Yang Untung di Saat Lainnya Buntung

“Luck is what happens when preparation meets with opportunity.”

Selain industri finansial, industri otomotif merupakan industri yang paling parah terkena dampak krisis global. Puncaknya, Chrysler, salah satu raksasa Big 3 otomotif Amerika Serikat, mengajukan ”Chapter 11” pada akhir April 2009. Seminggu sebelumnya, General Motors (GM), salah satu Big 3 lainnya telah menerima dana talangan US$ 15,4 miliar dari Troubled Asset Relief Program (TRAP) yang merupakan Badan Pernyehatan Perbankan Nasional versi AS. Langkah GM terhitung mengejutkan. Bagaimana tidak? Bayangkan saja, GM menyatakan bahwa penjualannya pada Oktober 2008 adalah yang terendah sejak Perang Dunia II dan sekitar 1.100 dealer telah diberhentikan pada pertengahan Mei 2009. Tidak hanya sampai di sini saja, Toyota melaporkan kerugian sebesar US$ 4,4 miliar pada awal Mei 2009.

Yang menarik, di saat raksasa otomotif buntung, industri suku cadang di AS justru untung. Harga saham AutoZone, peritel suku cadang terbesar di AS, melonjak tajam di saat resesi. Harga saham perusahaan dengan kode AZO di New York Stock Exchange tersebut mencapai titik tertingginya pada pertengahan 2009 ini. Di tahun 2002 harga sahamnya hanya sekitar US$ 28, pada November 2008 mencapai kisaran US$ 85, dan di Mei 2009 berada di kisaran US$ 170.

Logika di belakangnya sangat sederhana: krisis global menyebabkan konsumen tidak memiliki daya beli lagi untuk mobil baru. Karena perbankan sedang mengalami kesulitan likuiditas, kredit mobil yang tersedia juga menjadi sangat terbatas. Kloplah sudah alasan mengapa orang jarang membeli mobil baru lagi. Implikasinya sangat menguntungkan industri suku cadang. Alih-alih membeli mobil baru, orang-orang akan cenderung memperbaiki mobil yang sudah ada sehingga penjualan suku cadang meningkat pesat.

Bukan hanya itu, industri ini kembali diuntungkan dengan menurunnya harga bensin. Penurunan harga bahan bakar ini menyebabkan orang-orang tidak harus membatasi bepergian sehingga tidak menghalangi kebutuhan akan penggantian suku cadang yang lebih sering.

Namun, tunggu dulu…. apakah AutoZone berkembang hanya karena faktor luck?

Luck is what happens when preparation meets with opportunity.

Benar bahwa bisnis AutoZone berkembang pesat karena kesempatan yang diberikan oleh krisis global yang menghantam dunia otomotif. Walaupun demikian, di balik faktor kesempatan itu, AutoZone telah memiliki persiapan yang matang dan sejarah yang panjang. Perjalanan AutoZone selama 30 tahun penuh strategi yang matang, praktik-praktik manajemen terbaik dan inovasi berkelas dunia. Hal-hal inilah yang menyebabkan bisnis AutoZone berkembang dengan pesat, baik di saat ekonomi baik maupun ekonomi buruk.

Sejarah peritel suku cadang terbesar di AS dengan pendapatan US$ 6,5 miliar (sekitar Rp 65 triliun) dan 55 ribu karyawan ini dimulai dari tahun 1979. J.R. Hyde III mendirikan bisnis ini sebagai upaya diversifikasi dari bisnis grosiran Malone&Hyde yang didirikan kakeknya pada 1907. Upaya diversifikasi ini sebenarnya dilakukan karena “terpaksa”. Sebelum mendiversifikasi bisnisnya ke suku cadang, Malone&Hyde adalah perusahaan bisnis grosir dan distribusi makanan yang sangat sukses sampai berhasil masuk bursa efek New York dan melakukan serangkaian akuisisi terhadap sejumlah distributor makanan lainnya. Karena rentetan akusisinya, akhirnya Federal Trade Commission melarang akuisisi distributor makanan lebih lanjut sehingga Hyde III memilih melebarkan sayapnya ke bisnis suku cadang. Toko pertama dibuka pada 4 Juli 1979 di Forrest City, Arkansas, dengan nama Auto Shack.

Misi perusahaan tersebut sangat sederhana: menjual suku cadang dengan harga yang murah kepada orang yang melakukannya sendiri (do-it-yourself/DIY) secara swalayan dengan gang yang lebar, pencahayaan yang terang dan karyawan berseragam. Desain interiornya yang terang memberikan kesan yang jauh lebih positif dibandingkan toko suku cadang yang biasanya legam dan kotor. “Wal-Mart-nya bisnis suku cadang” – mungkin itu frase yang paling gampang untuk melukiskan misi perusahaan tersebut.

Karena yang dibidik adalah segmen DIY, toko ini harus buka di luar jam kerja agar memungkinkan pelanggan membelinya tanpa mengganggu jam kerja. Dengan demikian, banyak tokonya yang harus buka sepanjang malam.

Segmen yang dituju adalah kaum pria berusia 18-49 tahun golongan ekonomi menengah dan bawah yang karena hobi ataupun ekonomi, memperbaiki atau merenovasi mobilnya sendiri.

Hingga kini, AutoZone masih setia pada misi utamanya itu. Mereka tidak pernah tergoda memasuki bisnis perbaikan ataupun instalasi. AutoZone secara konsisten hanya fokus pada segmen DIY dan professional auto repair shops. Mereka juga tidak pernah tergoda memasuki bisnis penjualan ban ataupun servis perbaikan.

Walaupun konsepnya adalah swalayan, gerai yang ada didukung dengan sumber daya yang berkualitas untuk memberikan saran yang bermutu yang menjadi lambang bisnis mereka. Budaya perusahaannya selalu mengutamakan pelanggan. “Autozoners selalu meletakkan konsumen sebagai yang pertama” dinyatakan dengan jelas sebagai pernyataan misi mereka.

Untuk mendukung bisnisnya, mereka juga mendirikan gudang sebesar 12 ribu kaki persegi. Dengan dukungan gudang yang luas ini, pada akhir tahun pertama saja, mereka telah berhasil membuka lagi 7 gerai baru di Arkansas dan Tennessee. Pada tahun kedua, bisnisnya telah melebar ke lima negara bagian lain: Alabama, Kentucky, Missouri, Mississippi dan Texas. Setelah itu, dapat dikatakan mereka membuka satu gerai baru setiap minggu. Jangan salah duga, semua gerai tersebut dimiliki perusahaan, bukan melalui konsep waralaba.

Agar memenuhi kebutuhan masyarakat setempat dengan efisien, gerai AutoZone melakukan hal yang sangat sederhana tapi jenius: menyediakan stok barang sesuai dengan statistik kendaraan di daerah setempat. Pada 1984, perusahaan ini meluncurkan program Quality Control untuk menjaga kualitas layanannya. Praktik manajemennya pun sangat profesional: pembelian yang baik, tingkat perputaran suku cadang yang tinggi untuk menekan harga, iklan secara intensif, dan pemilihan lokasi yang strategis.

Untuk mengakselerasi laju bisnisnya, pada 1985 AutoZone meluncurkan inovasi Express Parts Service yang memungkinkan konsumen membeli suku cadang melalui nomor telepon yang gratis (toll-free). Inovasi ini memungkinkan konsumen di daerah yang belum dijangkau AutoZone dapat membeli suku cadang yang diinginkannya.

Karena mengetahui konsumennya menginginkan harga termurah untuk produk-produk tertentu di mana merek jarang diperhatikan, AutoZone mengembangkan private label untuk produk tersebut. Duralast dan Valucraft, misalnya, adalah private label untuk baterai mobil yang diproduksi Johnson Controls.

Dengan menjalankan strategi private label, harga produknya menurun karena telah menghilangkan distributor. Lalu, untuk memastikan kualitas produknya, AutoZone memiliki manajer produk yang akan bekerja erat dengan para pemasok. AutoZone berperan seperti bisnis yang terintegrasi secara vertikal tetapi tidak perlu pusing memiliki pabrik manufaktur.

AutoZone juga memiliki program Strategic Partners. Program ini bermitra dengan pemerintah daerah untuk menganalisis suku cadang yang sering dibeli pemda, sehingga bisa menekan harga. Dengan cara ini, pemda diuntungkan karena proses pembelian yang lebih sederhana sekaligus jumlah pemasok yang berkurang secara drastis. Program ini didukung dengan inisiatif AutoZone: Great Brands, Great Products dengan tujuan membagikan cerita sukses penghematan yang berhasil dilakukan suatu pemda ke pemda lainnya.

Dari pengalamannya sebagai dewan direksi Wal-Mart selama 7 tahun serta direktur FedEx, Hyde mengadopsi konsep central distribution center yang memberikan keuntungan kompetitif dari sisi distribusi.

Dari sisi kepemimpinan, dia sendiri menghabiskan sebagian waktunya untuk mengunjungi tokonya untuk melihat secara langsung operasinya dan untuk mendorong karyawannya memberikan yang terbaik.

Bukan hanya jenius di dataran taktis, dia juga mampu membaca pergerakan bisnis dan memainkan aksi corporate finance level tinggi. Pada 1984, Hyde III membeli balik saham Malone&Hyde dengan cara leveraged buy-out (pembelian saham yang pembiayaannya dengan utang) dan membawanya kembali menjadi perusahaan swasta dengan bantuan perusahaan firma investasi legendaris Kohlberg, Kravis, Roberts and Co. (KKR). Hyde kemudian menjual Malone&Hyde kepada Fleming Companies setelah sebelumnya memisahkan AutoZone dari Malone&Hyde. Dia lalu menggunakan uang penjualan itu untuk membesarkan bisnis AutoZone karena yakin akan masa depan bisnis suku cadang.

Pada April 1991, Hyde membawa AutoZone go public dan mulai menggunakan komputer untuk database konsumennya. Di saat itu, komputer bukanlah sebuah hal yang umum. Tiga tahun kemudian, mereka mulai menggunakan sistem komunikasi satelit untuk komunikasi antartoko. Dengan adanya sistem ini, kekurangan stok di satu toko dapat diatasi dengan cepat oleh toko lainnya. Jangan heran, pada 1995, jaringan mereka telah mencapai 1.000 toko.

Perkembangan ini tidak berhenti sampai di sana saja. Pada 1996, AutoZone mulai menjual melalui website di saat online sales bukan merupakan hal yang umum juga. Di tahun yang sama, mereka pun mengakusisi perusahaan ALLDATA yang membidangi penyediaan informasi diagnosis dan perbaikan otomotif.

Good is the enemy of great! Mungkin itulah semboyannya AutoZone. Merasa pertumbuhan organik telah mentok, mereka pun mulai mengembangkan jaringannya dengan akuisisi roll-up (membeli dan mengabungkan perusahaan sejenis yang lebih kecil). Tahun 1998 mereka mengakuisisi sekitar 800 gerai jaringan lainnya dan mengonversinya menjadi AutoZone. AutoZone juga membeli Auto Palace yang memiliki 112 toko, TruckPro yang memiliki 43 toko penjual suku cadang truk berat, dan Chief Auto Parts yang memiliki 560 gerai. Di saat bersamaan mereka pun memasuki pasar Meksiko.

Inovasi dan strategi pertumbuhan yang dipakai akhirnya membuahkan hasil manis. Pada 1999, AutoZone berhasil untuk pertama kalinya masuk Fortune 500. Pada Fortune 500 tahun 2008, berada di peringkat 394. Hingga saat ini, peritel suku cadang ini memiliki 4.092 toko di AS dan 148 toko di Meksiko.

Lantas, apa pelajaran yang bisa dipetik?

Pelajaran di balik “keberuntungan” AutoZone di masa krisis ini sangat sederhana. Keberuntungan hanya akan terjadi bila kesempatan bertemu dengan persiapan. Jika AutoZone tidak menyiapkan bisnisnya dengan matang di masa lalu, bukan mustahil mereka tak akan menikmati keberuntungan di saat krisis ini. Alhasil, Anda mungkin patut bertanya: sudahkah bisnis Anda mempersiapkan diri bukan hanya untuk menghadapi masa sulit, tetapi juga untuk menangkap durian jatuh?***