Saat Raja Perkulakan Meredefinisi Bisnisnya

Sabtu 23 Juni 2007, suasana di gerai Makro, Pasar Rebo, Jakarta Timur, lebih ramai dari biasanya. Selain karena liburan, hari itu PT Makro Indonesia mengadakan acara Retailer Day. Sekitar pukul 10.00 WIB, seorang wanita berusia 30 tahun tampak bergegas memasuki gerai. Vivi, demikian sapaannya, sengaja datang karena ingin tahu Retailer Day. ”Saya ingin buka usaha sendiri, tapi tidak tahu usaha apa,” kata ibu dua anak yang pernah bekerja di perusahaan jasa itu. “Siapa tahu dapat ide dan bisa langsung njalanin usaha,” imbuh wanita yang mengaku mengetahui informasi itu dari temannya yang sudah lama menjadi pelanggan Makro.

Di acara tersebut, Makro menjajar mock-up beragam gerai yang memudahkan pelanggan memilih bisnis yang akan ditekuni. Misalnya, membuka kafe. Maka, di mock-up disediakan beragam peralatan memasak termasuk tenda dan biaya yang harus disiapkan. Langkah ini bertujuan membidik konsumen yang membeli barang untuk dijual kembali, sekaligus membantu pedagang mengembangkan bisnis.

Pengunjung makin bersemangat karena di acara itu juga digelar seminar yang menghadirkan pakar pemasaran, Amalia E. Maulana. Maka, terasa lengkaplah Retailer Day hari itu. Rencananya, kegiatan serupa bakal diselenggarakan setiap tahun selama periode Juli-September di seluruh Indonesia.

Retailer Day bisa dikatakan tanda kebangkitan Makro. Bila diperhatikan, selama beberapa tahun terakhir, peritel ini sempat beberapa kali ganti baju. Perusahaan yang 100% sahamnya dimiliki SHV Belanda itu awalnya mencanangkan diri sebagai pusat perkulakan modern. Namun, dalam perjalanannya sempat terbawa arus masuk ke pasar yang digeluti hypermarket semacam Giant, Hypermart, dan Carrefour. Rupanya, kehadiran berbagai hypermarket dirasa memojokkan posisi Makro yang selama ini melenggang sendirian di Indonesia. Terlebih, beberapa hypermarket nekat membuka gerai di tengah kota. Jelas, hal itu memukul keberadaan Makro yang menyebar di daerah pinggiran.

Dalam menyikapi perubahan dan persaingan, boleh dikata manajemen lama salah mengartikan arah. Setelah sempat kembang-kempis akibat mengikuti arus, kini di bawah tim baru yang dikomandani Kuswanto Gunadi sebagai Presiden Direktur, Makro mencoba membenahi diri. Kuswanto sendiri sebenarnya bukan wajah baru. Ia pernah menjabat Direktur Komersial. Hanya saja, pria berpembawaan kalem ini sempat tiga tahun meninggalkan Makro lantaran mencoba peruntungan baru sebagai wirausaha.

Sedikit informasi tentang Kuswanto, ia bergabung dengan PT Makro Indonesia pada Oktober 1991. Kariernya dimulai sebagai Asisten Direktur Keuangan SHV Kantor Perwakilan Indonesia. Bisa dibilang, Kuswanto adalah salah seorang yang men-set up sistem keuangan peritel ini, yang meliputi sistem dan prosedur pelaporan. Ketika itu, Makro yang gerai pertamanya hadir di Pasar Rebo, pada September 1992, berdiri di bawah bendera PT Karaba Unggul.

Tahun 1993, Kuswanto dipercaya sebagai Direktur Keuangan Makro. Selanjutnya, 1996-1997, ia ditarik ke SHV Makro, Belanda, tepatnya di Utrecht. Awal 1998, kala Indonesia memasuki masa krisis, lulusan Fakultas Akuntansi Universitas Tarumanagara, Jakarta itu didapuk menjadi Direktur Komersial hingga November 2004. Di akhir 2004 itulah ia memutuskan keluar. “Saya ingin mencoba berbisnis sendiri,” ujar pria yang sempat merentas karier di Indomobil dan Kalbe Farma ini memberi alasan.

Kembalinya Kuswanto ke Makro, bukannya tanpa perjuangan. Diakuinya, semula ia sulit menerima tawaran itu. Maklum, ”Saya sudah punya bisnis sendiri, punya komitmen lain,” tuturnya ketika bertemu dengan petinggi SHV Belanda pada April 2006. Berkat kegigihan manajemen SHV membujuk, Kuswanto pun luluh. Akhirnya pada Agustus 2006, ia “pulang kandang”, setelah menyisihkan 6 kandidat lain. “Bukan karena bujukannya saja, tetapi secara moral saya terpanggil mengembalikan Makro ke masa jayanya yang pernah dicapai di era 1990-an,” ujarnya tanpa mau menyebut syarat yang diajukannya untuk kembali.

Sebelum krismon, Makro memang berjaya. Akan tetapi, setelah itu, perlahan-lahan datang para pesaing dengan konsep hypermart, mulai dari Continent, Carrefour, Giant, dan Hypermart. Belum lagi pemain lokal macam Goro dan Alfa Gudang Rabat.

Bagi Kuswanto, balik ke perusahaan yang pernah ia besarkan memberi tantangan tersendiri. Terlebih, “Saya adalah orang lokal pertama yang dipercaya menjadi presdir. Mereka yakin kalau saya bisa melakukan turnaround,” ucapnya bersemangat. Untuk memenuhi harapan itu, setidaknya ada tiga hal utama yang dilakukan. Pertama, mengembalikan kepercayaan karyawan dan masyarakat, terutama pemasok dan pelanggan. Kala itu kondisinya memang sangat tidak kondusif. “Citra dan kepercayaan sangat kurang karena banyak rumor,” tuturnya. Salah satunya, “Banyak yang bilang (Makro) akan dijual atau ditutup.”

Untuk membereskan masalah ini, Kuswanto melakukan beberapa kali pertemuan dengan pemasok dan karyawan. “Saya road show ke cabang-cabang di seluruh Indonesia, mengadakan tatap muka dengan karyawan dan pemasok untuk menjelaskan ke mana arah dan langkah perbaikan yang akan dilakukan,” papar Kuswanto seraya menyebutkan bahwa hal itu dilakukannya dalam tiga bulan pertama menjadi Presdir.

Kedua, membenahi produk, dilakukan lewat assortment review. Maksudnya, mengevaluasi kembali barang-barang yang dijual. “Agar kami lebih fokus pada target pelanggan, yaitu pedagang, horeka (hotel, restoran, kafe), dan perkantoran,” ia menjelaskan. Tiga segmen besar pelanggan itu kembali digarisbawahi Kuswanto. Sebenarnya, sejak dulu pun target pelanggan seperti yang disebutkan. Hanya saja dalam eksekusinya tidak seperti yang ditetapkan.

Dengan melakukan assortment review, Kuswanto mendefinisi ulang kebutuhan pelanggan di setiap segmen. Contohnya, produk sachet selama ini kurang diperhatikan. Padahal selain pangsa pasarnya besar di Indonesia mengingat daya beli masyarakat masih rendah, dan para pedagang menjadi pelanggan Makro, langkah ini menghindari head to head dengan peritel modern lain. “Mereka lebih banyak menjual botolan, seperti sampo atau sabun,” tuturnya.

Implementasi sederhana tersebut menjadi fokus Kuswanto membenahi produk yang dijual. “Kategori produk kami tetap, SKU (stock keeping unit)-nya yang kami pangkas hampir separuh dari sekitar 20 ribu menjadi 10-11 ribu SKU,” ujarnya. Ia menegaskan, pengertian assortment review bukan sekadar mengurangi jumlah barang yang dijual. Di sisi lain, ia juga menambah beberapa item produk yang cocok dengan target pelanggan yang disasar.

Produk yang mestinya dihindari adalah produk end user. Kuswanto mengambil contoh boneka Barbie. Kalau pun sekarang masih ada, itu hanya sisa stok lama. Dalam menyediakan mainan, Makro memilih jenis yang dapat dijual kembali oleh pelanggan. Contoh lain, minyak goreng kemasan botol biasanya dibeli end user. “Sekarang kami lebih banyak menjual minyak goreng kemasan SCP (semi consumer pack – Red.) dengan ukuran 18 liter. Ini karena pelanggan terbesar kami adalah horeka,” paparnya.

Langkah mengklasifikasi produk yang cocok dengan karakter Makro dilakukan Kuswanto selama dua bulan. Lantaran didukung sistem komputer yang canggih, analisis yang akurat bisa dilakukan secara cepat. Informasi tersebut dikombinasi dengan opportunity gap yang didapat dari survei pasar AC Nielsen.

Pengurangan SKU secara otomatis berdampak pada bertambahnya luas ruang yang tidak terpakai. Kuswanto menyiasati ruangan yang tidak terpakai itu untuk memperluas area bagi artikel produk yang sangat laku. Misalnya, ada ruangan seluas 10 m2 yang ditempati 10 SKU. Berarti masing-masing SKU menempati 1 m2. Setelah dikaji ulang ternyata produk yang laku hanya 7 SKU. Langkah yang diambil untuk mengatasi hal ini adalah manajemen ruang: ruangan dibagi sesuai dengan perputaran barang. Dari survei terhadap sejumlah pelanggan, langkah ini direspons positif. “Pelanggan malah mengatakan produk kami kini lebih lengkap, padahal sebenarnya kami kurangi. Mereka menilai kini bisa lebih memilih produk dengan baik, displai lebih teratur, ketersediaan barang lebih memadai,” ia menuturkan.

Efek pemangkasan SKU juga berdampak pada pemasok. ”Memang, ada pemasok yang tersingkir. Tapi kami jelaskan, assortment review ini juga mencari peluang lain,” ujar Kuswanto. Pihaknya lalu menanyakan ke pemasok agar memberi usulan produk apa saja yang cocok dengan karakter Makro. “Mereka tidak harus kehilangan kesempatan, justru membuka peluang baru,” imbuhnya. Namun, ada pula pemasok yang akhirnya lepas hubungan. Kepada mereka, Kuswanto menjelaskan, jika dipaksakan pun tidak baik karena barangnya tidak laku di Makro.

Langkah ketiga, membenahi harga. Agar harganya bersaing dan mencerminkan pusat perkulakan, pihaknya melakukan survei harga. Dari survei ini ia ingin melihat apa saja yang dibutuhkan pelanggan dan ke mana saja mereka berbelanja selain ke Makro. Selain dibantu AC Nielsen, juga dilakukan survei pasar secara internal.

Selain tiga langkah tersebut, gebrakan penting adalah aktivitas pemasaran yang lebih kreatif. “Kami memasang iklan di surat kabar, sebelumnya tidak pernah dilakukan,” kata Kuswanto. Maka tak heran, saban Selasa ada iklan Makro di Harian Kompas. Untuk mendukung gerakan di pemasaran, ia juga membentuk divisi baru yang sebelumnya tak pernah ada: pemasaran. “Mereka bertugas mendekati pelanggan dan calon pelanggan, melakukan berbagai terobosan untuk menjual produk,” ujarnya. Di tim barunya itu, ia mengubah paradigma. Dulu pelanggan dilihat sebagai pembeli saja. Sekarang dilakukan relationship dengan mereka, bukan sekadar transaksi. Jika sebelumnya hanya mengandalkan harga, kini lebih menawarkan solusi bagi pelanggan. Selain itu, kalau dulu hanya melakukan komunikasi massal, kini komunikasi one to one sehingga lebih kuat unsur pemasarannya. ”Diharapkan mereka datang bukan hanya karena harga murah, tapi (karena) Makro bisa menjadi one stop solution,” ucapnya optimistis.

Lantas, upaya apa yang diberikan Makro untuk menjadi one stop solution? Jalan yang ditempuh Kuswanto adalah mengadakan Horeka Day, yang acaranya diadakan sebulan sekali. Tujuannya bukan semata mengelola hubungan dengan pelanggan, tetapi juga memberikan solusi dalam berbisnis. Tim yang beranggota empat-lima orang ini dikomandani Engeline Widjaja selaku Manajer Pemasaran Senior. Sekadar informasi, Engeline sebelumnya berhasil meningkatkan citra Carrefour dengan kampanyenya yang khas: Ke Carrefour aja ah…

Di samping mengembalikan Makro ke khitahnya yang dilakukan sejak 2006 itu, Kuswanto juga melakukan perombakan organisasi. Dulu ada 9 anggota direksi, termasuk posisi presdir. Sekarang dirampingkan menjadi 8 direksi, yang meliputi satu presdir dengan 7 direktur. Wajah-wajah yang tampil pun hampir seluruhnya baru. Dari 8 direksi hanya satu yang tetap, direktur teknologi informasi. Tak hanya itu. Seluruh direksi berusia di bawah 40 tahun. Sepertinya, Kuswanto berhasil memboyong orang-orang terbaik di bisnis ritel, seperti Joseph Buntaran yang menjadi Direktur Komersial dibajak dari Carrefour. Nama lainnya: Ferry Gunawan, pernah bekerja di Carrefour; Kushartanto dari Watson (perusahaan farmasi); Boppi Agarwal (ekspatriat dari India) di posisi keuangan dan akunting; David Antunes (ekspatriat asal Portugal) yang memegang kendali operasional. “Direksi lama berjiwa besar. Mereka mundur ada yang karena usia, ada pula karena prestasinya,” tuturnya. Seiring reorganisasi, pemangkasan karyawan di level bawah tak dapat dihindari. Sekitar 30 staf di kantor pusat dilepas, sedangkan di kantor cabang yang dilepas adalah karyawan kontrak. “Kami harus efisien, sebab kami low cost operator. Tidak bisa pasaknya lebih besar,” pria yang memimpin 19 cabang Makro dengan 2 ribu karyawan ini menegaskan.

Sebagai penjaga gawang, Kuswanto sudah membuat road map target yang ingin dicapai pada 2010. Peta perjalanan ini fokusnya pada redefinisi soul of brand Makro. Untuk fokus ini, ia menyerahkan penjelasannya pada Engeline.

Menurut Engeline, istilah pemasaran di dunia ritel masih baru. “Tidak banyak pemasaran yang betul-betul pemasaran di ritel, biasanya hanya promosi. Padahal promosi dan pemasaran berbeda,” ujar wanita yang telah menggauli dunia pemasaran selama 14 tahun ini. Diceritakannya, selama dua tahun di Carrefour ia mendefinisikan Carrefour sampai mempunyai slogan citra: Ke Carrefour aja ah… Lalu, ketika masuk Hero selama setahun, ia pula yang membuat slogan citra: Always My Hero. “Ketika masuk Makro, saya merasa tidak ada jiwanya. Hanya dikatakan cash and carry, apa maksudnya?” ujar wanita yang pernah berkarier di Unilever, Nestle, Pepsi dan Bir Bintang itu.

Lebih jauh, Engeline melihat Makro sebagai merek, lalu memersonalitaskan merek itu sebagai subjek. Langkah pertama yang dilakukannya adalah membangun fondasi. Fondasi Makro adalah pusat perkulakan. “Makro bukan hypermarket, bukan supermarket, bukan pula perkulakan tradisional,” katanya.

Apakah ini berarti konsep cash & carry Makro diubah? ”Tidak juga. Tapi, komunikasinya yang diubah,” Engeline menandaskan. Ia pun menjelaskan, cash & carry adalah harga Makro. Maksudnya adalah harga yang cash dan dibawa sendiri. ”Seperti makan di restoran Padang, kalau kita makan lalu tambah kerupuk, kita harus bayar kerupuknya,” ia mencontohkan. Yang dibangun Engeline dalam jiwa Makro adalah menguatkan konsep awal sebagai wholesale. Itulah sebabnya muncul slogan citra baru: Where Money Makes Money.

Untuk mengembangkan jumlah pelanggan, diluncurkan tiga kegiatan utama: Horeka Day, Retailer Day dan Aspirational Entrepreneur (Business Day). Yang disebut terakhir, Makro ingin memberi aspirasi bagi orang-orang yang terjun ke dunia bisnis. “Sekitar Agustus baru kami mulai. Rencananya setahun sekali kami adakan di tiap cabang,” ujar Joseph Buntaran menimpali.

Engeline menambahkan, acara ini bisa menciptakan bisnis baru yang memberikan nilai tambah kepada masyarakat. “Kami gandeng pemasok yang punya visi sama untuk menjalankan upaya tersebut,” ujar Engeline seraya menyebutkan bahwa Makro tidak lagi menarik iuran untuk menjadi member. “Datang dulu deh ke Makro, menjadi member hanya untuk customer-based saja,” katanya meyakinkan.

Menanggapi berbagai pembenahan yang dilakukan Kuswanto dan timnya di Makro, pengamat bisnis ritel Sugianto Wibawa mengatakan, langkah tersebut sudah tepat. “Mereka sudah kembali ke khitahnya, mengelola barang grosir dengan pelanggan horeka. Kalau ke end user saya rasa memang tidak tepat,” papar pria yang aktif di Asosiasi Pengusaha Ritel Indonesia itu. Produk yang dijual pun, menurutnya, sudah tepat sasaran. “Kalau dulu produk-produknya tidak sesuai dengan pasar, tidak fokus. Sekarang lebih tajam membidik target pasarnya, dan jenisnya disesuaikan,” ia menambahkan.

Dibanding perkulakan tradisional, ia menjamin Makro bukan pesaing. Sugianto menilai, Makro memosisikan barangnya sedikit berbeda dibanding perkulakan tradisional. “Perkulakan tradisional, barang yang dijual umum saja, seperti rokok, mi instan, susu, dan sebagainya. Sedangkan Makro, saya tahu persis, grosirannya lebih banyak yang fresh, yang di tradisional kurang dijual,” tuturnya. Jadi, arahnya lebih banyak untuk kebutuhan one stop shopping restoran, kafe, hotel, perkantoran, ataupun toko-toko kecil ritel.

Ia juga menilai posisi Makro makin kuat setelah Goro tutup. “Dulu sempat bersaing dengan Alfa Gudang Rabat, tapi kini tidak lagi karena Alfa juga lebih banyak menyasar pasar ritel, bukan perkulakan,” tambahnya. Tidak adanya pemain lain di perkulakan modern, dinilai Sugianto, menjadi peluang bagus bagi Makro. Maka itulah, ia memandang Makro harus membidik pasar-pasar potensial di luar Jawa seperti Balikpapan (Kalimantan Timur) dan Bali. “Di sana banyak hotel,” katanya. Kuswanto yang mantan orang Makro, diyakininya sosok yang pas sebgai komandan. “Dia paham benar pasarnya. Pengalamannya juga kuat karena sempat di Makro Belanda,” sambungnya mantap.

Kendati demikian, ia melihat masih ada yang perlu diupayakan Kuswanto agar Makro berjalan lebih baik. Yaitu, harus lebih fokus pada konsepnya. Positioning dan target pasar yang sudah jelas saat ini harus terus dipertahankan. ”Dulu posisi Makro tidak clear, sekarang saya lihat sudah jelas,” katanya. Walau begitu, Sugianto mengingatkan, pembenahan ini harus diikuti semangat konsistensi. Artinya, manajemen harus konsisten menjalankan konsep yang ditetapkan. Setelah itu, manajemen dan timnya tinggal mencari pasar yang sesuai dengan target yang diinginkan. ”Target pasar Makro cukup luas, jadi bisa digarap ke mana saja,” ungkapnya.

Paul B. Nio, pelanggan Makro Cabang Kelapa Gading sejak 2003, mengaku merasakan adanya perubahan pada tata letak barang. ”Sekarang lebih rapi dan barang-barang yang ditawarkan lebih lengkap,” ungkap pria pemilik Kedai Tiga Nyonya ini. Namun, dari sisi pelayanan ia melihat belum banyak peningkatan. “Sepertinya biasa saja, belum ada yang luar baisa,” imbuh pria yang kini sedang sibuk membuka cabang Kedai Tiga Nyonya yang ketiga di Yogyakarta. Sebagaimana karakter konsumen lain, Paul pun melirik gerai ritel di luar Makro. “Saya juga belanja di tempat lain seperti di Diamond, Carrefour, dan lain-lain, karena saya mencari harga yang relatif lebih murah. Untuk tempatnya, saya rasa Makro cukup baik,” kata Paul.

Berbeda dari Paul yang memang berkecimpung di bisnis restoran, Rika memutuskan tidak lagi aktif berbelanja di Makro. “Saya belanja untuk kebutuhan rumah tangga saja, tidak terpikir untuk buka usaha,” kata pemilik perusahaan komunikasi ini. Ia merasa bukan target utama konsumen Makro. Karena itu ia memutuskan untuk membeli di tempat lain saja, bahkan sudah tiga tahun ini ia tidak aktif menjadi member Makro.

Supriandono lain lagi. Pemilik usaha perdagangan ini melihat Makro sebagai mitra bisnisnya. “Sejak 1999 kami menjadi pelanggan Makro sampai sekarang. Sekitar 70% barang jualan kami berasal dari Makro,” kata pemilik PT Inaka Korporindo ini. Pengusaha yang memasok perlengkapan alat tulis kantor itu merasa terbantu dengan dukungan tim pemasaran yang sekarang dilakukan Makro. Artinya, jalan yang ditempuh Kuswanto dan timnya membawa Makro kembali berjaya, punya peluang besar menjadi kenyataan.

Faktanya, aneka pembenahan ini sekarang memang mulai menampakkan hasilnya. “Aktivitas pelanggan meningkat sekitar 30% sedangkan number of customer-nya naik sekitar 15% dalam waktu 9 bulan hingga sekarang,” ujar Kuswanto tanpa mau menyebutkan angka riilnya. Yang pasti, lanjutnya, transaksi penjualan di semester pertama 2007 meningkat 60% dibanding semester pertama 2006. Bahkan, memasuki kuartal kedua tahun ini, transaksi pembelian naik lagi sekitar 31%. Invoice transaksi yang tercatat sekitar 1.200 per hari dengan pembelian sekitar Rp 500 ribu per pelanggan di setiap gerai.

Penjualan Makro secara nasional sampai Juni 2007, kontribusinya berasal dari horeka 11%, ritel 52%, servis 10% dan lain-lain 27%. Komposisi ini berbeda pada awal 2007 di mana horeka 8%, ritel 25%, servis 15% dan lain-lain 52%. Target Kuswanto, jumlah pelanggan horeka yang saat ini baru 11% dalam tiga tahun ke depan naik menjadi 30%. Berdasarkan data Makro, total pelanggan berjumlah sekitar 500 ribu. Berarti, jumlah pelanggan horeka sekitar 50 ribu. Di tengah target itu, orang-orang seperti Vivi, yang ingin buka usaha sendiri tak mustahil juga terus berdatangan. Kuncinya, seperti dikatakan Sugianto, Makro konsisten dengan definisi bisnis yang ditetapkan.

Riset: Sarah Agisty

BOKS:

Beginilah Makro Berbenah

Setelah tampak bingung di tengah dinamika ritel yang luar biasa, Makro menata ulang bisnisnya. Caranya:

(1) Mengembalikan kepercayaan karyawan, pemasok dan
pelanggan.
(2) Membenahi produk lewat assortment review.
(3) Membenahi harga.
(4) Aktivitas pemasaran yang lebih agresif.
(5) Mereformulasi arah bisnis, menjadi one stop solution.
(6) Membidik kembali pembeli partai besar dan horeka.
(7) Merombak organisasi, menarik orang terbaik di dunia ritel.

Makro dan Hypermarket

Perusahaan
Beroperasi
Jumlah Gerai
Taksiran Omset per Gerai
Total Penjualan
Pemasok
Makro
Tahun 1992

19 (2007) di 13 kota

Rp 18 miliar/bulan

tak tersedia
lebih dari 1.500 pemasok

Carrefour
1998
30 (2007)
Rp 20-25 miliar/bulan
Rp 5,9 triliun (2005)
3.000 pemasok (70% dari UKM)
Hypermart
2004
27 (2007)
Rp 15 miliar/bulan
Rp 4 triliun (2005)
tak tersedia
Giant
2002
17 (2007)
tak tersedia
Rp 4,1 triliun (2005)
tak tersedia

Sumber: Riset SWA.

Be Sociable, Share!

•