk G-5tar+ (G Star Plus) yang mencakup aspek Grow Core, Go Further, Grab New, Gen-Z Tech, Groom Talent, dan Good Governance & Culture. Strategi transformasi ini diimplementasikan berkesinambungan untuk mencapai visi Pegadaian menjadi The Most Valuable Financial Company di Indonesia dan Agen Inklusi Keuangan Pilihan Utama Masyarakat di 2024. ”Ini adalah transformasi untuk long-term sustainability. Ada dua hal dasar yang kami ubah, yakni culture dan digital. Aspek digital melingkupi bisnis dan supporting,” ujar Direktur Utama Pegadaian, Damar Latri Setiawan, kepada Majalah SWA.

Pelan tapi pasti, transformasi itu menuai hasil. Dulu, insan Pegadaian cenderung pasif menangkap peluang bisnis. Kini, karyawan menjemput bola. Kemudian, tata ruang gerai dan kantor Pegadaian diremajakan. Yang tak kalah penting, kantor atau gerai itu memiliki kepala penjual, eksekutif pemasaran, dan tenaga penjual yang mahir mengolah data dan mengimplementasikan digitalisasi yang berdampak terhadap kinerja bisnis dan kualitas pelayanan konsumen.

Dari segi transformasi jaringan, kanal (channel) pelayanan dan penjualan telah berkembang menjadi omnichannel dari sebelumnya satu kanal saja. Dari segi transformasi produk, Pegadaian pada era sebelumnya hanya bisa menawarkan layanan gadai. Sekarang, produk dan layanannya bermacam-macam. Misalnya saja Gadai Tabungan Emas, Gadai Efek, Gadai Harian, dan Gadai Express yang dijemput barangnya ke rumah.Ada juga produk non-gadai, seperti gold card, digital lending, cicil perhiasan, cicil kendaraan, dan KUR syariah.

Selanjutnya, terkait transformasi supporting, mayoritas karyawan Pegadaian, yakni 75%-80% dari total jumlah pegawai adalah generasi milenial. Budaya hierarki telah sirna sehingga pergerakan karyawan lebih lincah untuk menyokong inovasi bisnis. Pegadaian menggunakan sistem Squad yang di dalamnya ada jabatan dan divisi.

Sebelum transformasi, nasabah Pegadaian adalah ibu-ibu rumah tangga dan nilai pinjamannya kecil. Setelah transformasi, produk dan layanan kami masuk ke semua kalangan dan masuk ke pembiayaan besar dengan rate bersaing, produknya beragam, sudah ada beragam fitur non-gadai dengan portofolio yang besar, melayani transaksi dan layanan secara digital, bunga pinjaman sangat fleksibel, dan pengunaan teknologi terkini.(*)