Gufron tengah menyantap Pizza Seafood Lover berukuran sedang saat dijumpai SWA beberapa waktu lalu di gerai Pizza Hut Thamrin, Jakarta. Bersama dua anaknya berusia 8 dan 10 tahun, pria ini mengaku hobi makan Pizza Hut. Sekarang kesukaannya bertambah, karena layanannya semakin baik. “Saya suka mereka selalu double-checked,†ujarnya. Maksudnya, karyawan Pizza Hut kerap menyambanginya baik ketika menunggu pesanan maupun saat menyantap piza sekadar menanyakan, apakah ingin menambah pesanan atau ada di antara pesanan yang belum diantarkan. “Jadi, selama saya makan di sini tidak pernah ada kasus pesanan saya lupa diantarkan,†tutur pria kelahiran Magelang 1967, yang juga kerap makan di Pizza Hut Cinere yang berdekatan dengan rumahnya.
Apakah penilaian Gufron berlebihan? Melihat benah-benah Pizza Hut selama beberapa tahun terakhir, penuturan itu sepertinya tidak berlebihan. Gufron hanya satu di antara banyak pengunjung yang merasakan adanya perubahan pada resto yang menyajikan makanan asal Italia ini. Hasan Fatoni yang sering mengantar kedua putra-putrinya ke Pizza Hut juga memerhatikan perubahan, bukan hanya interior dan eksterior, tapi juga dalam cara mendekati pelanggan. Pemilik PT Citra Cipta Purwosari yang bergerak di bidang alih daya (outsourcing) tenaga pemasaran ini mengakui, Pizza Hut kini terkesan menjemput bola. Perubahan lain yang dirasa cukup signifikan, menurutnya, adalah menunya. “Kini lebih bervariasi,†ujar ayah dari Raisa (13 tahun) dan Toriq (10 tahun) ini menilai.
Ketika dijumpai Juni lalu di Pizza Hut Senayan City, Jakarta, Dirut PT Sarimelati Kencana – perusahaan yang memayungi Pizza Hut Indonesia (PHI) – Stephen McCarthy, membenarkan perubahan yang terjadi di restonya. Dijelaskannya, Pizza Hut membenahi diri sejak ia diberi kepercayaan memimpin perusahaan ini pada 2001. “Kami harus berubah. Karena industri restoran di Indonesia telah berubah, demikian pula lingkungan bisnis dan perilaku konsumen. Apalagi jumlah kompetitor terus bertambah,†ujar pria bertinggi badan 180 cm lebih itu.
Stephen seratus persen benar. Industri piza di Indonesia memang bergerak, meski tak terlalu dramatis. Lama malang melintang sejak berdiri pada 1984, Pizza Hut terus digoyang pendatang baru. Tahun 2000, Papa Ron\’s Pizza berdiri, yang kemudian disusul Izzi Pizza di tahun 2002.
Memang, Pizza Hut masih dominan dengan 60 gerai di tahun 2001. Akan tetapi, tentu saja sikap menganggap enteng amat berbahaya. Terlebih, para pendatang baru itu hadir dengan konsep resto yang segar, tampilan interior-eksterior modern, dan menu yang variatif. Tanpa melakukan perubahan, Pizza Hut terancam hanya akan berjalan di tempat.
Sebelum semuanya terlambat dan dipaksa berubah oleh pesaing, perubahan harus dilakukan, bahkan mendahuluinya (leading change). Dengan pilihan strategi seperti itu (mendahului perubahan), lantas bagaimana implementasi strategi Stephen?
Apa yang dirasakan Gufron dan Fatoni, merupakan buah dari penerapan tiga strategi yang digelar Stephen. Stategi pertama, meluncurkan produk baru. Diluncurkan menu yang lengkap dan trendi, termasuk menciptakan berbagai piza dan pasta rasa baru, disertai aneka macam minuman (jus) buah-buahan. “Kalau dilihat sekarang, wow, menu kami empat-lima kali lebih rumit. Prosedur pemasakannya lebih kompleks dan lama, serta ragamnya lebih banyak. Dulu kebanyakan minuman kami adalah air, teh atau soft drink. Sekarang, hampir semua minuman dihasilkan oleh mesin blender,†Stephen menjabarkan.
Sudah pasti, kompleksitas dan ragam menu ini akan menjadikan proses pemasakan lebih lama dari biasanya. Stephen mengakui, hal itu tidak disukai pelanggan. Karena itu, proses penyajian harus ditingkatkan kualitasnya. Untuk mempersingkat waktu penyajian, ada dua cara yang diupayakannya. Cara pertama, berinvestasi di mesin-mesin produksi yang tepat. Sayang, ia tidak berkenan memaparkan lebih dalam. “Yang pasti, sebagian peralatan kami peroleh dari Yum! (franchisor Pizza Hut – Red.), dan sebagian lagi dari pemasok lokal,†ujarnya. Di samping itu, â€ÂUntuk minuman, di antara jaringan Pizza Hut seluruh dunia, hanya kami yang membuat seperti ini. Yum! tidak punya mesin khusus untuk membuat minuman. Mereka tidak punya menu seperti kami,†ungkap pria asal Amerika Serikat ini dengan bangga.
Cara kedua, menyingkat waktu penyajian adalah dengan merekrut lebih banyak karyawan. “Dulu yang menangani mesin blender hanya satu orang, kini dengan banyaknya pengunjung dan jumlah menu, perlu dua-tiga orang yang khusus menangani blender tiap gerai,†ungkapnya.
Itu strategi pertama. Strategi kedua, untuk merespons industri yang kompetitif, sebaran penetrasi secara geografis harus diperluas. Persisnya, membangun lebih banyak gerai, dengan atmosfer yang dari luar (amatan pengunjung) tampak lebih friendly dan berkesan resto famili. Sekarang, PHI memiliki 142 gerai; padahal 6 tahun lalu hanya 60 gerai. “Kurang dari 6 tahun kami telah melipatgandakan gerai Pizza Hut,†tutur pria yang selama wawancara selalu memasang mimik serius tapi santai itu. Gerai Pizza Hut ke-100, dicapai pada Februari 2003. Sebagai pembanding, Papa Ron\’s Pizza memiliki 33 gerai; sedangkan Izzi Pizza 14 gerai, termasuk dua gerai di Malaysia.
Strategi Stephen terakhir yang tak kalah penting adalah meraih pelanggan baru. Stephen menyadari, menggaet pelanggan baru bukan perkara mudah. Namun, ia tak kehabisan akal. Kendati piza bukan makanan Indonesia, bukan berarti rasanya tidak bisa disesuaikan dengan selera masyarakat setempat. Agar sasarannya tercapai, dengan sengaja ia menempuh cara localizing product, tepatnya melokalkan berbagai menu. “Sekarang kami punya beragam rasa untuk konsumen Indonesia,†katanya.
Demi mengetahui selera orang Indonesia, diakui Stephen, tidaklah gampang. Pasalnya, konsumen Indonesia sangat beragam. Maka, diluncurkan berbagai menu sesuai dengan citarasa yang beragam itu. “Kami keluarkan Mushroom Pizza yang sangat spicy. Sedangkan untuk konsumen yang suka manis, Pasta Smoke Soy Ayam, juga Pizza Cream Mayo yang manis,†ia memaparkan.
Tak berhenti sampai di situ. Menyadari dalam era kolaborasi seperti saat ini customers are best innovators, dilakukanlah riset ke konsumen lima hari dalam seminggu, atau 45 minggu per tahun dengan tujuan mendapatkan insight seputar rasa yang tepat. Caranya?
“Dengan menyebar kuesioner atau bertanya langsung mengenai produk yang baru saja disantap. Menu yang paling disukai itulah yang selanjutnya akan dipertahankan,†kata Stephen. Hasil riset bisa bersifat kuantitatif ataupun kualitatif, yang kemudian ditindaklanjuti manajemen Pizza Hut. “Kami meriset produk baru, desain baru, seragam pegawai, pokoknya semuanya. Kami melakukannya dengan berbicara langsung kepada konsumen,†ungkapnya. Masih terkait dengan strategi ketiga, ditawarkan berbagai paket makanan dengan harga terjangkau dengan dua tujuan. “Membuat konsumen merasa senang dan ingin datang lagi,†imbuhnya.
Karena “tak ada makan siang gratis dalam bisnisâ€Â, maka, strategi yang digelar membutuhkan dana lumayan besar. Untuk menambah menu yang rutin dilakukan setiap tahun, misalnya, PHI harus membeli mesin dan peralatan baru. Sudah pasti, penambahan mesin baru mengakibatkan bengkaknya pengeluaran perusahaan. Tak hanya itu, pembukaan gerai baru juga membutuhkan dana yang tidak sedikit. Di sisi lain, jumlah pegawai terus bertambah. Sebagai gambaran, bila lima tahun lalu total pegawai Pizza Hut sekitar 2.500 orang, kini mencapai 7.000 orang. Akibatnya, manajemen mesti menggelontorkan dana cukup besar demi perubahan yang ingin dicapai. Diperkirakan, nilai investasi yang dikeluarkan selama lima tahun terakhir lebih dari Rp 100 miliar. “Kami tidak bisa dan tidak akan mengatakan jumlah pastinya,†ucap Stephen serius ketika ditanyakan nilai investasinya.
Sejauh ini, ia menilai pemegang saham mempunyai komitmen dalam memajukan PHI. “Yang pasti, pemegang saham menginginkan kualitas terbaik. Jadi, kami menyajikan high quality food, place and atmosphere,†ia menguraikan. Salah seorang pemegang saham PHI, Rosan Perkasa Roeslani, membenarkan, pihaknya sangat mendukung berbagai pembenahan yang dilakukan Stephen. Rosan adalah Presdir Recapital Advisors yang masuk ke PHI pada 2004 dengan menguasai 80% saham.
Setelah berjalan 6 tahun, berbagai terobosan itu kini mulai menampakkan hasil menggembirakan. Terbukti, jumlah pengunjung dari tahun ke tahun terus bertambah. Sebagai gambaran, dua tahun lalu pengunjung Pizza Hut (seluruh gerai) sekitar 70 ribu orang per hari, sekarang meningkat menjadi 90 ribu orang per hari.
Logikanya, meningkatnya jumlah pengunjung secara langsung juga menaikkan pendapatan. Berdasarkan wawancara dengan seorang manajer restoran Pizza Hut, sebut saja Boy, dikatakan bahwa jumlah pengunjung yang datang ke gerainya rata-rata 300 orang/hari dengan nilai transaksi rata-rata Rp 70 ribu/orang. Bila dikalikan total gerai saat ini (142), diperoleh nilai perkiraan kasar pendapatan bulanan yaitu Rp 89,46 miliar (300 orang x Rp 70.000 x 30 hari x 142 gerai = Rp 89,46 miliar). Ini hitungan kasar. Bisa jadi nilainya lebih dari itu, mengingat gerai yang dipimpin Boy tidak termasuk yang ramai.
Kalau begitu, berapa omset dari cabang yang ramai? Menurut salah seorang karyawan Pizza Hut Thamrin – yang dianggap gerai paling ramai dikunjungi pelanggan – omset bulanan di sana sekitar Rp 1,5 miliar. Ketika angka-angka ini dikonfirmasikan ke pemegang saham terbesar Pizza Hut, Rosan hanya menjawab dengan senyuman. â€ÂHahaha. Kok tahu saja sih!,†ujarnya diplomatis tanpa mengangguk ataupun menggelengkan kepala.
Yang pasti, untuk mendukung tiga strategi tersebut, Stephen juga membenahi aspek manajemen PHI sebagai back office-nya. Di sini, salah satu langkah yang dilakukan adalah membentuk tiga komite yang bersifat lintas fungsional di level manajemen senior, yaitu: komite pengembangan, operasional, dan keuangan & perencanaan. Lantas, di lapisan bawahnya, ia membentuk 8 komite untuk mengurusi berbagai hal, di antaranya: komite menu dan pemasaran. Sayang, ia enggan membeberkan lebih detail dengan alasan rahasia dapur. Yang pasti, berbagai komite itu senantiasa bertemu paling tidak sekali dalam sebulan untuk membahas suatu ide atau topik secara komprehensif dan partisipatif.
Selain aspek manajerial, agar tiga strategi tersebut (khususnya meluncurkan produk baru demi meraih pelanggan baru) berjalan lancar, Stephen juga membenahi dari sisi people. Tim manajemen Pizza Hut, lanjutnya, menghabiskan banyak waktu untuk melatih pegawai. Tujuannya agar produk baru yang dibuat diimbangi dengan layanan baru, penyajian baru, dan kultur baru. Sebab, amat percuma menu baru disajikan dengan gaya dan budaya lama. Bisa-bisa, bukan pelanggan baru yang didapat, pelanggan lama malah pindah ke resto sebelah.
Untuk karyawan yang bertugas melayani pelanggan, penampilan yang baik menjadi bagian tak terpisahkan. Hal ini pula yang ditekankan manajemen PHI. Contohnya, para pramusaji memperoleh pelatihan selama dua minggu dalam setahun. Sementara itu, manajer restoran yang mengepalai gerai Pizza Hut mendapat pelatihan selama tiga bulan dalam setahun. “Kami kondisikan agar setiap hari para kru mengadakan pertemuan. Manajer restoran juga kami ajarkan membuat karyawan bersemangat setiap hari. Semangat adalah keuntungan kompetitif yang sulit ditiru,†tutur Stephen sambil tersenyum.
Betul. Meminjam model McKinsey Grorth Pyramid, semangat semacam ini adalah privileged asset yang tak mudah ditiru pesaing. Faktanya, seorang manajer resto Pizza Hut, sebut saja Roykin, membenarkan bahwa karyawan memperoleh berbagai pelatihan sejak Stephen menjadi orang nomor satu di perusahaan ini. “Orang lain bisa menjiplak rasa spageti dan desain restoran kami dengan mudah. Tetapi mereka tidak bisa meniru spirit dan knowledge pegawai kami. Kami bekerja keras untuk meningkatkan kapasitas pegawai. Lebih banyak waktu yang dihabiskan untuk pelatihan pegawai yang tidak kami lakukan lima tahun lalu,†Stephen menerangkan.
Roykin yang manajer salah satu gerai Pizza Hut di Jakarta Timur lalu menjelaskan, para manajer resto dilatih cara mengontrol dan memutuskan yang terbaik bagi restonya. Bila sebelumnya hanya diminta menjalankan operasional resto, kini mereka pun harus mampu menganalisis kebutuhan gerai yang dipimpinnya. Salah satu otoritas yang diberikan kepada manajer resto adalah kewenangan merekrut karyawan sendiri.
Pelatihan bagi karyawan front office seperti waitress dan kasir, juga ditingkatkan. Bagi pegawai wanita bahkan ada pelatihan kecantikan setahun sekali yang digelar di resto masing-masing oleh ahli kecantikan. Manajer resto ini mengakui, paras atau wajah merupakan salah satu faktor penilaian diterima atau tidaknya karyawan/karyawati di restoran. Faktor lainnya? “Tinggi minimum 160 cm, luwes dan mau bekerja keras,†sambungnya serius. Sebagai pembanding, dalam situsnya, Papa Ron\’s Pizza juga mensyaratkan karyawan yang berpenampilan menarik dengan tinggi minimum 155 cm (wanita), dan 160 cm (pria).
Tak ketinggalan, agar tercipta kultur melayani yang baik di Pizza Hut, cara melayani pelanggan juga dibakukan dengan nama 10 Moment of Truths. Di antaranya: memberi salam kepada konsumen; mencarikan meja; mempersilakan konsumen untuk duduk; melayani pesanan; memberi tahu lamanya waktu tunggu; menindaklanjuti kedatangan (menghampiri meja konsumen secara berkala tanpa diminta menanyakan kebutuhannya – istilah lain: double-checked); menawarkan menu penutup; menyiapkan bon tagihan; dan mengucapkan terima kasih setiap tamu selesai makan. “Dulu ada lima step serupa, tapi tidak terstruktur dengan baik,†ujar Roykin.
Yang menarik, lanjutnya, Stephen tidak sekadar memberi perintah. Ketika ditugaskan di Batam, misalnya, sang bos dilihatnya berkeliling kota mencari lokasi strategis untuk dipasangi iklan. Bahkan, ia kerap mendengar dari karyawan lain bahwa Stephen sering mengunjungi cabang-cabang dengan menyamar sebagai pembeli biasa. “Dengan begitu dia bisa melihat secara langsung bagaimana kondisi di lapangan,†katanya.
Masih menurut karyawan tadi, Stephen pun tampaknya piawai memelihara motivasi agar strategi yang digelar tidak patah di tengah jalan. Ia memerhatikan kesejahteraan karyawan dan berusaha memperbaikinya. Karyawan itu mengatakan, gaji di Pizza Hut saat ini sudah lebih baik dibanding sebelum Stephen masuk. Sekadar gambaran, gaji karyawan di cabang resto berkisar dari setara UMP hingga Rp 2,5 juta. Gaji itu di luar bonus bulanan. Bila penjualan bulanan melampaui target yang ditetapkan, selisihnya akan dikembalikan ke karyawan sesuai dengan jenjangnya. Jumlahnya cukup lumayan, setiap karyawan bisa mendapat bonus Rp 350-800 ribu/bulan.
Di luar gaji, peningkatan lainnya adalah tunjangan asuransi kesehatan. “Plafonnya dinaikkan cukup lumayan,†tutur karyawan yang sudah bekerja di Pizza Hut sejak tahun 2000 ini. Sementara itu, bagi karyawan yang ditempatkan di luar Jabodetabek, diberi tunjangan seperti perumahan. “Sebelumnya tidak ada,†katanya.
Kembali ke Stephen. Selama membenahi Pizza Hut, lelaki ini juga tak melepaskan aspek pemasaran sebagai amunisi bersaing. Ia berusaha menggenjot anggaran pemasaran. “Dalam lima tahun terakhir kami terus menambah setidaknya 25% anggaran pemasaran dari total biaya tahun sebelumnya. Maaf, kami tidak bisa katakan jumlahnya,†Stephen menandaskan. Menurut Jane Soh, Manajer Pemasaran PHI yang berkewarganegaraan Malaysia, anggaran pemasaran sekitar 10% total penjualan per kuartal. “Ini aturan wajib dari Yum!,†ujar wanita ramah berambut pendek yang mengenakan kacamata kecil berrbingkai bulat warna hitam itu.
Stephen menambahkan, peningkatan aktivitas pemasaran kini adalah konsekuensi dari perubahan yang dilakukan, strategi yang dikembangkan, dan sasaran yang ingin dicapai. Sebelumnya, tidak banyak yang harus dipromosikan. Namun sekarang, ia merasa banyak yang harus dikomunikasikan kepada konsumen. “Makanya, kami pilih mengeluarkan uang lebih banyak untuk mengomunikasikan berbagai hal tersebut,†ujarnya.
Dalam menilai perubahan yang dilakukan PHI, pengamat pemasaran Amalia E. Maulana berpendapat, Pizza Hut di Indonesia memang berbeda dengan di negara lain. Di Australia, misalnya, fokus pada penjualan piza saja, ditambah garlic bread dan minuman atau es krim. â€ÂTidak ada menu-menu lain yang bervariasi seperti yang disediakan di Pizza Hut Indonesia,†katanya mengomentari. Menurutnya, ini menggambarkan fleksibilitas perusahaan global itu dalam menyesuaikan diri dengan kebutuhan pasar. â€ÂDi Indonesia, piza bukan makanan sehari-hari, seperti halnya di negara asing. Kita pernah dengar ungkapan, orang Indonesia jika belum makan nasi, serasa belum makan. Itu terlihat dari disediakannya menu nasi di PHI belakangan ini. Sepuluh tahun lalu, seingat saya mereka belum menyediakannya,†Amalia menuturkan.
Di samping itu, lanjutnya, kecenderungan masyarakat Indonesia yang mudah bosan dengan menu yang itu-itu saja, diantisipasi PHI dengan mengeluarkan menu-menu baru. Ini secara konsisten dilakukan dalam beberapa tahun terakhir. Salah satu menu terbarunya, Cheezy Bites sangat digemari anak-anak karena unik dan sesuai dengan selera mereka yang menyukai keju. “Kunci keberhasilan menu baru ini sebenarnya ada pada komunikasi. PHI tidak sayang berinvestasi mengomunikasikan menu barunya lewat iklan TV, dan ini terbukti sangat efektif menjangkau anak-anak,†ujar Head Pemasaran Strategis-Magister Manajemen BiNus Business School ini.
Di tempat lain, Managing Partner Strategic Solution Center, Leksana T.H., menekankan beberapa hal yang masih perlu diperhatikan Pizza Hut bila ingin terus maju. Di antaranya adalah tingkat ketanggapan layanan (service responsiveness) dan kebersihan. “Coba datang saat hari libur atau jam makan siang. Terlihat sekali petugasnya kewalahan. Lalu, kebersihannya juga perlu diperhatikan. Saya pernah melongok ke dapurnya. Kalau saya nilai dalam skala 1-5, saya beri nilai untuk kebersihan 2-3,†papar pelanggan setia Pizza Hut ini blak-blakan.
Keramahan petugas yang melayani juga dinilai Leksana masih kurang. Pendapat Leksana ini justru bertolak belakang dengan Amalia. Berdasarkan pengalamannya, Amalia melihat belakangan ini waiter dan waitress Pizza Hut sangat ramah, bahkan ada kalanya terlalu ramah hingga terkesan plastis dan tidak riil. “Saya kira keramahan itu ada batasannya. Jika berlebihan konsumen bukannya merasa senang, tetapi justru akan menjadi bumerang,†katanya mengomentari.
Bagi Leksana, kecepatan layanan adalah masalah yang paling penting dan perlu mendapat perhatian serius. “Dibandingkan dengan resto cepat saji lainnya, Pizza Hut masih tertinggal dalam hal kebersihan dan kecepatan penyajian,†ujarnya lagi. Kendati perubahan sudah berjalan selama lima tahun, bukan berarti tujuan yang diharapkan Stephen – yaitu konsumen merasa senang dan mau datang kembali – telah tercapai 100%. Artinya, benah-benah PHI masih perlu dilanjutkan.
Yang menarik, setelah melakukan leading change, Stephen punya pandangan tersendiri atas bisnis yang digeluti perusahaannya. Dilihat dari rentang menu ataupun jumlah gerai, ia mengklaim, sejauh ini belum ada kompetitor di segmen pasar yang setara dengan Pizza Hut. Alhasil, dalam pandangannya, level permainan Pizza Hut sudah berubah. Resto yang dipimpinnya itu kini tidak lagi hanya berkompetisi dengan sesama resto piza. Sebab, “Ada banyak alternatif restoran lain, yang menyajikan Chinese food dan sebagainya,†ujarnya. Mulai terlalu percaya diri?
Sepintas seperti itu. Namun, sejatinya ini adalah sistem kewaspadaan yang terbangun karena yakin, setelah satu titik perubahan dicapai, tantangan baru kembali terbuka. Pesaing Pizza Hut ternyata makin meluas. Untuk sementara, leading change yang dijalankan, membuat resto piza yang satu ini memang tampak memimpin di kelasnya.
Reportase: Eddy Dwinanto Iskandar.
BOKS:
Pizza Hut Indonesia dan Kompetitor
(per Juli 2007)
Pizza Hut
Berdiri tahun 1984
Total gerai: 142
Karyawan: 7.000
Penunjung: 300 orang/hari/gerai
Transaksi rata-rata: Rp 70 ribu/orang
Omset: Rp 89,46 miliar/bulan
Papa Ron\’s Pizza
Berdiri tahun 2000
Total gerai: 33
Izzi Pizza
Berdiri tahun 2002
Total gerai: 14
Karyawan: 500
Menu Leading Change
Ala Pizza Hut
Sebelum digerus pesaing, Pizza Hut mengambil langkah mendahului. Inilah langkahnya:
Tiga Strategi Besar:
(1) Meluncurkan produk baru: mengeluarkan menu yang lengkap, trendi, dan harga terjangkau.
(2) Meluaskan penetrasi: membangun lebih banyak gerai.
(3) Meraih pelanggan baru: menggaet konsumen baru.
Langkah Pendukung:
People
Mengintensifkan pelatihan.
Menciptakan kultur baru (layanan).
Memperbaiki remunerasi.
Proses
Consumer insight (lima hari dalam seminggu).
Investasi di mesin-mesin produksi yang tepat.
Sistem
Membuat konsep resto dengan nuansa keluarga.
Membentuk komite yang mengintegrasikan antarlevel manajemen.
Mengaktifkan promosi.
