Angkasa Pura 1, Siap Wujudkan Transformasi Organisasi, Budaya, dan SDM

Imron Qodari, Vice President Pelatihan dan Pengembangan Angkasa Pura 1 (AP I)

Sebagai perusahaan pelayanan lalu lintas udara dan bisnis bandar udara di 13 bandara kawasan Indonesia bagian tengah dan timur, Angkasa Pura 1 (AP I) saat ini tengah berada dalam golden time, waktu emas. Pasalnya, sekitar 67 persen dari total 8.457 karyawannya adalah generasi muda (usia di bawah 30 tahun). Sebuah komposisi SDM yang terbilang langka dan istimewa karena lebih dari separuh karyawan AP I adalah tenaga muda yang dalam produktivitas tinggi, jumlahnya mencapai ribuan orang, dan menggeluti bisnis layanan.

Karena itu, Imron Qodari, Vice President Pelatihan dan Pengembangan AP 1, meyakini, sekarang waktu tepat bagi perusahaan untuk mencapai puncak prestasi. Dengan dukungan organisasi dan SDM yang muda, lincah, dan ramping, Imron percaya, AP I akan mudah melakukan ekspansi bisnis, meningkatkan sinergi, dan mendorong peningkatan layanan pelanggan.

Meski demikian, untuk menjadi world class airport officer (WCAO), syaratnya tetap harus melakukan inisiatif human capital (HC), yang meliputi transformasi pada organisasi, budaya, dan SDM (people). Yang dimaksudkan transformasi organisasi, tidak sekadar memiliki organisasi yang ramping dan lincah. Kedua syarat itu belum cukup. Di dalam organisasi, kompetensi harus diselaraskan dengan dinamika perusahaan. Performance improvement juga harus terukur, terutama terkait dengan remunerasi karyawan. “Sejauh ini, kami telah menggunakan person, position, dan performance untuk menilainya,” ujar Imron.

Kalau terkait kultur, AP I memang relatif aman. Pasalnya, perusahaan ini memiliki core value yang sangat kuat, yaitu sinergi, sikap adaptif, dan kepercayaan. Bahkan, dalam mengukur kepuasan karyawan, juga menerapkan budaya inovasi, sehingga transformasi yang dibutuhkan tidak terlalu mendesak.

Yang riskan ialah transformasi pada SDM-nya. Ini pekerjaan rumah yang tidak pernah ada habisnya. Untuk itu, saat ini AP I melakukan tiga hal. Pertama, menyelenggarakan carrier & talent management based on performance & competency. Dua tahun sekali, semua pegawai dilakukan assessment agar terlihat mana saja yang rising star, mana yang perlu di-improve dan di-coach lagi. Kedua, mengadakan Annual Employee Competency Assessment. Ketiga, mengembangkan learning & training dengan menggunakan e-learning.

Pada penanganan SDM, AP I menekankan pentingnya budaya inovasi. “Budaya inovasi sudah kami lakukan sejak tahun 2016,” ujar Imron tandas.

Dijelaskannya, DNA organisasi AP I adalah service, security, safety, dan compliance. “Kami menambahkan DNA organisasi, menjadi inovasi dan entrepreneurship,” katanya. Itu diturunkan ke dalam model kompetensi seluruh pejabat AP I dan diukur secara periodik. Dampak transformasi bisa diarahkan ke dalam percepatan bisnis dan bisa mencapai target. Fungsi perusahaan AP I juga public service, bagian dari visi yang dicanangkan pemerintah. Pihaknya melakukan proses reshaping organisasi, dari yang tadinya besar menjadi kecil. Sehingga, lebih efisien.

Imron menjelaskan, dalam rangka menuju WCAO sekaligus trasnformasi SDM, AP I memiliki roadmap lima tahunan. Demi menjaga konsistensi dan supaya terukur, roadmap menjadi panduan cukup vital. Sebagai contoh, AP I sedang menyusun program penguatan kompetensi karyawan.

Misalnya, dalam dua tahun terakhir, AP I tidak lagi merekrut pegawai setingkat SLTA, tetapi minimal D-3; termasuk asset security di bandara. Tujuannya, agar orang-orang yang terdepan memiliki adaptasi yang lebih bagus. AP I juga menjalin ikatan dinas untuk posisi-posisi tertentu di bandara. Dan tidak kalah menarik, juga bekerjasama dengan bandara di Incheon. “Tahun ini akan ada 400 orang yang akan dikirim ke Korea untuk menimba ilmu agar menjadi world class airport officer,” kata Imron bangga.

Kehadiran teknologi turut memberi warna dalam pengembangan HC AP I. Terbukti, semua bisnis proses di HC AP I telah berbasis digital. Di manajemen organisasi, umpamanya, aspek struktur organisasi, pembagian profil kerja, jabatan pekerjaan, posisi pekerjaan, semua sudah serba digital. Performance management system, termasuk achievement goal, competency goal, dan core value, juga serba digital. Digitalisasi juga menjangkau Time & Attendance; seperti absensi pegawai, cuti pegawai, dan perjalanan dinas. Kemudian, benefit yang meliputi healthcare management dan payroll juga sudah terdigitalisasi. ‘

Tidak kalah penting: keberadaan co working space; mengubah tata letak dan fasilitas ruang kerja dengan konsep co working space untuk meningkatkan inovasi, fleksibilitas, dan produktivitas pegawai. Ini bagian dari digitalisasi HC; assessment kompetensi yang bertujuan mengukur competency compliance index (CCI) pegawai, yang dilakukan secara online di 13 kantor cabang.

Imron menjelaskan, pada strategi Learning and Development AP I, ada tiga aspek yang dibenahi. Pertama, talent identification yang terdiri dari rekrutmen, performance management & competency assessment, talent maping, dan umpan balik. “Ini kami sudah melakukan perubahan yang cukup besar. Dalam program rekrut ini, selain kami bekerjasama dengan sistem online, kami juga me-maping dari media social,” ungkapnya.

Pembenahan talent identification meliputi pembenahan sistem rekrutmen, pembenahan manajemen kinerja dan penilaian kompetensi, dengan mempertimbangkan bahwa setiap individu memiliki pembagian soft dan hard competency-nya sehingga ketika naik jabatan, masing-masing telah disiapkan untuk mengukur kompetensinya.

Adapun untuk talent maping, seluruh hasil perhitungan manajemen kinerja dan penilaian kompetensi dikumpulkan sehingga bisa terlihat rising star-nya. Mereka akan dimasukkan ke dalam suksesor dari setiap jabatan. “Sudah dua tahun kami jalankan,” ujar Imron tegas. Termasuk, program umpan alik (feedback).”Jadi, hasil assessment mulai dari staf hingga BOD kami lakukan feedback. Waktunya adalah setahun,” lanjutnya.

Kedua, talent development. Ini ditujukan untuk pengembangan kompetensi karier. Bentuknya adalah job rotation and enrichment. Dalam hal ini, AP I sudah melakukannya dengan melibatkan serikat juga. Untuk jabatan, maksimal empat tahun sekali dan dilakukan rotasi jabatan. “Untuk special assignment, walaupun saat ini kami fokus pada pelayanan bandara, kami juga mengelola proyek-proyek bandara,” katanya.

Ketiga, talent retention. AP I juga menyiapkan program untuk mewadahi SDM yang siap menjalani pendidikan di perguruan tinggi. Hal ini karena ada SDM yang akan ditugaskan di bagian operasional sejumlah bandara. Selain itu, ada juga program coaching and mentoring. Selanjutnya, talent reward system. Program ini memberikan kesempatan kepada pegawai yang memiliki kemampuan intelektual untuk melanjutkan pendidikan ke jenjang S-2. “Sekarang ada kerjasama dengan salah satu universitas dan saat ini sudah masuk semester ke-2,” kata Imron. Ini untuk menyiapkan SDM yang paham kebandarudaraan.

Selain itu, kami juga mengimplementasikan 3P, yakni pay for person, pay for performance, dan pay for position,” katanya. Adapun untuk benefit-nya, telah disediakan housing benefit, pensiun, religious activity, serta accidental, death, and dismemberment benefit. “Bahkan untuk recognition, juga ada innovation award for best people, long service award, dan dedication award,” Imron memaparkan.

Masih dalam kaitannya dengan pengelolaan HC, strategi kompensasi dan benefit menjadi bagian tak terpisahkan. Penanganan remunerasi di AP I, dikatakannya, telah berubah. Sebelumnya, tidak ada perbedaan remunerasi antara pekerjaan high risk, medium risk, dan low risk. Juga, belum ada perbedaan remunerasi antara kinerja unggul, kinerja superior, dan kinerja rata-rata. Dan, setiap penyesuaian upah pokok memiliki implikasi terhadap kewajiban perusahaan.

Nah, sekarang AP I menggunakan sistem 3P. Pertama, person; nilai yang diterima berdasarkan pendidikan, pelatihan, dan pengalaman kerja yang dimiliki. Kedua, position; nilai yang diterima berdasarkan kompetensi yang dipersyaratkan oleh posisi jabatan tertentu dan indeks job scoring. Ketiga, performance; nilai yang diterima berdasarkan pencapaian kinerja. Sementara untuk kesejahteraan lain, ada tunjangan perumahan, bantuan ibadah, tunjangan pengabdian, kesehatan pegawai, tunjangan lisensi atau rating, bantuan sewa rumah, dll.

Agar mengetahui perkembangan program transformasi HC, AP I setahun sekali melakukan survei kepuasaan pegawai. Juga, survei engagement yang sudah berlangsung tiga kali. Hasilnya? Hampir saban tahun AP I mendapatkan award kategori services dan on time performance untuk bandara.

Bahkan untuk bandara internasional, AP I mendapatkan penghargaan bandara terbaik berturut-turut untuk kategori 70 juta penumpang. AP1 beberapa kali mendominasi penilaian bandara-bandara di Asia. Setelah Ngurah Rai, ada Bandara Juanda yang juga mendapatkan penghargaan untuk kategori on time performance. “Kami memang setiap tahun mengikuti penilaian HR Asia yang menilai tempat kerja ternyaman, dari suasana kerja maupun engagement,” kata Imron bangga.

Dari pengalamannya, perubahan pada SDM memang tidak bisa dilakukan dalam sekejap. Tantangan terbesar change management pada SDM ialah harus menumbuhkembangkan sesuatu yang mendasar. Contohnya, yang tadinya tidak biasa melakukan improvement, harus menjadikannya sebagai budaya. “Harus dibedakan antara improvement dan inovasi. “Tantangan terbesar adalah bagaimana menggerakkan itu menjadi suatu budaya,” Imron menandaskan.

Cara yang ditempuh manajemen, melakukan internalisasi dengan melibatkan seluruh kompenen, mulai dari BOD sampai level bawah. AP I sengaja melibatkan mereka dalam kegiatan secara rutin. Jadi, setiap penanggungjawab direktorat harus membagikannya. “Karena, sebagai role model, direksi harus menunjukkan budaya improvement dan inovasi. Itu yang menjadi motor penggerak. Ada suatu komitmen, dan konsisten dari atas sampai bawah untuk melakukan perubahan itu,” paparnya.

Target AP I ialah menjadi school of talent di bidang bisnis bandara. “Kalau kami sudah bisa ekspor ke seluruh BUMN di Indonesia, itu luar biasa,” ujar Imron. Selain itu, mereka mendapatkan kesejahteraan yang baik dan, yang tak kalah penting, terbangun engagement. “Mereka nyaman bekerja dan memiliki ikatan batin dengan kami, itu sudah kami syukuri,” ujar Imron.

Bagi dia, AP 1 sukses bila pegawainya bisa dipekerjakan di bandara-bandara terbaik di dunia. “HR akan dikatakan sukses apabila kami sudah bisa mengekspor talent ke luar,” kata Imron menegaskan. Maka, sejak dua tahun lalu, pihaknya merekrut minimal lulusan D-3, termasuk sekuriti. Karena, si pegawai harus memiliki lisensi dan komunikasi yang bagus. Sehingga, pelanggan yang dihadapi bisa cair.

Imron berharap, sesuai dengan roadmap, pada tahun ini dilakukan penguatan seluruh komponen. “Pada 2021 kami memiliki target untuk leading the industry. “Kami membidik Asia top 5 airport company dan top 5 global employee in Asia. Sementara pada tahun 2022 kami menargetkan untuk menjadi Asia role model for airport professional. Nah, di tahun 2023 kami menargetkan untuk menjadi AP I International Airport University,” kata Imron yang optimistis semua ambisi itu akan tercapai.

Dyah Hasto Palupi/Anastasia Anggoro Suksmonowati

www.swa.co.id

Leave a Reply

Sign In

Get the most out of SWA by signing in to your account

(close)

Register

Have an account? Sign In
(close)