Suwito telah mengabdikan diri selama 30 tahun di CPI (dulu bernama PT Caltex Pacific Indonesia). Eskekutif kawakan ini memulai kariernya dari bawah sebagai staf engineering (1979-80) hingga akhirnya mencapai posisi puncak pada 1 Desember 2005, menggantikan presdir sebelumnya, Yudiana Ardiwinata.

Di tangan Suwito, CPI mampu mempertahankan prestasi. Perlu diketahui, saat ini CPI merupakan Kontraktor Kontrak Kerja Sama di Lapangan Rokan, Siak dan Blok MFK (Mountain Front Kuantan). Pada awal 2009, CPI mencetak prestasi dengan pencapaian produksi minyak lebih dari 11 miliar barel selama 1952-2008 di Riau. Bahkan, hingga 12 Februari 2009 produksi CPI sebesar 393.084 barel per hari (bph) atau melampaui target yang ditetapkan pemerintah sebesar 380.330 bph.

Meskipun sukses dengan filosofi Timurnya, pria yang juga menjabat sebagai Deputi Direktur Pengelola Chevron IndoAsia Business Unit (unit bisnis Chevron yang meliputi kegiatan hulu di Indonesia dan Filipina) ini juga mengaku telah menjalankan empat peran kepemimpinan sebagaimana dirumuskan Stephen Covey, yakni sebagai perintis, penyelaras, pemberdaya dan panutan.

Peran sebagai perintis direalisasi Suwito dengan menerapkan teknologi yang sebelumnya tak digunakan perusahaannya. “Saya juga sering menerima kontraktor untuk melakukan tes barang yang mereka jual dengan catatan no cure no pay,” ujar master of science bidang power system engineering dari Union College, Schenectady, New York, AS, ini. Artinya, ia terbuka dengan tawaran teknologi (sistem) baru. Dengan perjanjian, jika tidak terbukti mampu meningkatkan produksi, ia tidak akan membelinya.

Dalam konteks ini, Suwito berprinsip, seseorang harus bisa berubah dari comfort zone dan tidak boleh terlena. “Kita harus selalu kreatif melihat sesuatu yang baru dan berani mencoba, untuk mendapatkan hal-hal yang lebih baik,” katanya. Lalu, bagaimana jika percobaan itu salah? “Menurut saya, salah itu fine, saya juga pernah bikin salah. Itu pelajaran bagus. Sebaliknya, kalau ada anggota tim yang melakukan terobosan, tentu harus diberi apresiasi sebagai pemompa semangat,” kata lelaki yang juga menggenggam gelar master bidang international business management dari University of Michigan, Ann Arbor, AS, ini.

Kejadian cukup mengesankan ketika ia menangani Proyek Siak River Crossing, 1985. Dalam proyek itu, pemasangan pipa 2×12 inci harus melintasi dasar Sungai Siak, Riau. “Waktu itu saya meyakinkan atasan saya untuk memakai metode horizontal drilling,” ujarnya. Padahal, kala itu teknologi ini belum pernah digunakan perusahaan mana pun di Indonesia. Kelebihan metode ini karena tidak perlu menggali sungai, melainkan cukup mengebor (drilling) dari satu sisi sungai, pipanya didorong hingga keluar di sisi sungai satunya. Metode ini diterima, dan proyek ini berjalan sukses.

Dalam hal peran penyelaras, Suwito mengaku mempraktikkannya setiap hari. “Saya sering make up our mind first together, and then we talk to other partly,” katanya. Ia meyakini, jika ada isu krusial, timnya harus satu pendapat dulu. “Kalau tidak begitu, masing-masing akan saling tunjuk,” ungkapnya. Saling tunjuk itulah yang tidak disukainya.

Untuk peran pemberdayaan, Suwito menerapkan delegation authority along with the accountability. “Kalau saya mendelegasikan otorisasi saya ke bawah, saya pun harus bertanggung jawab pada apa yang sudah saya delegasikan. Bagi Chevron, bukan hanya hasil (yang dipentingkan), tetapi caranya juga harus baik.”

Peran sebagai panutan pun diakui Suwito telah dijalankannya. “Saya tidak bisa menyuruh pegawai untuk berdisiplin di jalan kalau saya ngebut dan ke mana-mana tidak pakai safety belt. Begitu juga, saya tidak bisa melarang orang merokok di satu tempat kalau saya juga merokok di situ. Saya tidak bisa melarang anak buah jika saya melakukan pelanggaran business ethic,” katanya. Karena itulah, ia berprinsip, apa pun yang ia lakukan sehari-hari harus menjadi contoh. Tak mengherankan, sebulan sekali ia terjun ke lapangan untuk melakukan inspeksi ke berbagai kamp Chevron yang tersebar di berbagai wilayah. Di bulan Ramadhan khususnya, ia melakukan kegiatan Safari Ramadhan ke kamp-kamp Chevron tersebut.

Dalam hal keteladanan ini pula, sejak menjadi Ketua Ikatan Mahasiswa Jurusan Elektro ITB, ia meyakini seorang leader harus memberi teladan atau contoh tindakan yang baik.

Suwito melihat, filosofi Ki Hajar Dewantara pun telah menghimpun peran tersebut. Dalam hal keteladanan (ing ngarso sung tulada), ia melihat integritas seorang pemimpin harus ditunjukkan melalui tindakan nyata. Di sisi lain, seorang pemimpin juga harus bisa menjadi team player, yang menciptakan ide sehingga dapat menginspirasi anggota tim. Pada saat yang sama, pemimpin juga harus menyadari bahwa dirinya dan anggota timnya memiliki hak yang sama dalam mengajukan pendapat (ing madya mangun karsa). Begitu pula, pemimpin harus mampu memberdayakan seluruh anggota tim secara maksimal (tut wuri handayani).

Menurut Suwito, ada kalanya seorang pemimpin harus mendampingi secara intensif, tetapi ada kalanya pula harus mengambil jarak untuk melatih kemandirian. “Untuk hal-hal tertentu, kita harus berani to delegate authority along with the accountability,” ujarnya. Berdasarkan pengalamannya, ia merasa tantangan nilai-nilai ini terasa lebih berat ketika ia menduduki posisi ketua ikatan mahasiswa. Sebab, “Memimpin orang lain yang tidak ada ikatan kerja atasan-bawahan betul-betul merupakan ujian untuk leadership yang bagus.”

Bagi Suwito, untuk mendorong dan menghasilkan kinerja perusahaan yang baik, perusahaan harus didukung manajemen yang disiplin dan profesional. Dalam hal ini, ada tiga masalah utama yang sangat ia perhatikan. Pertama, ia tidak menyukai status quo. “Memang sebuah keputusan tidak akan bisa menyenangkan semua orang. Tetapi, seorang leader dituntut mampu membuat keputusan yang cepat, dengan pertimbangan yang matang, untuk mencapai tujuan bersama,” katanya. Kedua, berbicara harus berdasarkan data. Ketiga, menekankan pada proses listen, think, decide, act and communicate. “Cara kerja seorang leader itu harus mendengar, berpikir, memutuskan, bertindak dan mengomunikasikan apa yang telah diputuskan dan dilakukan agar anggota tim memiliki pemahaman yang selaras dalam mencapai tujuan bersama,” ungkapnya.

Terkait hal ini, ia punya pengalaman yang menarik sewaktu duduk di posisi Vice President SDM CPI (1998-99). Banyak orang yang beranggapan bahwa yang diperlukan untuk mengurus SDM adalah soft skill. Namun ternyata, selain soft skill, juga diperlukan tough skill. “Masalah SDM tidak bisa diselesaikan dengan business approach saja, tetapi diperlukan juga personal approach dan human touch,” ujarnya. Ia melihat banyak sekali hal sensitif di bidang SDM, seperti kultur lokal, etika berbisnis, integritas dan perilaku. “Untuk itu, diperlukan leader yang peka, disiplin dan berani mengarahkan mereka mana yang benar dan yang salah, siapa dari mereka yang performed dan yang malas, sekaligus mendidik dan memberi contoh how to realize and measure results team vision, mission, and objectives as well as ways to achive those results,” ia memaparkan.

Selama memimpin CPI dalam empat tahun terakhir, ada sejumlah perubahan yang dilakukannya. Contohnya, peningkatan kinerja perusahaan yang dibuktikan dengan produktivitas yang melampaui target pemerintah dalam tiga tahun berturut-turut, penguatan etos kerja dan integritas karyawan, serta penanaman sikap mengutamakan tercapainya tujuan bersama daripada kepentingan pribadi, jabatan atau kepentingan lain. “Bagi saya, sukses atau keadaan yang lebih baik itu bukanlah tujuan semata, tetapi sebuah \’journey\’. Jadi kami tidak boleh puas atas itu semua, ataupun frustrasi karena kegagalan. Bekerja lebih baik itu harus menjadi spirit semua karyawan,” Suwito menegaskan.

Di mata Yanto Sianipar, VP Policy, Government and Public Affairs CPI, Suwito adalah pemimpin yang mau melihat suatu masalah dengan cepat dan efektif, tidak bertele-tele, dan mau menerima usulan di luar kebiasaan sepanjang itu bertujuan menyelesaikan masalah. “Dia membaca banyak perubahan,” kata Yanto. Ia mencontohkan, ketika Suwito menjabat sebagai VP SDM, “Dia banyak sekali melakukan perubahan aturan perusahaan untuk peningkatan kesejahteraan pegawai. Ia sangat memikirkan kompetensi dan benefit kami.” Selain itu, Suwito adalah sosok yang rendah hati dan friendly. “Dia siap dihubungi kapan pun, tidak ada batasan waktu, dengan telepon juga nggak apa-apa. Jarang lho, seorang CEO gampang dihubungi dengan telepon begitu saja.”

Namun Yanto tak bisa memungkiri, kelebihan ini sekaligus menjadi kelemahan Suwito. Ia melihat Suwito cenderung mengakomodasi banyak orang dan ingin memberikan banyak perhatian, sehingga waktunya banyak terkuras. Padahal, menurutnya, hal itu bisa dikurangi. “Pak Wito sibuknya luar biasa,” ujarnya.

Senang bekerja keras tampaknya memang bawaan alami Suwito. Pria yang hobi mendaki gunung ketika mahasiswa — bahkan pernah menjajal Pegunungan Alpen di Swiss — ini dinilai orang-orang dekatnya amat menjiwai pekerjaannya. “Dia orangnya workaholic, selalu ada saja yang dikerjakan,” ujar Sri Diastuti, istri Suwito. Karena itulah, Sri mengakui waktunya buat keluarga jadi sangat sedikit. Uniknya, Sri mengungkapkan, waktu luang orang tercintanya ini diisi dengan melakukan hobinya mengisi teka-teki silang, bermain sudoku, dan membaca cerita silat klasik karya S.H. Mintareja. Hobi lainnya? “Makan mi dan bakso,” ungkap perempuan 52 tahun ini seraya tertawa. (*)

Dilarang keras mengambil konten (tulisan, foto, infografis, video, dan sebagainya) yang dimuat di situs web ini, melakukan crawling atau pengindeksan otomatis untuk platform AI (artificial intelligence) dan platform digital lainnya, tanpa izin tertulis dari direksi yang berwenang di situs web ini.