Akhir 2002 adalah puncak-puncaknya keresahan Barbra Cooper, Chief Information Officer (CIO) Toyota Motor Sales (TMS) Amerika Serikat. Pemicunya adalah pembicaraannya dengan bosnya, Yuki Funo, President dan CEO TMS, yang mempertanyakan peningkatan tajam belanja Departemen Sistem Informasi (SI) – yang dipimpinnya.
Boleh jadi, concern sang CEO terhadap kecenderungan peningkatan belanja SI karena keluhan banyak orang (dari unit dan divisi) bisnis di anak perusahaan Toyota Motor Corporation (TMC) ini soal peranan SI. Kalangan bisnis di lingkungan TMS merasa departemen yang satu ini tidak responsif dan terkesan tak peduli pada berapa uang yang digelontorkan. “Salah satu komplainnya adalah kami sudah menghabiskan banyak uang untuk proyek-proyek TI, tapi orang bisnis sering kecewa dengan hasilnya,†ucap Bob Daly, Vice President Grup unit Toyota Customer Services. Lebih lanjut Daly mengungkapkan, proyek implementasi ERP PeopleSoft yang tertunda dan pengembangan sistem inventori suku cadang yang berlarut-larut, adalah dua contoh proyek yang makin mengentalkan sinisme orang bisnis terhadap SI.
Selama 30 tahun kariernya di bidang teknologi informasi (TI) di beberapa perusahaan, Cooper telah bersusah payah mengembangkan reputasinya. Tak jarang, ia mesti memperbaiki keruwetan yang ditinggalkan CIO sebelumnya. Setelah pembicaraan itu, ia merasa tantangan terbesar tengah dihadapinya. Kalau ingin bertahan di posnya dan memperoleh respek dari kalangan bisnis, mau tak mau ia merasa mesti melakukan perubahan radikal; kalau perlu secepat-cepatnya.
Bukan berarti selama ini Cooper tak peka keadaan. Ketika bergabung dengan TMS pada akhir 1996 ia sudah mencium ketidakberesan. Di lingkungan perusahaan yang amat menghargai loyalitas karyawan — seperti halnya kebanyakan perusahaan Jepang lainnya — ia merasa diterima setengah hati. Bahkan, setelah lima tahun bekerja di sana, seperti juga Chief Financial Officer (CFO) Tracey Doi, mereka kadang masih disebut sebagai “newbiesâ€ÂÂ.
Ketika masuk untuk memimpin Departemen SI, Cooper mengaku lebih merasa terkejut lagi, karena kesannya begitu terisolasi dan rada primitif. “Seperti tahun 1970-an,†katanya mengenang. Lihat saja, unit-unit bisnis membeli sistem TI mereka sendiri, karena para staf TI in-house tidak mampu menyediakannya. Sudah begitu, manajemen jaringan komputer tak dikenal, sehingga setiap bagian seperti pulau-pulau yang terpisah. Dalam praktiknya, para eksekutif dari kalangan bisnis akan melakukan kesepakatan sendiri-sendiri dengan orang-orang dari Departemen SI yang mereka pilih untuk persetujuan ataupun pendanaan sebuah proyek TI. Jadi, tak ada standar arsitektur dan integrasi sistem. Bahkan, yang lebih parah, tak ada penerapan disiplin TI dasar, seperti bagaimana mengelola hubungan TI dengan unit bisnis dan bagaimana manajemen keuangan TI. “Tak ada seorang pun yang sepertinya memahami berapa biaya men-deliver TI,†katanya.
Namun, sebelum sempat membenahi ketidakberesan seperti itu, ia dan para stafnya “tiba-tiba†sudah tenggelam dalam beberapa proyek TI besar, yang disebut the Big Six – terdiri dari proyek roll out ERP dari PeopleSoft, pengembangan ekstranet untuk para dealer Toyota, serta empat proyek pengembangan sistem: manajemen order, forecasting suku cadang, manajemen dokumen finansial dan advanced warranty.
Daly mengungkapkan, banyak proyek TI yang dimulai dengan tujuan tidak jelas, apa yang bisa dilakukan sistem baru itu nantinya. Tak mengherankan, orang bisnis sering kecewa dengan hasilnya, karena tidak sesuai dengan kebutuhan mereka. Contohnya, Jim Farley yang pada 1999 menjabat sebagai GM Lexus untuk kawasan Midwest, mengenang kecemasannya pada proyek Dealer Daily, yakni sistem ekstranet yang memudahkan para dealer Toyota dan Lexus berkomunikasi dengan kantor pusat, pabrik, maupun bagian lainnya dari TMS. Sistem ekstranet ini direncanakan juga terintegrasi dengan dealer sistem manajemen. Kekhawatiran para dealer Lexus cukup beralasan, mengingat proses roll out ekstranet untuk dealer Toyota tak berjalan sukses. Masalahnya, Departemen SI tak cukup melatih para dealer cara menggunakan sistem baru tersebut. “Ketika itu kami sangat nervous,†katanya mengenang.
Sejak 2001, para eksekutif Toyota di Jepang sebenarnya mulai rada gerah dengan prestasi biasa-biasa saja yang dicapai unit globalnya. Penjualan dan pangsa pasar TMS memang naik di AS. Namun, karena menginginkan laba lebih bagus lagi dari unit bisnisnya di AS, kalangan eksekutif perusahaan induk ingin melihat kebiasaan belanja anak usahanya di AS ini. Jika departemen lain mudah diketahui, tak begitu dengan SI. Mereka tak punya gambaran seberapa besar biaya teknologi; mereka hanya tahu pasti besar. Namun, ini lebih mendorong para eksekutif Toyota dari Jepang dan AS untuk bisa mengetahui biaya yang dikeluarkan SI, yang meningkat dua kali lipat setelah kehadiran Cooper, bahkan pada puncaknya mencapai tiga kali lipat. Yuki Funo, sang CEO, malah penasaran ingin tahu seberapa tinggi plafon belanja SI.
Tentu saja, Cooper tak bisa mendiamkan suara-suara gaduh dari luar itu. Karena ia sendiri menginginkan pandangan yang lebih objektif, Cooper mengundang umpan balik dari kalangan bisnis TMS. Apa yang kemudian ditemukan boleh dibilang merupakan akumulasi dari beberapa proyek yang mengecewakan, baik bagi orang TI maupun orang bisnis. “Jelas, di sana belum ada komunikasi dan edukasi yang memadai,†katanya menyimpulkan.
Tak puas dengan itu, di akhir 2002 itu juga, Cooper menyewa konsultan independen untuk mewawancarai 20 eksekutif puncak TMS. Ia memang ingin tahu opini jujur mereka tentang apa yang sudah dilakukan SI. Meski tak menjawab semua pertanyaan, tapi ada gambaran yang bisa ditangkap. “Sebagian survei ini memang memberikan gambaran menyedihkan,†ujarnya terus terang.
Introspeksi semacam ini sebenarnya bukanlah hal berat buat Cooper pribadi. Selain dikenal sebagai orang yang berbicara hati-hati, Cooper juga pelahap bacaan. Para stafnya cerita, ia sering menaruh artikel majalah bisnis yang dinilai penting ke meja para anak buahnya, dan mem-forward e-mail mengenai hasil penelitian TI yang dinilai relevan.
Sejak awal 2003 itulah, berbekal hasil temuan survei di lapangan — terutama dari kalangan bisnis — mengenai kinerja Departemen SI, Cooper mulai memformulasikan visinya mengenai sebuah departemen TI baru. Pada dasarnya, yang dikembangkannya adalah strategi untuk pengembangan organisasi SI yang terdesentralisasi dan transparan, yang bisa memfokuskan energi mereka pada segmen-segmen bisnis besar.
Pada musim panas 2003, Cooper memanggil semua staf senior SI ke ruang rapat guna mempresentasikan visinya. Beberapa orang manajer kelihatan senang dengan prospek perubahan organisasi dan tanggung jawab yang baru. Sebagian lagi mulanya juga tak menyukainya. Contohnya, Ken Goltara, yang direkrut Cooper pada 1997, dan sebelumnya ditugaskan menjadi Manajer Korporat untuk Sistem Bisnis. Cooper menjelaskan, pekerjaan seperti disandang Goltara ini memang tak perlu diperpanjang lagi. Alasannya? Ia menyebut pekerjaan sebagai kepala semua aplikasi adalah pekerjaan yang punya “kedalaman satu inci, tapi dengan rentang satu milâ€ÂÂ. Sebab, terlalu banyak konstituen bisnis yang mesti dilayani, sebaliknya terlalu sedikit waktu yang tersedia.
Apa saja perubahan yang ditawarkan Cooper? Pertama, Cooper menbentuk Toyota Value Action Program, sebuah tim beranggotakan 8 orang staf yang bertanggung jawab menerjemahkan visinya ke program-program aksi dan langsung bertanggung jawab pada dirinya selaku CIO. Nah, berdasarkan hasil survai di kalangan eksekutif dan arahan dari Cooper, tim ini meluncurkan 18 inisiatif baru. Di antara inisiatif itu adalah peningkatan pelatihan untuk karyawan, peningkatan cost saving, peningkatan proses, penghapusan inefisiensi di bidang TI, dan implementasi program metrik.(pengukuran hasil). Tiap inisiatif ini punya project owner dan tim implementasi. Cooper sendiri meminta agar setiap inisiatif ini bisa diukur sejauh mana keberhasilannya.
Perubahan yang tak kalah besarnya adalah peningkatan keterkaitan SI dengan kalangan bisnis. Hal ini terlihat dari perubahan pada struktur Kantor CIO, yang kini punya peran, jalur pelaporan dan tanggung jawab baru.
Langkah perubahan lainnya adalah Cooper membawa para personel topnya keluar dari Data Building — nama gedung tempat bekerjanya Departemen SI — untuk ditempatkan sebagai divisional information officer (DIO) di tiap unit bisnis. Para DIO ini — ide dari Cooper sendiri — bertanggung jawab atas hal strategi, pengembangan dan layanan TI. Mereka juga duduk dalam management committee yang diketuai para kepala unit bisnis. Tujuan kehadiran DIO ini adalah membangun hubungan antara SI dan para eksekutif level satu (semisal Daly yang mengepalai Toyota Customer Services) dan level dua (para VP). “Mereka bisa memberikan atensi lokal lebih besar, sekaligus menjaga visi perusahaan tetap hidup,†ujar Cooper. Selain DIO, Departemen SI juga mengirimkan beberapa stafnya selaku business operation manager (BOM) di tiap unit bisnis,yang akan mengaitkan pertimbangan bisnis dalam proyek TI.
Perbedaan antara relationship manager yang sebelumnya dengan para DIO adalah tanggung jawab DIO yang lebih komplet di area vertikal yang dilayaninya. Contohnya, Ken Goltara kini punya sekelompok kecil pelanggan internal mencakup Toyota, Lexus dan Scion dalam hal sistem ordering, logistik dan portal dealer. “Saya kini punya tanggung jawab vertikal, dan lebih dalam, mulai dari Toyota, Lexus hingga Scion,†ujarnya.
Perubahan besar yang diajukan Cooper jelas bukan hal sembarangan, karena setidak-tidaknya mengubah pekerjaan 400 personel Departemen SI. Ada dari mereka yang menerima tanggung jawab baru. Ada pula yang memperoleh peran yang lebih luas atau lebih komplet. Cooper mengakui beberapa stafnya — baik dari level menengah maupun atas — merasa tidak nyaman dengan peran baru tersebut, tetapi ia mengaku berkomitmen menyediakan banyak waktu guna mengawal pengembangan sikap baru di tubuh departemennya. “Saya selalu mengajak mereka berbicara,†kata eksekutif wanita yang memang punya penampilan dan akses berwibawa ini.
“Dengan sejumlah perubahan besar, hal-hal yang tak diketahui akan selalu menjadi concern. Ini memang hal sulit karena orang-orang (di SI) itu telah bekerja sekian lama,†ujar Zack Hicks, yang kini menjabat Manajer Administrasi Bisnis di SI. “Mereka selalu ingin tahu secara spesifik posisi baru mereka.â€ÂÂ
Cooper menjelaskan, struktur organisasi yang baru ini memang sama sekali berbeda dari struktur yang diwariskan kepadanya ketika tiba di TMS pada 1996. Salah satu kuncinya, merotasi orang-orang SI ke bagian lain di tubuh perusahaan, dan sebaliknya membawa masuk beberapa orang dari kalangan bisnis ke Departemen SI. Contohnya, Hicks yang sebelumnya dari unit bisnis dan kini ditempatkan di departemen ini.
Untuk perangsangnya, Cooper menerapkan pemberian bonus bagi mereka yang mampu mencapai target dari setiap rencana tahunan mereka. Baik dalam hal target proyek (apakah on-time atau on-budget) maupun target operasional (misalnya, keberhasilan implementasi proses manajemen baru).
Untuk lebih memperkuat ikatan antara SI dan kalangan bisnis, Cooper mengusulkan pula pembentukan Executive Steering Committee (ESC). Komite ini beranggotakan Cooper sendiri, atasan Cooper yakni Dave Illingworth yang menjabat VP Senior dan Planning & Administrative Officer, VP Senior dan Treasurer Mikihiro Mori, serta VP Senior dan Coordinating Officer Masanao Tomozoe. Lembaga inilah yang akan melakukan approval pada proyek-proyek TI besar. Nah, dengan memperkenalkan model transparansi baru seperti ini, akan meringankan tugas SI dalam memonitor proyek TI sekaligus meningkatkan tanggung jawab kalangan bisnis.
Kepada Cooper kini memang tidak bisa lagi ditanyakan apakah sebuah proyek TI bernilai atau tidak bagi perusahaan. Sebab, sekarang setiap unit bisnis punya sponsor proyeknya (di dalamnya juga ada DIO) dengan perhitungan dan perencanaan masing-masing.
Di sisi lain, ESC kini juga mengontrol semua pendanaan proyek dalam satu pool. Komite ini baru akan mengeluarkan dana jika setiap fase proyek sudah mencapai tujuannya. Karenanya, setiap orang di perusahaan juga bisa tahu ke mana dana itu dibelanjakan.
Mulanya, banyak kalangan eksekutif bisnis yang enggan berpartisipasi dalam proses persetujuan proyek TI baru yang mewajibkan mereka ikut terlibat mencari pendanaan melalui ESC. Rupanya, dalam praktik yang selama ini berjalan, mereka menugaskan eksekutif bawahannya terlibat dalam pengembangan dan implementasi proyek bersama SI. Namun, begitu proyek itu mengalami masalah di jalan, para eksekutif papan atas itu lepas tangan. “Mereka berlarian seperti kecoa,†ujar Goltara kesal.
Nah, dengan pola approval proyek yang baru ini, para eksekutif bisnis kelas atas — seperti para manajer korporat dan eksekutif level VP dan di atasnya — harus mem-back up setiap proposal proyek TI di unitnya masing-masing. Jika tidak, jangan salahkan ESC bila tak merestuinya. “Dalam game ini, sekarang kulitnya sama,†kata Goltara yang memang dikenal vokal ini.
Goltara mengatakan, kini juga tak repot-repot lagi menjual ide (proyek). “Itu tugas VP Distribusi atau VP Pemasaran,†ujarnya tandas. Ia menceritakan pengalaman menarik baru-baru ini dalam pengajuan proyek. “Saya juga duduk di sana, tapi mereka (para anggota ESC) tak pernah melihat ke arah saya. Mereka malah terus bertanya kepada eksekutif bisnis bisakah mendukung tercapainya manfaat bisnis dari proyek ini,†katanya.
Toh, hingga kini diakui masih ada sikap skeptis dari kalangan bisnis terhadap kehadiran DOI dan BOM di unit bisnis mereka. Contohnya, seperti dialami Doug Beebe yang mengambil peran DIO dalam Business Support Systems (ERP, SDM, keuangan, supporting, legal, komunikasi korporat, SI) dan divisi afiliasi (distributor privat di kawasan Amerika Utara). Ia merasa banyak dari mereka yang masih kesal karena merasa diacuhkan dalam proses pelaksanaan proyek The Big Six.
Tantangan lain yang dihadapi Cooper dari kalangan anak buahnya sendiri yang merasa berat dengan perubahan kerja. Contohnya, sebelum perombakan struktur, Bently Au hanya bertanggung jawab dalam hal privasi dan sistem sekuriti. Namun, kini tanggung jawabnya juga mencakup soal disaster recovery. “Saya jadi sedikit kewalahan,†katanya mengaku. Namun, dia mengakui juga, dengan pelatihan tambahan, mungkin itu bukan masalah lagi.
Sebagian eksekutif bisnis puncak sudah mengakui bahwa model operasional SI yang baru sudah tepat. Contohnya, CFO Tracey Doi. “Menaruh seorang staf senior sebagai DIO adalah keberuntungan besar bagi kami,†ujarnya mengakui. Dalam praktiknya, Doi bahu-membahu dengan Beebe sebagai DIO-nya. Mereka tampaknya sudah saling percaya dan bisa berkolaborasi dengan baik. Salah satu hasilnya, pada awal 2005 mereka baru saja me-roll out sistem perencanaan keuangan yang baru. Sistem yang lama selain sudah out-of-date, juga tak mampu mengikuti perkembangan perusahaan. Tidak seperti tahun-tahun sebelumnya, kini kelompok keuangan Doi menentukan dulu business requirement-nya — yang juga melibatkan DIO — sebelum memilih sistem aplikasi.
Dukungan terhadap model operasional baru SI juga didapat dari kantor pusat TMS, karena diperkenalkannya metode pengukuran (metrik). Salah satu metrik industri yang sudah dipahami oleh kalangan eksekutif bisnis adalah seberapa besar biaya yang dibutuhkan untuk memproduksi satu kendaraan Toyota. Sekarang, mereka juga bisa tahu besar biaya TI untuk setiap kendaraan yang diproduksi. Setiap kepala divisi pun bisa tahu besar biaya TI keseluruhan di divisinya.
Dewan eksekutif puncak TMS pun cukup senang dengan kenyataan pada 2004, Departemen SI mampu menghemat hingga 16% biaya menjalankan proyek-proyek TI. Buat TMS, angka ini berarti sama dengan beberapa juta dolar AS. Implikasi positif lainnya, para staf SI kini juga makin rajin wira-wiri ke kantor unit-unit bisnis, tidak seperti sebelumnya yang hanya berkutat di Data Building. Asal tahu saja, meski perombakan manajemen TI di tubuh TMS tergolong besar-besaran, ternyata itu dilakukan tanpa memecat seorang karyawan pun.
Dengan bangga, Cooper juga melaporkan, induk perusahaan di Jepang tertarik pada model Departemen SI baru dan berkeinginan mempraktikkan beberapa tekniknya di sana. “Nilai Barbra kini menjulang,†kata sejawatnya, Daly, ikut memuji.
