Jadi bos atau eksekutif top memang enak. Gajinya gede, fasilitasnya pun wah. Namun, yang tidak banyak dipahami orang awam, di balik kenyamanan seperti itu ada beban berat yang harus mereka tanggung, yakni peran kepemimpinan. Salah satunya, dalam hal pengambilan keputusan. Entah itu keputusan pembukaan/penutupan unit bisnis baru, pemilihan mitra bisnis, alokasi belanja perusahaan dan sumber daya perusahaan lainnya, ataupun rekrutmen staf baru. Semua orang pasti setuju, tak mudah menentukan skala prioritas dari berbagai alternatif yang tersedia. Sudah begitu, keputusan yang diambil pun harus bisa dipertanggungjawabkan. Padahal, pengambilan keputusan ini bukan cuma pekerjaan satu-dua kali, tapi sudah menjadi salah satu tugas penting dan rutin kalangan manajer tingkat atas. Yang mereka butuhkan, tentu saja, proses berulang yang lebih baik agar bisa memilih hal yang paling pas untuk dikerjakan, apa pun bentuk pilihan yang tersedia.
Nah, kompleksitas bisnis saat ini pastilah membutuhkan disiplin yang lebih standar, bukan yang bersifat coba-coba, dalam menilai risiko ataupun manfaat dari sebuah penentuan prioritas. Dari surveinya, Yankee Group menemukan kalangan eksekutif perusahaan membutuhkan teknologi yang bisa mengatasi masalah kompleksitas seperti itu. Kenyataannya, sekarang telah ada sejumlah kecil — tapi terus bertambah — perusahaan yang memanfaatkan teknologi yang memudahkan penentuan prioritas seperti ini, yang disebut dengan solusi enterprise portfolio management. Yankee Group juga meyakini, EPM bakal menjadi salah satu keuntungan kompetitif di lingkungan 2.000 perusahaan terbesar dunia (the Global 2000), terutama dalam membantu menangani kompleksitas bisnis.
Di Amerika Serikat, meningkatnya kebutuhan terhadap solusi semacam EPM didorong bertambahnya tekanan dari kalangan investor dan regulator di Wall Street yang menginginkan dapat memprediksi kinerja finansial sebuah perusahaan – misalnya dengan adanya Sarbanes-Oxley Act. Tren lain yang ikut memperkuat arusnya adalah implikasi praktik alih daya yang sulit diukur, kebutuhan akan sekuriti dan privasi, serta perkembangan e-commerce.
Kalangan ahli memang meyakini, dengan aplikasi semacam EPM, prosedur manajemen risiko di seluruh portofolio proyek perusahaan bisa ditingkatkan. Selain itu, juga ada pemahaman yang lebih jelas bagaimana sejumlah proyek itu bisa sejalan dengan tujuan strategis perusahaan. Dalam praktiknya, pendekatan EPM biasanya akan mengevaluasi isu bisnis pada berbagai level untuk menentukan apakah berbagai proyek/inisiatif itu terlalu mahal, terlalu berisiko atau tidak urgen. Di antara tujuan akhirnya, apakah perusahaan ingin memperoleh pendekatan alih daya yang lebih baik, rantai suplai yang lebih efisien atau alokasi SDM yang seimbang.
Dalam perkembangannya, sejalan dengan makin matangnya kalangan profesional teknologi informasi, kapabilitas solusi EPM juga ikut meningkat. Walhasil, fungsionalitasnya pun bisa diperluas. Contohnya, di Chicago Mercantile Exchange (CME). Ketika pertama kali menggunakan aplikasi EPM dari Artemis, CME hanya menggunakannya untuk memantau pembayaran para kontraktor TI-nya. Adapun sekarang, aplikasi ini digunakan lebih jauh lagi hingga untuk memantau informasi semacam kemajuan proyek yang terkait dengan estimasi skedul dan biayanya.
Mungkin karena dihadirkan oleh kalangan TI, selama ini aplikasi EPM umumnya digunakan perusahaan untuk menentukan prioritas inisiatif/proyek TI. Akan tetapi, Lowe’s, raksasa ritel asal Mooresville, Carolina Utara, AS, memberikan salah satu contoh terbaik bagaimana EPM bisa digunakan untuk menangani tugas-tugas bisnis yang lebih luas, misalnya merencanakan ekpansi usaha, mengantisipasi kekurangan tenaga kerja, mengukur efektivitas sistem baru (seperti self check-out system yang baru diimplementasikan Lowe’s) serta mengalokasi anggaran dan SDM.
Menurut kalangan analis yang mengamati perkembangan solusi EPM, kendati Lowe’s masih berjuang memanfaatkan secara optimal potensi solusi EPM-nya, perusahaan ritel beromset US$ 36,5 miliar (pada 2004) ini dinilai selangkah lebih maju dibandingkan dengan para pengguna EPM lainnya. Namun, asal tahu saja, di AS meskipun belanja TI diperkirakan tumbuh 7% tahun ini, menurut survei Info-Tech Research Group, 95% divisi TI tak mampu menyerahkan proyek-proyeknya tepat waktu atau memberikan kepuasan penuh bagi orang-orang bisnis. Tenyata, banyak dari mereka yang belum membuat langkah pertama dalam hal manajemen portofolio, karena masih banyak yang hanya mengandalkan aplikasi spreadsheet biasa semacam Excel, yang jelas tak bisa di-update secara berulang dan tak kolaboratif. “Kalau Anda melihat praktik manajemen portofolio pola lama, banyak yang berhenti pada batasan apakah proyek-proyek itu sudah didanai atau diselesaikan; ini jelas absurd,†ujar Robert Handler, VP Riset Gartner Group yang juga telah menulis buku tentang manajemen portofolio.
Absurditas dalam menangani proyek-proyek yang sebenarnya bernilai jutaan dolar semacam itu juga pernah dilakukan Lowe’s. Sebelum mengimplementasikan EPM, perusahaan yang punya jaringan toko lebih dari 1.100 gerai ini banyak mengambil keputusan proyek berdasarkan hal-hal yang kelihatan di permukaan saja (superficial), seperti seberapa besar kegigihan sang presenter proposal dan seberapa bagus keahliannya membuat presentasi PowerPoint-nya. “Mutu presentasi jadi amat menentukan apakah sebuah proyek bisa diterima atau tidak. Jadi, orang membuat presentasi proyek yang kesannya dahsyat agar bisa disetujui,†ujar Steve Stone, CIO Lowe’s. Apalagi, mengingat kesempatan presentasi ini hanya diberikan sekali dalam setahun bersamaan dengan proses budgeting perusahaan.
Mungkin sejalan dengan nature-nya, di Lowe’s EPM juga diawali orang-orang TI-nya. Stone memutuskan menggunakan solusi ini di Lowe’s pada Juli 2001. Pemikirannya kala itu adalah bagaimana melihat inisiatif-inisiatif TI, seperti halnya para pemegang saham bisa dengan jelas melihat laporan keuangan dan investasinya, sehingga bisa memperoleh pandangan lebih holistis dan enterprise-wide. Bahu-membahu dengan Stephen Boerst, Manajer Strategi dan Perencanaan TI Lowe’s, Stone mendokumentasikan target, komitmen, time line dan sumber daya yang dibutuhkan dalam setiap proyek; baik itu untuk proyek roll-out yang besar-besaran atau cuma upgrade peranti keras rutin.
Untuk lebih memudahkan pengelolaannya, mereka membagi proyek dalam lima kategori: wajib (mandatory), perawatan (maintenance), pengayaan (enhancement), pertumbuhan (growth) dan inovasi. Dalam setiap kategori, proyek-proyek diprioritaskan pada beberapa kriteria seperti rasio return on investment (ROI), risiko dan kebutuhan sumber daya. Sekali satu inisiatif proyek diprioritaskan, mereka menyusun benchmark guna mengukur kemajuannya.
Stone menyadari, memutuskan menggunakan EPM berarti harus melibatkan personel dari departemen lain – tak hanya dikangkangi orang-orang TI. Karena itulah, pada akhir 2001, terkait dengan implementasi EPM, Stone membentuk dua kelompok: Business Solution Group (BSG) dan IT Steering Committee (ITSC). Sekarang BSG beranggotakan 85 orang staf yang merangkul kombinasi berbagai keahlian manajemen proyek, pengetahuan proses bisnis yang mendalam, serta pemahaman teknologi dan dampaknya terhadap bottom line (kinerja finansial) perusahaan. Adapun ITSC beranggotakan CEO Lowe’s Robert Niblock, Stone (CIO) dan 6 eksekutif level-C lainnya.
Anggota BSG — yang kebanyakan adalah manajer proyek dan program TI — bertugas memberi dukungan pada semua area bisnis Lowe’s, mulai dari operasional toko hingga masalah SDM. Tim ini bekerja sama dengan setiap kepala departemen demi menyatukan proyek dengan tujuan bisnis dan mengukur dampak proyek. Sebagai contoh, bila Divisi SDM membutuhkan sistem payroll baru, urusan selanjutnya diserahkan pada anggota BSG untuk mengevaluasi berapa sumber daya TI dan biaya yang dibutuhkan, dan seberapa besar dampak dan manfaatnya terhadap proses bisnis. Selanjutnya, tim ini bekerja sama dengan kepala departemen untuk membuat perhitungan bisnis (business case) dan justifikasi finansial proyek yang diusulkan itu. Sang sponsor proyek (dari kalangan/departemen bisnis) kemudian membawa business case tadi ke hadapan tim ITSC guna memperoleh persetujuan final.
ITSC melakukan rapat setiap dua bulan untuk mengkaji semua proposal proyek. Keputusan apakah (proposal) proyek akan didanai, dibuang atau diposisikan stand-by tergantung pada sejumlah kriteria, seperti potensi ROI, keterkaitannya dengan sasaran perusahaan, dampaknya terhadap proses internal dan potensi risikonya. Di akhir setiap presentasi proposal, tim ITSC akan mengambil suara apakah proposal yang diajukan disetujui. Nyatanya, memperoleh persetujuan akhir bukan lagi hal mudah. Lihat saja, saat ini hampir 85% dari seluruh proposal yang diajukan gagal memperoleh persetujuan final dari ITSC.
Terhadap proyek-proyek yang sedang berjalan, dengan menggunakan aplikasi EPM dari Pacific Edge, Lowe’s membuat tiga jenis laporan mingguan mengenai status portofolio proyeknya. Pertama, summary report yang bersifat komprehensif dan menggambarkan (dengan kode warna) status proyek-proyek Lowe’s, yang diukur kemajuannya apakah masih dalam batasan anggaran, sesuai dengan jadwal dan masih dalam cakupannya. Laporan kedua menjelaskan jadwal penyerahan proyek dengan penjelasan rinci untuk setiap perubahan dan analisis bagaimana perubahan tersebut dapat memengaruhi proses atau proyek lainnya. Informasinya berdasarkan pada update reguler yang dilakukan para manajer program. Adapun laporan ketiga memperlihatkan dampak terbesar pada aktivitas internal Lowe’s dengan mengukur sumber daya perusahaan yang didedikasikan. Karena berbasis teknologi, sebagai contoh, Stone dan sejawatnya cukup dengan ketukan di keyboard bisa melihat berapa jumlah dana, waktu dan SDM yang didedikasikan pada sebuah proyek.
Sejauh ini, kalangan manajemen Lowe’s mengaku sudah merasakan efek signifikan pemanfaatan EPM. Tidak hanya dalam manajemen portofolio proyek, tapi juga pengelolaan sumber daya (resource management). Sebagai contoh nyatanya bisa dilihat ketika pada 2003 Lowe’s mengembangkan program kredit korporatnya (menggunakan program co-branded credit card). Dengan bantuan EPM, manajemen Lowe’s bisa tahu bahwa proyek ERP modul finansial dan dua proyek point-of-sale kalah penting atau kurang bernilai dibandingkan dengan progam pembaruan kredit korporat itu. Maka, Stone tinggal menarik SDM dari proyek yang berprioritas lebih rendah ini dan merelokasinya ke proyek rekonfigurasi sistem penerimaan dan pemrosesan pembayaran untuk program kredit tadi.
Salah satu kelebihan Lowe’s: terus mengembangkan kapabilitas EPM-nya. Antara lain, solusi ini digunakan untuk merancang job description dan skill set yang dibutuhkan dalam sebuah proyek. Karena itu, Stone yakin, mulai 2006 ini Lowe’s akan bisa memperkirakan skill set apa yang dibutuhkan sebuah proyek dan apakah skill set tersebut sudah tersedia atau tidak pada talent pool perusahaan.
Istimewanya lagi, Stone dan timnya bahkan mengembangkan fungsionalitas EPM-nya untuk area di luar TI. Contoh yang menarik ketika manajemen Lowe’s memutuskan berencana membuka 6-10 gerai di Toronto, Kanada, pada 2007. “EPM membantu kami memutuskan apakah tepat ekspansi ke Kanada,†ujar Stone, seraya menambahkan dalam jangka panjang kemungkinan Lowe’s akan membuka sekitar 100 toko di tetangga AS ini.
Yang pasti, langkah ekspansi ke Kanada ini membawa implikasi perusahaan yang telah berusia lebih dari setengah abad ini harus mendedikasikan orang untuk pemrosesan multicurrencies, pengenalan sistem merchant baru, pengembangan sistem back office dan pengembangan sistem merchandising lintasnegara. Nah, solusi EPM yang dipakai Lowe’s menunjukkan bahwa keahlian internal merupakan salah satu kendala utama langkah ekspansi itu. Dengan kata lain, solusi ini juga bisa menentukan tingkat pertumbuhan ekspansi yang selayaknya dipatok perusahaan yang punya lebih dari 175 ribu karyawan ini.
Peran non-TI EPM juga dipraktikkan Lowe’s dalam proyek pengembangan sistem self check-out — sistem yang belakangan ngetren di kalangan perusahaan ritel besar. Lowe’s baru-baru ini menyelesaikan proses pengembangan fasilitas self check-out pada lima gerainya. Kembali, dengan memanfaatkan EPM yang menjalankan serangkaian skenario, Lowe’s bisa tahu keterbatasan sumber daya yang dimilikinya. Kali ini, EPM menunjukkan perlu adanya pelatihan ekstensif untuk staf toko. Dari sini Lowe’s bisa menyiapkan fasilitas self check-out berbarengan dengan pelatihan karyawan tokonya.
Dengan serangkaian penggunaan EPM yang cukup sukses seperti itu — tidak cuma di ranah TI, tapi juga di area bisnis lainnya — sejauh ini Lowe’s menunjukkan bahwa kecanggihan suatu aplikasi juga membutuhkan kreativitas. Para ahli sendiri memperkirakan, untuk bisa menggaet business value yang optimal dari aplikasi ini setidaknya dibutuhkan waktu sekitar lima tahun. Pasalnya, ada tantangan yang berat untuk bisa mengadopsi teknologi semacam ini, yakni resistensi karyawan. Berdasarkan pengalamannya melakukan proses change management di kalangan internal, Stone menyebutkan, kesabaran dan konsistensi juga dibutuhkan agar sistem semacam EPM bisa diterima lingkungan dalam perusahaan.
BOKS:
Kunci Penting Pemberdayaan Solusi EPM
-Sedapat mungkin penggunaan solusi EPM memakai bahasa bisnis yang biasa, baik dari sisi model dan proses bisnis maupun kriteria evaluasi.
-Tentukan kemampuan bisnis kunci yang mendukung tujuan strategis atau mendorong terciptanya business value.
-Manajemen portofolio membutuhkan kemampuan level master, terutama dalam bidang perencanaan strategis, analisis finansial dan manajemen proyek/program.
-Meskipun business case merupakan inti proses manajemen portofolio, jelas berlaku dalil “one size does not fit allâ€Â. Maka, aplikasi yang bersifat fleksibel serta mudah dikonfigurasi dan dimodifikasi merupakan keuntungan tersendiri.
-Kendati begitu, buatlah proses dan aturan main yang konsisten dan mantap dengan menciptakan logika keputusan yang umum, tapi mudah digunakan dan relevan untuk banyak kasus.
-Kolaborasi dan komunikasi merupakan hal penting bagi suksesnya EPM, maka carilah aplikasi yang bersifat web-enabled serta menyediakan format yang reusable untuk mengentri data.
-Tak semua pengguna EPM merupakan manajer proyek yang terlatih. Karena itu, dibutuhkan versi “ringan†EPM yang bisa dibaca oleh eksekutif pembuat keputusan.
-EPM membutuhkan proses sintesis dari berbagai data yang kompleks dan skenario “what-ifâ€Â. Sebab itu, dibutuhkan solusi yang menyediakan gambaran multidimensional, bisa scorecard, Gantt chart, bubble chart, dan sebagainya.
-Perangkat yang dimaksud seharusnya juga berciri arsitektur terbuka dan bisa bekerja dalam standar industri, untuk menjamin informasi dari database lain bisa di-upload.
-Yang juga cukup penting diingat, manajemen portofolio merupakan suatu hal yang kompleks dan sukses dicapai secara bertahap/bertingkat. Maka, lakukan dengan baby steps.
Contoh Solusi EPM
-Pacific Edge Mariner (Pacific Edge)
-Artemis portfolio management system
-eProject Inc.’s project management
-Microsoft Project Server
-CAMRA (SS&C)
-Rational Portfolio Manager (IBM)
-ProSight Portfolio (ProSight Inc.)
-Maestro-EPM solution (MaestroTec)
