Telkom:
Tahun 2010 Harus Eksis di Regional
Dalam setahun terakhir, PT Telekomunikasi Indonesia Tbk. rajin mengepakkan sayap bisnisnya ke luar negeri dengan cara akuisisi dan aliansi. Ini bagian dari visi bisnisnya.
Dede Suryadi
Tanggal 14 Maret 2007 bisa dibilang sebagai momen penting bagi PT Telekomunikasi Indonesia Tbk. (Telkom). Pasalnya, hari itu Telkom mendirikan Telkom Indonesia International (TII), anak perusahaan yang menangani bisnis Telkom di luar negeri (overseas business). Hadirnya TII merupakan babak baru bagi Telkom untuk melebarkan sayap bisnisnya ke luar negeri alias go international agar BUMN ini tak lagi disebut jago kandang.
Selama ini, kerja sama internasional antara Telkom dan para operator atau lembaga asing kurang begitu fokus karena dilakukan secara langsung di level korporasi Telkom. Dengan hadirnya TII, semua program kerja sama internasional dapat dilakukan melalui anak perusahaan yang hampir 100% sahamnya dikuasai Telkom itu.
Sepertinya Telkom langsung tancap gas setelah TII berdiri. Langkah awal yang digarap adalah menandatangani penyewaan transporder satelit Telkom dengan Pemerintah Timor Leste senilai US$ 1,3 juta. Langkah selanjutnya pada Januari 2008, TII mengakuisisi 6,8% saham SCICOM Berhad, perusahaan terkemuka di Malaysia yang membidangi business process outsourcing and contact center.
Kemudian, sejumlah kerja sama dengan berbagai operator internasional juga dijajakinya. Kini, Telkom telah mengambil langkah strategis dengan masuk ke dalam keanggotaan konsorsium Asia-America Gateway, konsorsium kabel laut yang beranggotakan beberapa operator telekomunikasi terkemuka di Asia Pasifik dan Amerika Serikat. Konsorsium ini dibangun untuk mengatasi pesatnya pertumbuhan tuntutan bandwidth di masa depan akibat aplikasi broadband yang revolusioner seperti multimedia dan Internet.
Tak ketinggalan, untuk memperkuat posisinya dalam upaya go international, Telkom pun mengakuisisi 80% saham PT Sigma Cipta Caraka, PT INTI, dan PT Indonesia Comnet Plus (Icon+) yang merupakan anak perusahaan PLN yang bergerak di jasa pelayanan komunikasi berbasis VSAT, protokol Internet, dan jaringan serat optik.
Sejatinya, hal yang mendasari Telkom merambah pasar luar negeri adalah visinya: menjadi perusahaan informasi & komunikasi terkemuka di kawasan Asia Tenggara, Asia dan akan berlanjut ke Asia Pasifik. Diharapkan, pada 2010 kapitalisasi pasar Telkom mencapai US$ 30 miliar. “Target 2010, Telkom sudah hadir paling tidak di regional,†ujar Rinaldi Firmansyah, Presdir Telkom. Artinya, pada dua tahun mendatang Telkom sudah eksis merambah pasar regional.
Menurut kelahiran Tanjung Pinang, 10 Juni 1960 ini, merambah pasar luar negeri dirasa perlu. Alasannya, pertama, persaingan pasar domestik sudah sangat ketat sehingga menurunkan margin bisnis. Namun, Telkom tak meninggalkan pasar domestik, bahkan tetap fokus karena konstribusi terhadap bisnis Telkom secara keseluruhan masih tetap tinggi: mencapai 85%. Nah, “Sambil tetap memperbesar pasar lokal, saat ini dan ke depan ada pasar-pasar di kawasan regional yang bisa kami masuki,†kata Rinaldi mengungkap rencana bisnisnya.
Alasan kedua, Telkom memiliki infrastruktur dan sumber daya yang bisa dijual. Contohnya, Telkom mempunyai satelit dan link domestik untuk koneksi internasional. Lalu, memiliki pusat-pusat pelatihan, R & D Center di bidang teknologi informasi dan komunikasi, lembaga-lembaga pendidikan telekomunikasi seperti Institut Teknologi Telkom, lembaga konsultasi, dan lain-lain. “Semua itu bisa dimanfaatkan oleh para operator di negara-negara berkembang lain,†Eddy Kurnia, VP Komunikasi Publik dan Pemasaran Telkom, menambahkan.
Ketiga, Telkom juga memiliki sejumlah anak perusahaan. Dengan go global ini, ada anak-anak usahanya yang akan berkembang kalau didorong bermain di tingkat regional. Keempat, peluang bisnis di luar negeri masih terbuka lebar dan Telkom terus memantaunya dengan mencari sejumlah peluang yang bisa dimasuki. “Itu yang sedang kami kerjakan,†ungkap Rinaldi.
Nah, untuk mempercepat penetrasi perusahaannya di luar negeri, ada dua cara yang dilakukan Telkom: akuisisi dan aliansi. Dijelaskan Rinaldi, cara akuisisi tidaklah gampang, tak semata-mata mengandalkan dana besar. Pasalnya, untuk bisa mengakuisisi perusahaan di luar negeri perlu kerja keras, harus bersaing serta berebut dengan perusahaan lain yang juga bertujuan sama. “Jadi kalau kami masuk ke luar negeri, harus perang kalau mau akuisisi,†kata lulusan Teknik Elektro Institut Teknologi Bandung ini blak-blakan.
Lalu, apa kiat sukses Telkom dalam mengakuisisi perusahaan di luar negeri? Rinaldi memaparkan, kiat sukses Telkom, pertama, memiliki road map sehingga bisa menentukan kriterianya sesuai dengan bisnis inti Telkom, yaitu bidang seluler atau industri yang dekat dengan bisnisnya (multimedia, konten, jasa TI). Kedua, memiliki tim khusus, yaitu tim strategic investment, yang mencari perusahaan yang akan diakuisisi. Waktu yang dibutuhkan untuk akuisisi 6-12 bulan, tapi kadang bisa lebih lama lagi.
Ketiga, dalam proses akuisisi, Telkom selalu menekankan bahwa perusahaan yang akan diakuisisi itu nantinya dapat menggarap pasar Indonesia yang potensial ini. “Namun tak jarang, ada perusahaan yang menawarkan diri untuk diakuisisi,†tutur Rinaldi bangga. Saat ditanya berapa dana yang dibutuhkan untuk akuisisi, dia mengaku tidak bisa memastikannya, kadang besar kadang kecil. Hanya saja, secara total dana untuk akuisisi itu sebesar 5%-10% dari belanja modal (capital expenditure). “Tahun ini, capex kami US$ 1 miliar, sedangkan tahun lalu US$ 600 juta. Ini capex Telkom saja,†Rinaldi menjelsakan.
Yang pasti, apa pun yang dilakukan Telkom di luar negeri diharapkan juga bisa bermanfaat bagi bisnisnya di dalam negeri. Telkom pun terus memaksimalkan apa yang telah didapat dalam upayanya go international. Apalagi, perusahaan Indonesia — tidak hanya Telkom — masih dipandang belum mampu berkiprah di luar negeri. Ini sebuah tantangan dan Telkom pun berupaya meruntuhkan citra negatif tersebut kendati tidaklah gampang.
Riset: Arya Eka Nugroho
Perusahaan Gas Negara:
Menuju Perusahaan Kelas Dunia
Kendati bisnis Perusahaan Gas Negara masih fokus di dalam negeri, BUMN ini telah melangkah untuk menjadi perusahaan kelas dunia. Apa saja langkahnya?
Dede Suryadi
Harga minyak bumi yang tak terbendung terus naik, telah membuat permintaan gas – energi nomor dua setelah minyak bumi dalam hal pemanfaatannya – terus meningkat. Gas juga dipilih sebagai energi alternatif karena energi ini dianggap paling bersih lingkungan, berbiaya rendah, pemanfaatannya gampang, dan cadangannya masih besar. Di Indonesia sendiri, cadangan gas cukup melimpah – bisa dipakai hingga 60 tahun ke depan.
Kondisi ini menjadi tantangan tersendiri bagi PT Perusahaan Gas Negara Tbk. (PGN) ke depan, sebagai penguasa pasar di bidang transmisi dan distribusi gas bumi di negeri ini. Tak heran, PGN terus memperkuat posisinya dengan berbagai strategi dan langkah bisnis yang telah disiapkannya. Bahkan, PGN pun telah mencanangkan untuk menjadikan perusahaan ini disegani di tingkat internasional sebagai perusahaan berkelas dunia. “Dalam tiga-lima tahun ke depan, PGN betul-betul menjadi perusahaan yang disegani di tingkat internasional,†ujar Sutikno, Direktur Utama PGN.
Menurut Sutikno, target tersebut tidaklah muluk. Pasalnya, selama perusahaan ini mencatatkan sahamnya di Bursa Efek Indonesia sejak 2003, saham PGN sangat diminati para investor, tidak hanya dari dalam negeri tapi juga dari luar negeri yang cukup dominan. Dengan banyaknya investor asing yang membeli saham PGN, menunjukkan bahwa perusahaan yang berdiri sejak 1859 ini telah memiliki reputasi di mata internasional.
Untuk menjadi perusahaan kelas dunia, PGN telah menetapkan strategi ke depan. Pertama, peningkatan keandalan operasional perusahaan, mulai dari pasokan gas hingga penyalurannya. Untuk meningkatkan keandalan operasional ini, cara yang ditempuh adalah melakukan negosiasi aktif dengan produsen gas di dalam negeri seperti Pertamina, Santos, Lapindo Brantas, British Petroleum, Conoco Philips dan Tangguh. Di samping itu, juga membangun infrastruktur yang menghubungkan sumber gas sampai ke pelanggan; dan meningkatkan pelayanan kepada pelanggan.
Adapun pelanggannya meliputi tiga jenis, yakni: pelanggan industri, seperti industri keramik, gelas, kertas, tekstil, makanan, kimia, logam, kayu dan pembangkit listrik; pelanggan komersial seperti restoran, hotel dan usaha kecil-menengah; serta pelanggan rumah tangga, seperti rumah penduduk atau rumah sakit (2%). “Total pelanggan kami ada 89 ribu, dan 700 di antaranya adalah pelanggan industri yang menyerap volume gas paling besar, yakni sebanyak 98%,†ujar pehobi golf ini.
Kedua, meningkatkan keandalan manajemen. Ini sangat penting di tengah persaingan yang cukup ketat. Apalagi setelah adanya UU Migas yang memberlakukan tentang bundling dan open access pipa gas. Sutikno menyebutkan, upaya untuk meningkatkan keandalan manajemen ditempuh melalui cara: memiliki SDM yang tangguh dan ramping – saat ini total karyawan PGN sekitar 1.200 orang. Lalu, terus memperbaiki sistem kerja, seperti saat ini PGN sedang melakukan perbaikan dan penyusunan baru tentang system operating procedure (SOP). Kemudian, penerapan good corporate governance (GCG) yang baik sebagai perusahaan terbuka sejak 2003. Alasannya, GCG bukan lagi tuntutan, melainkan sudah merupakan kebutuhan pokok. Sebab, perusahaan harus transparan dan akuntabilitasnya harus dipertanggungjawabkan. Yang lainnya, masalah sistem informasi perusahaan, yang terus ditingkatkan supaya pengambilan keputusan bisa berlangsung cepat.
Masih terkait dengan strategi keandalan manejamen, PGN siap melakukan restrukturisasi perusahaan. Dasarnya, kebijakan Kementerian BUMN di mana PGN nanti akan menjadi holding company yang berdiri sendiri. Artinya, PGN harus membentuk sejumlah anak usaha yang terkait dengan bisnis intinya di bidang transmisi dan distribusi gas bumi. Sejak 2007, pihaknya sudah membuat road map, dan melaksanakannya dengan membentuk sejumlah anak perusahaan sampai lima tahun mendatang. Diharapkan, nantinya PGN memiliki paling tidak 9 anak perusahaan yang meliputi bidang distribusi, tansmisi dan bisnis-bisnis pendukungnya.
Ketiga, pengembangan usaha yang terarah. Artinya, fokus pada bisnis inti, yaitu bidang transmisi (penyewaan pipa gas) dan distribusi gas. Saat ini dan ke depan, PGN tengah melakukan investasi besar-besaran dalam pembangunan infrastruktur penyaluran yang dua-tiga tahun ke depan akan berfungsi. Pembangunan infrastruktur yang kini sedang dibangun terutama di Pulau Sumatera dan Jawa. Bilamana PGN sudah menguasai Jawa dan Sumatera, berarti PGN sudah menguasai 80% pasar gas. “Itu menjadi obesesi kami, dan merupakan sasaran jangka menengah dalam lima tahun ke depan,†ujar Sutikno, yang diangkat sebagai Dirut PGN sejak 17 November 2006. Setelah Sumatera dan Jawa selesai, target selanjutnya wilayah Indonesia Timur.
Berbicara soal ekspansi ke luar negeri, diakui Sutikno, PGN belum banyak mengembangkannya. Pasalnya, untuk memenuhi kebutuhan di dalam negeri saja perlu kekuatan yang luar biasa bagi PGN. Artinya, di dalam negeri peluangnya masih banyak, sekaligus tantangannya juga banyak. “Saat ini kalau yang di luar negeri kan ikut sebagai penyertaan saja,†ia menambahkan.
Sutikno menyakini, untuk menjadi pemain global PGN harus lebih dulu memperkuat posisinya di dalam negeri yang peluang pasarnya masih sangat lebar. Apalagi sampai saat ini pemanfaatan gas baru 23% dari total pemanfaatan energi di Indonesia. Makanya, ia menargetkan sejalan dengan makin lengkapnya jaringan infrastruktur pipa yang dibangun PGN, pemanfaatan gas di dalam negeri naik menjadi 37% dalam kurun lima tahun ke depan (2013). Dengan begitu, pemanfaatan minyak bumi yang sekarang ini 55% lebih – setara 60 juta kilo liter per tahun – bisa dikurangi menjadi 35%. “Dengan demikian, PGN sebagai perusahaan distribusi gas akan memiliki prospek yang lebih baik,†ungkapnya.
Toh, untuk menjadi pemain global, peluang PGN masih sangat besar. Apalagi di Indonesia cadangan gasnya masih sangat besar. Selain itu, PGN sebagai perusahaan terbuka, jalanya bakal lebih cepat menangkap sejumlah peluang, terutama terkait dengan masalah permodalan. Kemudian dari SDM juga mendukung. Saat ini PGN memiliki SDM yang relatif ramping. Selain itu, sudah banyak SDM-nya yang disekolahkan ke luar negeri, seperti ke Amerika Serikat dan Eropa.
Hanya saja, PGN punya tantangan tersendiri untuk menjadi pemain global, yaitu soal mind set (cara berpikir), terutama masalah SDM dan budaya karena PGN adalah BUMN yang tidak bergerak cepat seperti perusahaan swasta. Kendati demikian, PGN masih beruntung karena merupakan perusahaan terbuka yang sudah tercatat di bursa efek, sehingga geraknya tetap bisa lincah. “Kami perlu mengubah mind set dari seorang BUMN menjadi seorang entrepreneur,†kata Sutikno menegaskan, sekaligus mengungkap kiatnya agar perusahaannya bisa menjadi pemain global.
Bank Mandiri:
Menjadi Regional Champion Tahun 2010
Tak mau muluk-muluk berambisi sebagai perusahaan global challenger, Bank Mandiri berharap menjadi regional champion. Bagaimana jurus-jurus yang dilancarkan?
Eva Martha Rahayu & Wini Angraeni
Kebanyakan perusahaan di Indonesia belum percaya diri menuju global challenger. Mereka sadar untuk menjadi perusahaan multinasional yang diakui di pentas bisnis dunia tidaklah gampang. Apalagi jika perusahaan itu datang dari negara-negara emerging economies. Itulah sebabnya aspirasi Mandiri saat ini – sebagaimana diungkapkan oleh Haryanto T. Budiman, EVP Coordinator Change Management Office bank ini – cukup menjadi regional champion. Berkaca pada Development Bank of Singapore (DBS), lanjut Haryanto, meski sudah kuat di kawasan regional, masih sulit bersaing dengan Citigroup ataupun Morgan Stanley. Maka, Mandiri pun tahu diri bahwa impian sebagai global challenger mustahil diwujudkan dalam waktu dekat.
Toh, manajemen Mandiri telah bertekad bulat untuk menjadikan bank terbesar di Indonesia itu sebagai juara regional. Caranya? Memang, untuk menjadi bank yang dapat bersaing, disegani, dihormati di kawasan regional juga sulit. Salah satu kriterianya adalah memiliki kapitalisasi pasar minimum US$ 10 miliar atau sekitar Rp 100 triliun. Untuk itu manajemen Mandiri menginjeksi modal guna meningkatkan kapitalisasi pasarnya hingga tiga kali lipat dari sebelumnya yang hanya sekitar US$ 3 miliar atau Rp 30 triliun. “Untuk bisa disegani di Asia Tenggara, kapitalisasi pasar Mandiri harus sama besarnya dengan perusahaan lain di kawasan ini yang sudah menjadi regional champion,†Haryanto menegaskan. Sementara itu, aset Mandiri sekarang sudah lebih dari Rp 300 triliun. Selain itu, Mandiri membuka pula cabang di beberapa negara – seperti Malaysia dan Singapura – agar mampu berkompetisi dengan bank-bank di Asia Tenggara.
Membereskan masalah kredit macet merupakan upaya lain yang ditempuh manajemen Mandiri untuk menjadikannya sebagai juara regional. Pasalnya, kredit bermasalah bakal menggerogoti income. Alhasil, budaya kerja harus diubah. Ada tiga strategi yang dilakukan untuk mengubah kultur kerja di Mandiri. Pertama, menjadikan bank ini sebagai organisasi yang berbasis pada kinerja, sehingga tidak ada lagi istilah sama rata sama rasa. Kedua, menerapkan corporate culture baru: trust, integrity, professionalism, customer focus, excellence (TIPCE). Ketiga, agar lebih fokus organisasinya harus berorientasi pada strategic business unit (SBU). Ada SBU corporate banking, commercial banking, treasury international banking, micro retail banking, dan special asset management untuk mengurusi kredit bermasalah.
“Ya, Mandiri mesti berubah menjadi perusahaan yang berbasis pada kinerja,†Haryanto menegaskan. Kebijakan ini tidak bisa ditawar lagi, karena semua perusahaan kelas dunia telah berbasis pada kinerja. Bagi yang kinerjanya baik selalu mendapat reward lebih baik, atau yang performanya lebih bagus akan meraih bonus lebih gede. Untuk perubahan budaya kerja menjadi TIPCE, dicontohkan Haryanto, dengan sikap proaktif atau jemput bola dari para direksi yang mendatangi nasabah. “Sekarang kami harus customer focus dan harus datang ke nasabah,†ia menambahkan. Pendeknya, sinyal perubahan itu diembuskan dan digalakkan mulai dari level direksi hingga bawah. Bahkan disosialisasikan pula ke pihak luar organisasi.
Budaya perusahaan yang baru diterapkan melalui change agent. Di awal penerapan, hanya ada 200-an orang agen perubahan, tapi saat ini jumlahnya sudah lebih dari 5 ribu orang. Lewat change agent, budaya kerja yang baru ini disosialisasikan ke semua unit. Selain itu, agar lebih fokus, dibentuk pula organisasi yang berorientasi pada SBU. Setelah dibentuk SBU, untuk menjaga agar masing-masing unit bisnis tidak memikirkan diri sendiri, diadakan aliansi antarunit bisnis. Misalnya, jika bagian corporate banking bertemu nasabah, mereka juga perlu mengajak bagian consumer banking.
Apakah SDM di Mandiri sudah siap menjadi pemain regional? “Kalau dibilang sudah siap, kami enggak bilang begitu ya, karena ini adalah suatu proses,†tutur Haryanto. Menurutnya, untuk menjadi SDM yang siap, dibutuhkan tiga hal: kapabilitas yang tinggi, mind set (pola pikir) positif, dan karakter. Tiga hal itulah yang sekarang terus ditingkatkan di Mandiri. Untuk meningkatkan kapabilitas, bank ini melakukan berbagai kebijakan dengan memberi pelatihan kepada karyawan, mengirim studi pascasarjana di dalam maupun di luar negeri, dan lainnya. Pembinaan mind set terus dilakukan agar karyawan punya attitude yang positif. “Percuma saja orang pintar jika mind set-nya negatif,†ujar doktor dari Massachusetts Institute of Technology ini. Apalagi bagi industri perbankan, SDM adalah aset terpenting. Beda dari manufaktur yang asetnya berupa pabrik dan mesin-mesin canggih.
Dari sisi kinerja keuangan, bank pelat merah ini menunjukkan perbaikan dari waktu ke waktu. Lihatlah, untuk pencapaian laba bersih naik 79,51% dari Rp 2,42 triliun di tahun 2006 menjadi Rp 4,35 triliun pada 2007. Pertumbuhan kredit unit bisnis mencapai Rp 24,52 triliun di seluruh segmen usaha dengan diikuti penambahan lebih dari 40 ribu debitor baru. Sementara itu, total dana murah (giro dan tabungan) yang berhasil dihimpun tumbuh 39,6% menjadi Rp 152,37 trilun. Pertumbuhan itu berasal dari tabungan yang naik 41,5% dari Rp 60,30 triliun menjadi Rp 85,36 triliun. Giro juga tumbuh 37,3% dari Rp 48,81 triliun menjadi Rp 67,01 triliun. Lalu peningkatan peranan Mandiri sebagai transactional bank di seluruh segmen usaha turut mendorong lonjakan pendapatan fee-based income dari Rp 2,73 triliun menjadi Rp 3,37 triliun. Non-performing loan (NPL) Mandiri pada akhir 2007 berada di angka 7,17% gross dan 1,51% netto, dengan rasio pencadangan terhadap NPL sebesar 108,97%. Adapun total aset per triwulan keempat 2007 mencapai Rp 320,7 triliun atau naik 19,9% dibanding periode yang sama 2006 tercatat Rp 267,5 triliun.
Untuk rencana lima tahun ke depan, Mandiri membagi menjadi tiga fase. Pertama, back on track (2006-07); kedua, out perform the market (2008-09); dan fase ketiga, shaping the game (2010). Fase pertama bertujuan untuk mengembalikan kondisi Mandiri dari level negatif ke titik nol. Fokusnya penurunan NPL sampai di bawah 5% dan pembangunan budaya perusahaan. Setelah dijalani, ternyata fase pertama dicapai lebih cepat 9 bulan dari target. “Sekarang kami masuk ke fase out perform the market, di mana Mandiri harus tumbuh melebihi pertumbuhan pasar dengan prudent,†Haryanto berujar. Di fase kedua bank ini akan mengusahakan semua unit bisnisnya tumbuh di atas pertumbuhan pasar. “Dalam tahap out perform the market kami perlu tumbuh secara organik, dengan kerja sama antara unit bisnis atau dengan non-organik. Itu strategi yang kami terapkan,†ungkap Haryanto. Setelah itu masuk tahap ketiga, shaping the game, untuk finalisasinya saja. Fase ini untuk mewujudkan visi Mandiri menjadi regional champion bank di 2010. Selain pertumbuhan secara organik, Mandiri pun akan tumbuh secara non-organik melalui merger dan akuisisi guna melengkapi tiga pilar anak perusahaan sebelumnya (Bank Syariah Mandiri, Mandiri Sekuritas, dan AXA Mandiri Financial Services). Untuk pilar keempat berupa bank spesialis berbasis usaha menengah, kecil dan mikro (UMKM), Mandiri mengakuisisi Bank Sinar Harapan di Bali.
Bagaimana langkah selanjutnya setelah tahun 2010? “Tunggu saja tahun 2010, pasti ada step kelanjutannya,†ucap Haryanto sembari memberi contoh DBS saja setelah menjadi juara regional, masih terus melakukan pertumbuhan. Singkatnya, setelah menjadi juara regional, Mandiri harus menjadi tambah besar lagi, baik dengan melebarkan sayapnya ke daerah-daerah lain yang belum terjamah Mandiri, maupun memperbanyak cabang di luar negeri.
Medco Energi Internasional Tbk.:
Go Global dengan Menggarap Niche Market
Sudarmadi/Herning Banirestu
Ketika kita membicarakan perusahaan-perusahaan besar dari Tanah Air, tentu tak elok bila tak mengikutsertakan nama Medco Energi Internasional Tbk. Maklum, dari segi skala bisnis, Medco sudah tergolong sebagai perusahaan besar. Saat ini kapitalisasi pasar Medco tak kurang dari US$ 7 miliar, dan tahun 2007 pendapatannya menyentuh US$ 981,9 juta – naik 23,9% dari tahun 2006. Bahkan, Medco termasuk di antara pemain yang paling siap menjadi pemain penting di pasar global, alias global challenger.
Perusahaan yang dibangun oleh keluarga Panigoro itu kenyataannya kini memang sedang sibuk mengepakkan sayapnya ke kancah global. Tentu saja di bidang bisnis yang menjadi kompetensi intinya: eksplorasi dan eksploitasi minyak dan gas. Sekarang, wilayah garapan Medco setidaknya sudah merambah 6 negara – di luar Indonesia – yakni Amerika Serikat, Oman, Yaman, Libia, Tunisia, Kamboja dan Afrika. “Posisi bisnis Medco kini masih dominan di domestik. Tapi bicara lima tahun ke depan kondisinya akan terbalik, karena porsi bisnis internasional Medco akan meningkat pesat,†Hilmi Panigoro, CEO Medco menjelaskan.
Tentu, Hilmi tak asal ngecap. Untuk bisnis gas misalnya, kini produk gas Medco dari luar Indonesia baru 20 ribu barel per hari, sedangkan dari Indonesia 71 ribu barel per hari. Jadi kue bisnis internasional baru sekitar 20%. Namun di tahun 2010 porsi internasional sudah menjadi 60%. Maklum, akan banyak tambahan produksi di mancanegera. Contohnya, pada Oktober 2007 Medco baru saja menemukan cadangan migas terbesar di Libia yang akan mulai berproduksi pada 2010.
Dibandingkan dengan sejumlah pelaku bisnis lain di Tanah Air, Medco memang punya keunggulan kompetitif (competitive advantage) bagus untuk menjadi pemain global. Dari nature industrinya, keuntungan bisnis migas bisa mengantarkan pelakunya menjadi pemain global. Sudah banyak perusahaan kelas dunia dari mancanegara – seperti Exxon Mobil, Chevron, Mobil Oil, CNOOC, Shell, Petronas, dan Conoco – yang membuktikan. Jenis bisnis ini sangat padat modal (capital intensive), sehingga tak akan banyak pemain yang bisa masuk. Apalagi, bidang ini menuntut pengetahuan, keahlian, dan pengalaman yang dalam. Medco memiliki bekal cukup, karena punya pengalaman domestik memadai dan organisasinya cukup efisien. Selain itu, dari sisi permodalan untuk ekspansi, Medco sudah punya tabungan dana memadai untuk membiayai program go global-nya itu. Apalagi, jaringan financial banker-nya pun semakin luas.
Kendati demikian, bagi Medco, proses menjadi pemain global tetap tidak mudah. Khususnya ketika merintis dan meyakinkan negara-negara yang didatangi agar mau bekerja sama melakukan eksplorasi. Hilmi mengakui, bagi setiap negara, lahan migas bagaikan seorang anak yang disayang. Kalau ada pihak lain yang ingin meminang pasti ditanya dulu bibit, bebet dan bobotnya. Mereka berkeinginan bisa bekerja sama dengan mitra terbaik. “Carinya yang qualified, kredibel, niatnya baik, dan punya rekam jejak. Bagi perusahaan sebesar Exxon Mobil dan Shell, kalau datang pasti langsung diterima karena sudah terlihat ganteng dan kaya raya. Namun Medco yang di kancah bisnis migas belum sebesar dua perusahaan tersebut, masih harus melakukan pendekatan yang baik dulu,†ungkapnya mengakui.
Proses perintisan seperti ini jelas memakan waktu. Biasanya Medco melakukan pendekatan ke pengambil keputusan dan mencoba memperkenalkan siapa Medco dan bagaimana rekam jejaknya. “Pada masa awal ekspansi ke luar negeri cukup susah,†kata Hilmi. Ia mencontohkan ketika Medco hendak menggarap Oman, proses meyakinkan mitra di sana sangat sulit. Hilmi dan beberapa staf bergantian datang ke sana hingga puluhan kali dalam waktu dua tahun. Maklum saja, ketika itu Medco masih relatif muda, dan sebelumnya cuma pemain domestik. “Alhamdulillah, mereka akhirnya mau menerima,†katanya menceritakan. Menurut Hilmi, dalam mempromosikan perusahaan pertambangan seperti Medco, peran pemerintah sangat dibutuhkan. Tak heran, Medco selalu bekerja sama dengan kedubes di tiap negara yang didatangi. Hilmi juga cukup senang karena Presiden SBY belakangan sering menyebut perusahaan-perusahaan Indonesia, sehingga bisa membantu mereka yang ingin berekspansi ke luar negeri.
Saat ini, Medco sudah punya operasi di Oman, AS, Libia, Thailand, Kamboja dan Vietnam. Medco sedang melakukan studi untuk eksplorasi ke Thailand. Sasaran ekspansinya memang ke Afrika, Timur Tengah dan Asia Tenggara. “Bagaimanapun cadangan minyak paling besar di dunia saat ini ada di Tim-Teng dan Afrika, sehingga kami lebih agresif ekspansi ke sana,†katanya. Sekarang Medco lebih mudah meyakinkan negara lain karena sudah menggarap banyak lahan migas di luar negeri. Apalagi Medco juga punya perusahaan subholding bernama Medco Global, yang khusus menggarap proyek migas di mancanegara. Maka persoalannya sekarang, tinggal seberapa besar Medco berani mempertaruhkan modalnya, bukan lagi soal meyakinkan calon mitranya.
Dari sisi manajemen kapital, Medco punya kebijakan: sekitar 30% penghasilan tahunan dipakai untuk eksplorasi – termasuk untuk eksplorasi di lahan domestik. Alokasinya ke masing-masing lahan migas tergantung pada prospek tiap proyek. Hanya saja, manajemen Medco juga sadar bahwa tiap investasi selalu ada risiko dan kompensasinya. Karena itu, Medco memilih melakukan kombinasi terbaik agar dicapai keuntungan terbaik dengan risiko terkendali. Yang jelas dari sekian bisnis Medco, yang bakal go global hanya di bidang eksplorasi. Kalau pun Medco punya bisnis lain di mancanegara di luar eksplorasi migas (semisal bisnis Medco Power), itu hanya untuk mendukung proyek eksplorasi Medco.
Kini, tantangan terbesar yang dihadapi Medco adalah berkompetisi dengan perusahaan global berkapital kuat seperti Exxon Mobil. Untuk menyiasati hal ini Medco mengambil strategi tidak ingin head to head dengan para pemain kakap itu, melainkan memilih menggarap pasar ceruk (niche market). “Perusahaan migas besar biasanya tak suka lahan yang kecil. Maunya di atas 100 juta barel per hari dan cadangan di laut dalam,†ungkap Hilmi. Oleh sebab itu, Medco memilih lahan laut dangkal (onshore) dengan cadangan berskala kecil sampai medium, yang bisa jadi dianggap kurang ekonomis oleh perusahaan kakap.
Medco berani mengambil proyek medium, menurut Helmi, karena overhead cost-nya masih kecil. Istilah Helmi, Medco mengedepankan cost leadership. Yang pasti, Medco sudah punya Komite Investasi yang akan menilai setiap langkah investasinya ini. Memang, perusahaan sebesar Medco punya beberapa keunggulan dibanding perusahaan kakap, termasuk dari sisi kecepatannya bermanuver. Pasalnya, organisasi Medco relatif lebih ramping dan sederhana, sehingga keputusan bisnis bisa dibuat lebih cepat. “Kami tidak seperti Exxon atau perusahaan besar lain yang harus lapor ke sana kemari,†Helmi menandaskan.
Sebagai perusahaan yang masih tergolong muda – berdiri tahun 1980-an – yang baru masuk ke bisnis migas tahun 1992, tentu masih banyak yang harus dibenahi. Terutama untuk mengawal pertumbuhan Medco yang tergolong cukup cepat sekarang ini. Wajar saja bila kemudian Medco tengah sibuk melakukan pembenahan dalam sistem, prosedur dan tata pamong perusahaan. Jadi, selain mengembangkan sisi bisnisnya, Medco juga merevitalisasi organisasi. Sejak 6 bulan lalu contohnya, Medco mengajak Accenture sebagai konsultan untuk membantu pembenahan. “Kami ingin melakukan benchmarking dengan perusahaan-perusahaan migas berkinerja tertinggi di dunia, mulai dari Kanada, Amerika Serikat dan Eropa,†ujar Hilmi, yang ingin melihat Medco memiliki keunggulan tidak saja di bidang teknologi pertambangan, tapi juga di bidang pengembangan SDM, proses, teknologi informasi dan infrastruktur.
Pastinya, berbagai pembenahan itu ditujukan untuk keseluruhan organisasi, bukan semata-mata unit bisnis mancanegaranya, Medco Global. Apalagi, kini Medco memiliki 7 proyek besar dalam negeri, seperti: pembangunan fasilitas produksi lapangan Singa, Blok A, Sonoro, Biak; pembangunan fasilitas geotermal di Sarulla; penyelesaian pabrik etanol di Lampung; dan beberapa proyek lainnya dengan total nilai sekitar US$ 3 miliar. Semua proyek itu dikerjakan hingga lima tahun ke depan. Jika semua proyek itu bisa ditangani dengan baik, skala bisnis Medco pada 2012 bisa menjadi tiga kali lipat dibanding sekarang. Dan, tentu bakal lebih besar lagi bila proyek globalnya gilang-gemilang.
