Karyawan Kerja di Rumah? Gak Masalah!

Kegiatan ngelaju pulang-pergi (commuting) menempuh jarak 50 km lebih sehari belakangan tampaknya sudah menjadi agenda harian banyak eksekutif dan karyawan di berbagai negara. Maklumlah, sejalan dengan pertumbuhan kota — di mana kantor-kantor mereka biasanya berada — tak memungkinkan kebanyakan mereka tinggal di lokasi yang dekat jaraknya dengan kantor. Mereka pun “terpaksa” tinggal di pinggiran metropolitan atau di kawasan lain yang jauh dari kantor.

Sudah tentu, kondisi seperti itu menimbulkan kelelahan kronis pada diri para komuter, di samping juga memakan biaya untuk BBM dan ongkos tol yang cukup signifikan. Lebih repot lagi, apabila kemacetan juga dijumpai di mana-mana, bukan hanya di kota metropolitan, tetapi juga di daerah pinggiran metropolitan. Dari tahun ke tahun, commuting cost karyawan ternyata juga terus naik — entah karena kenaikan harga BBM, tarif tol, kemacetan, biaya servis mobil yang lebih sering, atau faktor lain.

Kondisi semacam itu juga dialami para eksekutif dan karyawan Chorus, perusahaan vendor software keuangan dan manajemen (khususnya untuk industri kesehatan), yang bermarkas di Hasbrouck Heights, New Jersey, Amerika Serikat. Ambil contoh Rick Boyd, yang mengaku biasanya menghabiskan US$ 500 sebulan untuk membeli gas dan membayar tarif tol. Sehari-hari, CIO Chorus ini harus pulang-pergi menempuh jarak 48 mil dari rumahnya di Westchester County, Negara Bagian New York, ke kantornya di Hasbrouck Heights.

Yang menghadapi masalah meningkatnya biaya dan kendala melakukan commuting itu bukan hanya Boyd, tetapi mayoritas eksekutif, karyawan dan konsultan full-timer Chorus yang total berjumlah 35 orang. Saban hari keluhan terus terdengar, bahkan sudah mulai berpengaruh terhadap efektivitas dan produktivitas kerja mereka. Nah, untuk mengatasi masalah kronis tersebut, sekaligus memberikan fleksibilitas para personelnya dalam bekerja, manajemen puncak Chorus pun mengambil keputusan strategis, yakni menjadikan Chorus sebagai perusahaan virtual.

Ini bukan keputusan biasa. Sebagai perusahaan virtual, Chorus tak lagi memerlukan kantor fisik. Selain itu, semua personel Chorus bisa menyelesaikan pekerjaannya dari mana saja, termasuk dari rumah, alias telecommuting. Sebagai konsekuensi keputusan strategis ini, manajemen puncak Chorus kemudian memang menutup kantor-kantornya. Kantor pusatnya di Hasbrouck Heights ditutup pada awal Juni 2008. Kantornya yang lain di Stafford, Texas (di pinggiran Houston), ditutup pada awal Juli 2008. Praktis, semenjak itu, Chorus tak lagi punya kantor fisik, kecuali pusat data (data center). Semua personelnya, termasuk CEO-nya A.J. Schreiber, bekerja dari tempat tinggal masing-masing, atau dari lokasi di mana pun mereka berada. Dengan cara ini, secara simpel saja bisa dilihat Chorus langsung bisa berhemat dari biaya sewa ruang kantor yang seluas 15 ribu kaki persegi itu. Namun, bagaimana dengan proses kerja baru ini?

Ya, upaya merealisasi Chorus sebagai perusahaan virtual dan membebaskan karyawannya dari keruwetan pulang-pergi ke kantor setiap hari memang tak semudah memutuskannya. Begitu juga, mengatur dan membiasakan karyawan bekerja secara telecommuting jauh lebih sulit dari langkah menutup kantor-kantornya. Pasalnya, ketika memutuskan menjadikan Chorus sebagai perusahaan virtual, para penggede perusahaan ini tetap mencanangkan target agar transformasi perusahaan ini tak menurunkan tingkat produktivitas karyawan ataupun kualitas layanan mereka kepada para pelanggan/kliennya. Mereka, para klien, juga tak perlu tahu — terutama di awal pelaksanaan konsep telecommuting ini — apakah dilayani para staf layanan pelanggan dari kantor atau sesungguhnya dari rumah masing-masing.

Ketika masih berupa wacana, ide menjadi virtual company ini bukannya langsung disambut gegap gempita. Departemen yang melayani para klien, misalnya, sempat bertanya-tanya, dengan cara telecommuting bisakah mereka melayani pelanggan seperti sebelumnya. “Saya terus terang rada khawatir,” ujar Marvin Luz, VP Client Services. Ia, misalnya, memikirkan bagaimana panggilan pelanggan yang masuk bisa diarahkan ke rumah para staf customer support sementara para pelanggan tak menyadari orang yang melayani mereka bekerja dari rumah. Luz berpikir pasti proses transisi ini membutuhkan banyak pekerjaan, dan ia sendiri mengaku ragu, mampukah perusahaan melewati proses ini dengan mulus. Dengan kadar berbeda-beda, tentu bagian lain punya keraguan, atau setidaknya pertanyaan semacam itu.

Menyadari proses kerja baru berpola telecommuting ini membutuhkan dukungan infrastruktur TI yang andal, Boyd yang tampaknya ikut mengusulkan pendekatan baru ini segera menyingsingkan lengan baju. Sebagai CIO ia menghitung-hitung sejauh mana infrastruktur TI lama Chorus bisa dimanfaatkan, serta apa lagi infrastuktur dan peranti baru yang dibutuhkan. Kebetulan, pada 2007 departemen TI telah menerapkan solusi VoIP (voice over IP) dari Cisco yang mencakup peranti lunak IP Communicator dan router kelas high-end di pusat data Chorus di New Jersey. Berbeda dari kantornya, pusat data ini tentu saja masih dioperasikan, dan staf yang bertanggung jawab hanya mendatanginya jika diperlukan. Kebetulan pula, fasilitas ini telah dilengkapi firewall dan teknologi VPN (virtual private network). Tim TI juga telah menambahkan server Windows Active Directory dan dua jalur T1 ke pusat data di New Jerseyh. Pendeknya, sebagian besar infrastruktur existing Chorus, menurut Boyd, telah bisa mendukung perusahaan ini go virtual.

Selanjutnya, dalam rangka transformasi perusahaan, Boyd dan tujuh orang stafnya, memasang peranti IP Communicator di tiap laptop karyawan Chorus, guna menelepon ataupun menerima panggilan telepon. Mulanya, tim Boyd ini sempat kesulitan memasangnya. Maklumlah, ini pertama kalinya mereka menggunakan peranti ini. Mereka kemudian minta bantuan Dynamic Strategies, provider layanan VoIP yang bermarkas di New Jersey juga. Menurut Boyd, meskipun mulanya susah, begitu timnya sudah cukup tune-in dengan teknologi ini, proses deployment selanjutnya berlangsung cukup mulus. Butuh waktu tiga minggu untuk memasangkan IP Communicator di semua laptop awak Chorus.

Untuk menjamin kualitas koneksi telepon, Boyd memberikan beberapa karyawan router yang berkelas lebih tinggi dibandingkan router rumahan biasa. Di samping itu, meskipun karyawan Chorus sudah punya telepon seluler sendiri-sendiri, Tim TI juga memberikan arahan bahwa sistem mereka ini support terhadap BlackBerry, handset berbasis Windows Mobile, dan iPhone 3G sebagai back up kalau-kalau fasilitas IP Communicator mereka sedang down.

Uniknya, Boyd juga membentuk semacam model “tim buru sergap”, yang terdiri atas bagian customer support, infrastructure support, application development dan business analyst. Misalnya, jika bagian customer support butuh bantuan dari bagian infrastucture support guna menangani masalah klien yang cukup besar, anggota tim customer support tinggal memencet nomor ekstensi ke tim infrastruktur. Namun, panggilan ke nomor ini juga akan masuk ke seluruh grup, sehingga siapa pun yang sedang lowong (available) bisa menjawab panggilan telepon tersebut.

Sudahkah infrastruktur TI dan telekomunikasi ini memadai? Tentu, harus ada uji coba sebelum karyawan Chorus menggunakannya secara massal. Jairis Galvez, Account Manager Customer Support, mencoba menguji coba sistem ini di rumahnya di mana para VP yang mengontaknya akan masuk dalam antrean guna meyakinkan bahwa mereka bisa mendengar suara Galvez dan sebaliknya perempuan eksekutif ini bisa mendengar suara mereka.

Isu lainnya yang diuji coba adalah soal berapa digit yang harus di-dial untuk berhubungan antarkaryawan. Dulu, ketika masih punya dua kantor, karyawan Chorus di Texas ataupun New Jersey cukup menekan empat digit nomor telepon untuk saling mengontak. Rupanya sistem 4-digit ini tidak bisa bekerja ketika mereka menekannya dari nomor telepon rumah. Firewall yang dipakai, PIX 506, tak mengizinkan sistem VPN melakuan transfer data. Jadi, untuk berhubungan mereka harus memencet 10 digit. Agar bisa mengakomodasi 4-digit, tim TI Chorus kemudian memasang firewall Cisco 515 baru pada akhir Juni 2008.

Dengan sistem kerja telecommuting seperti ini, lantas bagaimana pola support bisa dilakukan? Sebagai contoh, apa yang harus dilakukan bila komputer seorang karyawan terkena virus, atau aplikasi yang dipakainya mengalami crash? Soal ini, pada dasarnya tak banyak berbeda dari sebelumnya. Sebab, meskipun Chorus punya pusat data di New Jersey, staf TI mengelolanya cukup dari rumah dan hanya datang bila dibutuhkan. Jadi, tak seperti staf help-desk yang mendatangi meja karyawan satu per satu.

Departemen TI mengontrol dan mengelola komputer karyawan menggunakan aplikasi remote desktop, misalnya iTivity, dan men-set up fasilitas WebEx, aplikasi online meeting. Menurut Boyd, aplikasi WebEx ini dipakai selain untuk kebutuhan troubleshooting jarak jauh, juga sebagai software pembelajaran dan kolaborasi. “Ini cara yang bagus untuk tetap berhubungan, menyediakan training, sekaligus untuk transfer pengetahuan,” katanya.

Bagaimana kalau hard-drive komputer karyawan crash? Kasus seperti ini sebenarnya jarang terjadi. Akan tetapi, bila terjadi dan rumah karyawan yang bersangkutan dekat, petugas TI akan datang mengantarkan laptop cadangan yang sudah diinstal dengan aplikasi standar, hingga komputer yang bermasalah selesai diperbaiki. Bila lokasinya cukup jauh, akan dikirimkan via FedEx.

Nah, semua proses pengembangan sistem, pengujian, hingga IT support dilakukan menggunakan aplikasi jaringan Citrix, dengan back end Microsoft SQL.

Segala kelengkapan kerja (fasilitas berbasis TI dan telekomunikasi) para karyawan tersebut, berikut fasilitas koneksi Internet, disediakan perusahaan. Sebagian tentu saja berasal dari inventaris lama sebelum penutupan kantor. Karyawan tinggal membeli sendiri kebutuhan kerja habis pakai seperti cartridge, tinta, kertas dan post-it, yang di akhir bulan bisa diklaim untuk diganti perusahaan (reimbursed).

Namun, pengalaman Chorus menunjukkan bahwa telecommuting — meskipun harus diakui membutuhkan infrastruktur TI yang andal dan memadai — bukan melulu soal teknis (TI). Menyadari hal ini, manajemen Chorus pun membuat Work-at-home Policy. Tujuannya agar bisa menjaga produktivitas mereka dan kualitas layanan, baik untuk pelanggan internal (antardepartemen) maupun eksternal.

Salah satu aturan main yang penting menyangkut lingkungan kerja di rumah. Setiap karyawan diharuskan punya ruang terpisah di rumah mereka untuk bekerja — idealnya ruang tertentu yang bisa ditutup agar mereka tak “diganggu” pasangan hidup, teman serumah, anak-anak, ataupun hewan piaraan. Mereka juga harus punya meja kerja, walaupun cuma berupa meja lipat. Perusahaan memang melarang karyawan bekerja di ruang keluarga di depan televisi. Tentu saja, untuk aspek lingkungan kerja ini, ada tim dari Chorus yang akan mengarahkannya.

Khusus untuk staf customer services, disediakan mesin penghancur kertas agar bisa menghancurkan dokumen tertentu yang sudah tak terpakai. Tujuannya, tentu, untuk keamanan data demi memenuhi peraturan keamanan bisnis dari HIPAA.

Aturan lain yang dibuat manajemen Chorus adalah jam kerja. Mereka diharuskan ada di meja “kantor rumah” mereka selama jam bisnis normal. Mereka tak bisa memilih jam kerja lain — misalnya malam hari. Semuanya harus menggunakan aplikasi instant messaging (IM) untuk berkomunikasi, di samping IP Communicator, dan mengakses daftar alamat global yang tersimpan di Microsoft Exchange Server perusahaan.

Buat grupnya sendiri, Martin Luz membuat aturan tambahan, yakni ketika berkomunikasi dengan klien tak boleh ada suara background dari televisi ataupun stereo. Mereka juga dilarang makan ketika sedang berkomunikasi dengan pelanggan. Intinya, meskipun mereka bisa bekerja dengan gaya kasual, tingkat profesionalisme mereka harus tetap dijaga di jam-jam kerja.

Meskipun antusiasme cukup meruyak di kalangan mayoritas karyawan Chorus begitu konsep telecommuting diputuskan (mungkin karena mereka sudah capek dengan keruwetan sehari-hari yang dihadapi untuk pulang-pergi rumah-kantor), rupanya perlu ada penyesuaian. Maklumlah, ini gaya kerja baru yang akan mendorong gaya hidup baru. Contohnya, Luz mengaku stafnya yang mengelola layanan klien mengiriminya surat elektronik menanyakan bisa tidak kembali ke kantor setelah dua minggu pola telecommuting diterapkan. “Kami kehilangan kontak sosial,” kata Luz, menirukan alasan anak buahnya. “Anda memang harus mengetahui karakter orang customer services. Mereka itu betul-betul makhluk sosial. Ada di kantor membuat kebutuhan sosial mereka terpenuhi,” katanya mencoba lebih bijak.

Luz kemudian mengambil kebijakan sendiri, anak buahnya boleh datang ke kantor Houston dua hari seminggu. “Ini berjalan tiga minggu,” katanya. Setelah itu, dikurangi menjadi satu hari di kantor dalam seminggu. “Sekarang mereka sudah lima hari bekerja di rumah, dan mereka merasa cukup nyaman dengan periode transisi ini,” ujarnya senang. Menurutnya, begitu mereka sudah mendapatkan ritmenya, perubahan jadi lebih mudah.

Selain panggilan telepon informal, Luz melakukan meeting rutin secara formal lewat WebEx dua kali seminggu untuk memastikan setiap orang memiliki apa yang dibutuhkan dan menjalankan apa yang harus dikerjakannya. Tim Luz ini juga menggunakan aplikasi Salesforce.com sebagai sistem manajemen kasus untuk memantau masalah para pelanggan. Lewat dashboard pada antarmuka aplikasi ini, Luz bisa mengetahui setiap antrean panggilan yang dimiliki para account manager, serta jumlah kasus yang mereka buka dan telah ditangani.

Akan tetapi, Luz punya agenda untuk mengumpulkan anggotanya lewat temu darat setiap kuartal, agar kebutuhan sosial mereka juga terpenuhi. Rupanya, CEO A.J. Shcreiber pun punya pemikiran yang sama untuk melakukan outing tiap kuartal, baik staf di New Jersey maupun di Texas, agar hubungan personal mereka tetap terjaga.

Meski sebenarnya masih dini untuk menilai keberhasilan Chorus menjadi perusahaan virtual, setidaknya praktiknya sudah on the right track. Yang paling jelas tentu dari segi penghematan. CEO Shreiber menyebutkan, dengan menutup kantor-kantornya, Chorus sudah bisa menghemat biaya hingga US$ 400 ribu per tahun. Ini belum menghitung penghematan kantor dari sisi lain, seperti listrik, perawatan kantor, kebutuhan air, kebutuhan makanan dan biaya pegawai untuk kantor (office boys). Dan, ini juga belum menghitung berapa besar penghematan per karyawan setelah cukup bekerja dari rumah.

Namun, ada hal lain yang tampaknya justru lebih penting. “Sebagai orang dari customer services, saya mengukur sukses berdasarkan penilaian pelanggan, apakah mereka menemukan hal yang tidak biasa,” kata Luz. Ia mengaku para klien ternyata tak merasakan interupsi ataupun sesuatu yang berbeda dalam menangani kebutuhan dan masalah mereka. “Ini berarti prosesnya berjalan dengan sangat baik,” ia menambahkan dengan nada gembira. “Staf saya kini malah lebih produktif dengan bekerja dari rumah dibandingkan yang sebelumnya saya impikan,” katanya lagi.

Ya, Chorus telah membuktikan bahwa mempraktikkan telecommuting, di mana karyawan cukup bekerja dari rumah, walaupun awalnya sulit, ternyata bukan hal yang mustahil. Bahkan, Chorus melakukannya cukup ekstrem, yakni menutup semua kantornya (kecuali pusat data), dan menugaskan semua karyawannya (termasuk eksekutif) bekerja dari rumah. Ini bisa menjadi pelajaran bagi perusahaan lain, termasuk yang akan memberlakukan praktik telecommuting tidak secara penuh. “Kami memang tak akan melakukan (telecommuting) bila ada dampak negatif pada kemampuan kami melayani pelanggan kami,” kata CEO Schreiber, memberikan catatan penting dari perjalanan perusahaannya.***

Riset: Dumaria Manurung

BOKS:

Faktor Sukses Chorus Melakukan Telecommuting :

Punya motivasi kuat dan target yang jelas.
Menyediakan infrastruktur teknologi dan telekomunikasi yang memadai.
Menyediakan software pendukung, baik untuk komunikasi, conference, hingga pelayanan pelanggan.
Menyediakan IT support yang tetap terjaga.
Merancang kebijakan aturan lingkungan kerja (work-at-home policy) yang benar dan konsisten.
Menerapkan disiplin jam kerja (business hours).
Menjalankan periode transisi untuk membangun kenyamanan kerja.
Melaksanakan executive meeting setiap pagi lewat fasilitas conference call.
Menyediakan morning report harian, termasuk untuk karyawan non-eksekutif.
Melakukan review harian terhadap kondisi infrastruktur teknologi.
Menjalankan mekanisme kontrol untuk menjaga kualitas layanan pada pelanggan.