Mengunjungi kantor pusat Marriott International di Bethesda, Md., Anda pasti tak merasa tengah menyambangi kantor manajemen perusahaan raksasa pengelola jaringan hotel, resor dan pusat konferensi ini. Sangat mungkin Anda lebih merasa mendatangi salah satu fasilitas suite yang dikelola Marriott. Begitu Anda menghampiri meja resepsionis ââ”Å¡¬ÃƒÂ¢Ã¢â€šÂ¬Ã…“- diistilahkan front desk -ââ”Å¡¬ÃƒÂ¢Ã¢â€šÂ¬? petugas akan memberikan kartu pass pengunjung dan cenderamata. Ke lantai bawah, Anda bisa menikmati hangatnya segelas kopi dari gerai Starbucks di kantin karyawan. Kalau penat, Anda bisa leyeh-leyeh sejenak di salah satu model ruang hotel di basement. Begitu keluar dari pelataran parkir, Anda bisa langsung mengisi bahan bakar mobil Anda di SPBU khusus Marriott. Pendeknya, segala kenyamanan kalau Anda mengunjungi salah satu hotel atau resor kelolaan Marriott, bisa Anda rasakan di sini.
Atmosfer keramahan dan kenyamanan yang bisa dirasakan karyawan dan tamu itu, sekilas memang seperti berlawanan dengan kenyataan bahwa Marriott -ââ”Å¡¬ÃƒÂ¢Ã¢â€šÂ¬Ã…“ seperti para pemain di industri hospitality lainnya — mengalami pukulan berat, terutama dalam dua tahun terakhir. Mulai dari tekanan resesi ekonomi dunia, peristiwa 11 September, Perang Irak, dan yang terbaru: salah satu hotelnya di Indonesia, Hotel J.W. Marriott Jakarta, digetarkan bom. Boleh jadi, inilah perwujudan salah satu pesan terkenal yang ditulis Sang Pendiri, J.W. Marriott: ââ”Å¡¬Ãƒâ€¦”Take care of your employees, and theyââ”Å¡¬Ãƒâ€¹Ã…“ll take care of your customers.ââ”Å¡¬? Bukan kebetulan, Sang Chairman dan CEO perusahaan ini, J.W. Marriotts Jr., juga menulis buku manajemen berjudul The Spirit to Serve, yang merupakan bacaan wajib karyawan baru. Tak heran, banyak karyawan Marriott yang betah bekerja hingga lebih dari 10 tahun. Tak heran pula, Marriot selalu masuk dalam daftar tahunan Fortuneââ”Å¡¬ÃƒÂ¢”ž¢s 100 Best Companies to Work for.
Yang jelas, kultur seperti itu juga membantu perusahaan berpenghasilan US$ 8,4 miliar ini mampu bertahan, bahkan tetap berkembang, di usianya yang lebih dari 75 tahun. Buktinya, dalam masa-masa sulit seperti sekarang pun, Marriott mampu meningkatkan jumlah unit kamar sebanyak 31 ribu unit, dan mempertahankan occupancy rate 70%, jauh di atas rata-rata industri yang hanya 59%.
Di lingkungan Marriott, kultur perusahaan yang dihayati karyawan ini bisa terangkum dalam satu kata pencapaian: resourcefulness. Dalam pengertian sederhana, inilah kondisi perusahaan yang selalu punya banyak akal (kecerdasan) dalam mengoptimalkan sumber daya yang dimiliki. ââ”Å¡¬Ãƒâ€¦”Jika Anda menginginkan terbangunnya budaya resourceful, Anda harus bisa memberikan penghargaan ataupun kompensasi atas prestasi yang dicapai,ââ”Å¡¬? ujar Carl Wilson, Executive Vice President dan CIO Marriott.
Tak bisa disangkal, bisnis dan budaya yang dibangun Marriott amat dibantu oleh kesiapan tim dan sistem teknologi informasinya. Pada 1997 Wilson menerjemahkan budaya korporat Marriott tadi dalam dokumen bertema ââ”Å¡¬Ãƒâ€¦”Information Resources Operating Valuesââ”Å¡¬? (IROV) — yang kemudian dijadikan pegangan prinsip dalam pengambilan kebijakan TI. Tak heran, di ruang kerja setiap pegawai TI Marriott -ââ”Å¡¬ÃƒÂ¢Ã¢â€šÂ¬Ã…“ yang berjumlah sekitar 1.200 orang -ââ”Å¡¬ÃƒÂ¢Ã¢â€šÂ¬? bingkai prinsip-prinsip ini terpajang. Kini setiap bulan Wilson memberikan penghargaan kepada pegawai yang ââ”Å¡¬Ãƒâ€¦”berhasil melakukan sesuatu yang lebih atau di atas kewajibannya yang menunjukkan budaya resourceful dan kreatifââ”Å¡¬?. ââ”Å¡¬Ãƒâ€¦”Para pemenangnya adalah mereka yang bisa memberikan contoh penerapan IROV,ââ”Å¡¬? kata Wilson.
Di awal 1990-an, resesi ekonomi dan Perang Teluk menyerang industri hospitality. Agar lebih fokus ke bisnis pengelolaan hotel dan resor serta menghemat biaya, William J. Shaw, President dan COO Marriott, kemudian memutuskan menjual non-core business seperti usaha real estat, jasa boga, manajemen komunitas dan usaha distribusi. Wilson yang diangkat sebagai CIO pada 1997 pun menjalani perannya agar perusahaan juga dapat memangkas biaya sekaligus mendongkrak pemasukan.
Yang pertama mendapat perhatian Wilson untuk dievaluasi adalah sistem aplikasi bisnis terbesar yang dipakai Marriott, yang bernama Marsha — singkatan Marriott Automated Reservation Systems for Hotel Accomodation. Menurut Misha Kravchenko, Manajer Senior Sistem Marsha dan Pengukuran Kinerja, Marsha penting bagi Marriott, karena inilah sistem rantai pasok (supply chain system) untuk industri perhotelan. Kata Kravchenko lagi, Marsha lebih dari sekadar database, karena secara real-time terhubung dengan pelanggan, mitra dan pemasok Marriott, serta merupakan sistem yang terdiri dari sekitar 6 ribu program.
Dalam pandangan Wilson, sistem ini harus dicermati, karena fungsionalitasnya perlu ditingkatkan — mengingat usianya sudah 14 tahun dan agak ketinggalan zaman. ââ”Å¡¬Ãƒâ€¦”Bahkan, di masa-masa bagus pun Anda mesti bertindak layaknya masa-masa sulit,ââ”Å¡¬? ujarnya. ââ”Å¡¬Ãƒâ€¦”Bukankah hari tidak hujan, ketika Nuh membuat perahunya,ââ”Å¡¬? tambahnya mengibaratkan.
Toh, untuk meng-upgrade-nya, tim Wilson berpatok pada prinsip-prinsip yang digariskan IROV. Salah satunya, ââ”Å¡¬Ãƒâ€¦”Reuse if possible, buy if available, and build for competitive advantage.ââ”Å¡¬? Karena itu, dijelaskan Wilson, meskipun menambahkan banyak fungsionalitas baru, timnya tetap menjaga sebagian besar sistem aslinya.
Pekerjaan mentransformasi sistem Marsha, ketika itu menghadapi tenggat Y2K (penghujung 1999). Selain itu juga ada tantangan lain, yakni rasio look-to-book (jumlah pengunjung yang browsing ke sistem sebelum booking) meningkat drastis dari 5:1 menjadi 100:1. Dengan kondisi seperti ini, jika tanpa upgrade, sistem Marsha akan keluberan pengakses pada September 1998. Padahal, sistem ini dijalankan dengan model prosesor tunggal, sehingga Marriott biasanya terpaksa membeli prosesor tunggal yang lebih besar dan mahal.
Kravchenko dan timnya kemudian mengonversi semua komponen aplikasi serta sistem middleware-nya, sehingga Marsha bisa dijalankan di atas beberapa prosesor secara paralel. ââ”Å¡¬Ãƒâ€¦”Ini seperti melakukan bedah jantung terbuka pada diri seorang pelari maraton yang tengah berlomba,ââ”Å¡¬? katanya menggambarkan. Untungnya, harga peranti disk storage makin murah dan ukurannya makin kecil.
Untuk merespons permintaan via Internet yang makin tinggi, tim TI kemudian juga meningkatkan kapabilitas jaringan. Yakni, dengan memindahkan dari arsitektur jaringan berbasis IBM SNA ke arsitektur berbasis protokol TCP/IP. Langkah mengganti arsitektur jaringan juga dilakukan untuk menghemat biaya, mengingat mahalnya biaya perawatan jaringan berbasis IBM. Jaringan komputer milik Marriott ini ternyata punya banyak keterhubungan, baik ke mitra, perusahaan agen reservasi/booking, perbankan, maupun ke perusahaan rental kendaraan. Tak aneh, waktu yang dibutuhkan hanya untuk mengubah arsitektur jaringan ini sekitar tiga tahun.
Bagian lain sistem Marsha yang di-upgrade adalah aplikasi untuk front end. Aplikasi berbasis DOS yang berusia 10 tahun lebih diganti dengan aplikasi berbasis Windows bernama Merlin yang dipakai untuk menjalankan kegiatan call center. Aplikasi front end seperti Merlin ini penting, karena dari sinilah masuknya revenue US$ 15 juta lebih setiap akhir pekan.
Berkat perombakan sistem Marsha, kapasitas pemrosesannya meningkat 300%. Tahun lalu, Marsha menangani tak kurang dari 59 juta reservasi. Selain itu, sejak tahun 2000, fee transaksi yang dipatok Marriott ââ”Å¡¬ÃƒÂ¢Ã¢â€šÂ¬Ã…“- terhadap para pemilik hotel -ââ”Å¡¬ÃƒÂ¢Ã¢â€šÂ¬? turun 16%.
Perombakan sistem lain dengan semangat efisiensi biaya juga dilakukan pada bagian help desk. Sebelumnya, Marriott punya sistem support yang terdiri dari 9 help desk, yang ternyata dinilai juga belum mampu menyediakan layanan yang memuaskan, terutama bagi para mitra bisnis. Karena itu, tim Wilson memutuskan mengubahnya menjadi satu unit help desk saja, tapi dengan menambahkan banyak kemampuan layanan mandiri otomatis. Keuntungannya, selain memangkas biaya (berkurang 15%), bagian ini pun sekarang bisa beroperasi penuh (24 jam, 7 hari).
Dalam banyak program/proyek, tim di lingkungan Marriott memang harus selalu berpegang pada prinsip penghematan biaya sekaligus penambahan nilai. ââ”Å¡¬Ãƒâ€¦”Anda harus berhenti melakukan sesuatu hal kalau tidak bisa menambahkan nilai,ââ”Å¡¬? ujar Wilson. Awal 2001 misalnya, setiap departemen harus memangkas anggarannya sampai 10%. Setelah peristiwa 11 September 2001, tingkat pemangkasannya lebih tinggi lagi, 20%.
Salah satu sistem yang kena pangkas adalah penggunaan dua aplikasi yield management system terpisah. Perlu diketahui, aplikasi ini biasanya dipakai oleh pengelola hotel agar bisa menawarkan produk/jasa yang tepat, pada pelanggan yang tepat, dan dengan harga yang pas pula. Marriott selama ini memakai dua platform manajemen yield yang berbeda lantaran kebutuhan juga. Pertama, aplikasi untuk hotel-hotel yang bersifat full service, seperti Hotel J.W. Marriott. Kedua, untuk penanganan properti dengan kelas lebih tinggi, seperti Courtyard. Artinya, untuk mengelola dan memelihara kedua sistem yang berbeda itu, Marriott pun harus menyediakan orang yang lebih banyak. Begitu pula, para franchisee perhotelan yang punya kedua macam hotel seperti di atas, pun mesti berinvestasi pada dua sistem yield management yang berbeda tadi.
Pada 2001, di bawah pimpinan Howard Melnick, VP Senior Sumber Daya Informasi Marriott, dimulailah pekerjaan menyatukan kedua sistem tersebut. Ketimbang menggantikan kedua aplikasi dengan yang baru, Melnick memilih memanfaatkan IBM Websphere untuk mengombinasikan fitur-fitur terbaik dari kedua aplikasi sekaligus membangun standar aplikasi desktop baru. Toh, spiritnya tetap sama: ââ”Å¡¬Ãƒâ€¦”Reuse before buy before build.ââ”Å¡¬? Karena itu, menurut Melnick, sedapat mungkin ia menggunakan kode dasar dan arsitektur batch yang sudah ada. Adapun produk IBM itu, katanya lagi, dipakai untuk mengombinasikan sekaligus menyediakan lingkungan yang lebih berbasis Web.
Hasil penyatuan itu, menurut Amy McPherson, VP Senior Manajemen Revenue Global Marriott, meningkatkan akurasi prediksi reservasi ke Marriott sekaligus mendongkrak revenue dari bisnis penginapan (lodging business) hingga 20%. ââ”Å¡¬Ãƒâ€¦”Sistem ini merupakan kunci keunggulan kompetitif kami,ââ”Å¡¬? ujar McPherson. ââ”Å¡¬Ãƒâ€¦”Tahun lalu, yang merupakan tahun terburuk dalam sejarah bisnis ini, kami malah bisa mengerem biaya kami dan meningkatkan revenue kami,ââ”Å¡¬? katanya lagi bangga.
Yang menarik, segala sesuatu di Marriott sedapat mungkin bisa terukur. Coba tanyakan pada petugas TI terkait, berapa besar nilai bisnis yang berhasil dicatat Marriott lewat sistem TI-nya pada suatu hari. Maka, dengan mudah ia bisa mengecek dan menyebutkannya.
Ukuran ini pula yang dipakai Marriott untuk melihat situs Web resminya, Marriott.com. Hingga lima tahun lalu, ukuran kritis yang dipakai untuk situs Web ini adalah bagaimana agar tidak pernah down-time. Namun, saat ini ukurannya adalah, seberapa besar bisnis yang berhasil dicapai. Tahun lalu, ukuran yang dipakai oleh departemen TI guna meng-upgrade situs ini adalah bagaimana agar bisa lebih mudah dipakai oleh pelanggan untuk melakukan reservasi. Nah, sekarang lebih dari 75% reservasi ruangan dilakukan secara online, melalui Marriott.com. Dari sini saja, Marriott bisa menghemat sekitar US$ 12 juta/tahun.
Dalam pandangan Wilson, keunggulan kompetitif perusahaannya adalah lantaran mampu memberi pengertian konseptual pada orang-orangnya, apa yang bisa dan tidak bisa dilakukan oleh TI, dan bagaimana mengaplikasikannya lebih baik dibanding pesaing. ââ”Å¡¬Ãƒâ€¦”Apa yang kami lakukan di bidang TI, sebenarnya juga bisa dilakukan para pesaing kami,ââ”Å¡¬? ujarnya. ââ”Å¡¬Ãƒâ€¦”Yang tidak bisa mereka lakukan dengan cepat adalah bagaimana orang-orang di seluruh perusahaan mampu memahami prinsip-prinsipnya.ââ”Å¡¬?
Yang menarik diamati, TI di lingkungan Marriott tidak lagi menjadi barang eksklusif. ââ”Å¡¬Ãƒâ€¦”Kadang-kadang, dalam rapat, saya tidak bisa memastikan apakah orang yang sedang bicara merupakan orang dari bidang TI atau bidang bisnis,ââ”Å¡¬? kata Wilson mengakui. ââ”Å¡¬Ãƒâ€¦”Tapi, kami memang mengembangkan kultur untuk tumbuhnya para profesional yang menguasai soal bisnis, sekaligus paham TI,ââ”Å¡¬? tambahnya. Tak aneh pula, di Marriott, penggunaan kata ââ”Å¡¬Ãƒâ€¦”IT Projectââ”Å¡¬? dilarang, karena semua tim dianggap bekerja pada proyek-proyek bisnis.
Boleh dibilang, Marriott memang sukses mengembangkan nilai-nilai dan kultur korporatnya, yang terangkum dalam semangat resourcefulness. Nilai-nilai itu pula yang terbukti menjadi fondasi keberhasilan bisnis raksasa manajemen perhotelan ini. Namun, seperti diisyaratkan oleh J.W. Marriott Jr. dalam bukunya, success is never final.
Statistik Marriott International
- Jumlah karyawan di seluruh dunia: 129 ribu orang
- Properti yang dikelola: 2.600 properti di 66 negara
Properti kelolaan Marriotts :
- Full-Service Lodging
425 Marriott Hotels & Resort
125 Renaissance Hotels & Resort
13 Marriott Conference Centre - Luxury Lodging
50 Ritz-Carlton Hotels
25 J.W. Marriott Hotels & Resort - Select -Service Lodging
600 Coutyards by Marriott
500 Fairfield Inns
170 Ramada International
100 Spring Hill Suite - Extended Stay/Corporate Lodging
100 TownePlace Suite
30 Marriott Residence Inns
12 Marriott Executive Apartement
Variable Number of Marriott ExecuStay - Ownership Resorts
45 Marriott Vacation Club international
4 Ritz- Carlton Club
2 Horisons by Marriott
1 Marriott Grand Residence Club
Riset: A. Windarto.
