Di tengah kompetisi karier yang semakin ketat, sederet profesional lokal sukses meraih posisi puncak (CEO) di perusahaan multinasional. Siapa saja dan apa yang mereka lakukan?

Perusahaan multinasional (asing) papan atas dengan jaringan kaliber global. Punya merek produk yang sangat kuat di dalam negeri Indonesia dan sukses ekspor ke lebih dari 50 negara. Wajarlah, orang mengira PT Goodyear Indonesia pasti dipimpin seorang ekspatriat. Apalagi perusahaan ini PMA asal Amerika Serikat. Namun nyatanya tidak. Perusahaan produsen ban ini dipimpin CEO asli lokal, Iriawan Alex Ibarat.

Ya, diam-diam memang banyak profesional lokal yang sukses menduduki posisi nomor satu (CEO) di sejumlah perusahaan multinasional di Tanah Air. Mereka sanggup mengalahkan kandidat dari kalangan ekspat untuk menduduki posisi puncak di MNC. Artinya, tidak hanya Iriawan, masih ada beberapa nama lain yang bisa disebut.

Di industri TI misalnya, ada Sutanto Hartono yang sukses menduduki posisi nomor satu di Microsoft Indonesia, Adi J. Rusli di posisi puncak EMC Indonesia, Megawaty Khie di Hewlett-Packard Indonesia, dan Suryo Suwignyo di IBM Indonesia. Di bisnis otomotif ada sosok hebat seperti Sudirman M.R. (Daihatsu), Mukiat Sutikno (Chevrolet Indonesia) dan Dyonnisius Betty (Yamaha Motor).

Bukan hanya mereka. Ada Maspiyono Handoyo yang sukses menduduki posisi puncak di perusahaan susu terkemuka, Fonterra Brands Indonesia. Kemudian ada Handry Satriago (CEO GE Indonesia). Selanjutnya, nama Randy Lianggara juga tak bisa dilupakan karena sukses menjabat Country CEO AXA Indonesia hingga sekarang. AXA Indonesia sendiri membawahkan AXA Life, AXA Financial Indonesia, AXA Mandiri, dan AXA Asset Management.

Di farmasi, ada Luthfi Mardiansah, CEO Novartis Indonesia, sementara di bisnis riset dan konsultasi ada Andreas Raharso, orang nomor wahid di HayGroup Global Research, dan Julianto Sidarto di Accenture. Kemudian di bisnis pertambangan ada Darwin Silalahi (Shell Indonesia), Abdul Hamid Batubara (Cevron Indonesia), Nicolas Kanter (British Petroleum Indonesia). Dan masih banyak lagi. Belum termasuk CEO asal Indonesia di perusahaan manufaktur yang selama ini kiprahnya kurang terdengar gaungnya karena memang low profile.

Bagaimanapun, torehan prestasi yang telah mereka catat merupakan pencapaian yang hebat. Mereka bisa dipercaya pemegang saham global yang notabene orang asing. Mereka sanggup mengalahkan kandidat lain dari kader terbaik yang dimiliki grup perusahaan itu yang bertebaran di kantor regional ataupun kantor pusat global. Tak bisa dinafikan, untuk menjadi CEO MNC di Indonesia biasanya harus mengalahkan talenta terbaik MNC itu di level Asia (Singapura dan Hong Kong).

Mereka juga hebat karena bisa mengendalikan dan mengelola segenap persoalan yang kompleks, baik urusan bisnis di Indonesia maupun hubungan dengan pemegang saham (prinsipal). Banyak stakeholder yang harus dipuaskan. Para CEO di MNC umumnya menghadapai banyak tekanan atau tuntutan. Setidaknya meliputi tekanan dari pemegang saham di kantor regional dan global, tekanan dari karyawan lokal (people), dan tekanan budaya karena harus mengawinkan budaya lokal dengan budaya perusahaan MNC yang berciri global.

Yang juga menarik, sejumlah profesional rupanya tak hanya sukses memuncaki posisi CEO yang cakupan tugas operasionalnya tak hanya Indonesia, melainkan wilayah yang lebih luas. Sebut contoh David Utama, CEO dan Presiden GE Healthcare ASEAN, bermarkas di Singapura. Juga Andreas yang mengepalai (dean) HayGroup Global Research. Dalam hal ini yang menawarkan posisi Direktur HayGroup Global Research itu ke Andreas bukan HayGroup Singapura, tetapi HayGroup global (level dunia). Dan masih ada sejumlah nama yang tak disebut di sini.

Sudah pasti, tanggung jawab dan tugas mereka tidaklah ringan. Andreas, contohnya. Dia harus bertanggung jawab atas riset yang dilakukan para global practice leader HayGroup di Boston, London, Frankfurt, Sao Paolo dan Paris. “Tugas saya menemukan formula agar implementasi strategi dan kebijakan dapat lebih efektif bagi para pemimpin puncak di pemerintahan, korporasi, atau organisasi nirlaba sehingga bisa digunakan HayGroup sebagai growth engine baru. Saya harus melapor kepada bos langsung saya di Washington dan bos tidak langsung di Paris,” Andreas menjabarkan tugasnya.

Bila diamati, mereka yang sukses menduduki poisisi puncak MNC itu dipercaya pemegang saham global dan regional karena memang sudah memiliki portofolio sukses sebelumnya. Rekam jejak kepemimpinan mereka sebelumnya memang biru. Sudah teruji. Darwin, misalnya, sebelum menjadi orang nomor satu di Shell Indonesia merupakan leader di Boston Consulting Indonesia. Contoh lain, sebelum dipercaya memimpin EMC Indonesia, Adi juga sudah terbukti sukses memimpin Oracle Indonesia dan Dell Indonesia.

Sementara Luthfi Mardiansah, sebelum tahun ini mendapat tantangan baru sebagai CEO Novartis Indonesia sukses pula mengerek kinerja Pfizer Indonesia dan anak usaha Pfizer di Cina. Sewaktu menjabat GM Pfizer di Cina, Luthfi berhasil membawa perubahan bisnis Pfizer dan sukses merelokasi pabrik ke pabrik yang lebih canggih tanpa mengganggu proses bisnis Pfizer. Tak hanya itu, ia berhasil pula membantu negosiasi porsi saham Pfizer di Cina jadi lebih besar, dari 49:51 menjadi 25:75. Adapun prestasinya di Indonesia, menjadikan Pfizer tumbuh dua digit terus, dari yang semula punya nilai bisnis US$ 60 juta (2007) menjadi US$ 100 juta.

Catatan menarik, pola-pola mereka dalam meniti karier hingga sukses menuju puncak MNC amat beragam. Ada yang memang sejak awal meniti karier di lingkungan MNC sehingga tak terlalu kaget hingga kemudian sukses menapaki posisi teratas. Ada pula yang mengawali karier dari perusahaan besar lokal. Namun banyak juga yang sebelumnya berasal dari dunia konsultasi atau bahkan pendidikan.

Andreas, misalnya, berasal dari dunia pendidikan. Sebelumnya dia dekan salah satu fakultas di Universitas Bina Nusantara. Darwin, awalnya dari dunia consulting sebelum memimpin bisnis pertambangan, sedangkan Luthfi sebelum dipercaya sebagai CEO Novartis Indonesia juga sudah memimpin Pfizer Indonesia dan Capsugel China, serta mengawali dari Indofood. Kendati demikian, benang merahnya sama: semua profesional lokal yang sukses dipercaya memimpin multinasional itu biasanya memang sudah punya pengalaman dan eksposur internasional.

Tak kalah menarik, sejumlah CEO lokal yang memimpin MNC rupanya juga mampu unjuk gigi di level regional atau global dari keseluruhan bisnis MNC itu. Jadi mereka bukan sekadar sukses naik ke puncak, tetapi juga mencetak prestasi. Tengoklah Randy, CEO AXA Indonesia. Di bawah kepemimpinan Randy, tahun 2010, misalnya kepuasan karyawan AXA mencapai 96%, kepuasan distributor 88%, dan kepuasan nasabah 84%. Angka itu tertinggi dibanding seluruh AXA di Asia. Lalu return on equity AXA Indonesia di atas 70%. “Tidak ada satu pun negara di Asia di mana ada AXA yang angkanya bisa perfek begini. AXA Indonesia menjadi Country of the Year 2010 dan saya diminta berbagi ke negara lain,” kata Randy.

Bagaimanapun, fenomena makin banyaknya profesional lokal yang sukses berkarier hingga di posisi puncak MNC mesti dilihat sebagai hukum pasar. Ada permintaan dan kebutuhan di satu sisi, sedangkan di sisi lain ada penawaran berupa kopetensi yang sesuai dan minat. Perusahaan multinasional itu realitasnya memang butuh pemimpin lokal yang bisa mendalami budaya dan karakteristik pasar di negara yang bersangkutan. MNC tak selamanya bisa menerapkan strategi di Indonesia hanya dengan copy paste dari strategi globalnya. Mereka butuh orang lokal hebat yang mampu menerjemahkan visi bisnis global mereka, serta mengawinkannya dengan kearifkan dan ciri lokalitas. Di sisi inilah terbuka peluang profesional lokal menjadi CEO MNC.

Sebaliknya, tak salah bila kemudian para profesional lokal melihat peluang itu sebagai kesempatan yang tak disia-siakan. Bagaimanapun para profesional butuh jabatan seperti itu sebagai training ground untuk mengasah kompetensi kepemimpinan. Menduduki posisi puncak di MNC akan menambah wawasan dan kemampuan dalam mengelola unit bisnis yang skalanya lebih besar, melibatkan stakeholder asing dengan latar belakang budaya dan bahasa yang berbeda. Mereka akan terlatih mengurusi bisnis dalam atmosfer internasional.

Sudah pasti, pemegang saham MNC tak akan main-main dalam menaruh kepercayaan pada profesional yang akan menduduki posisi puncak unit bisnisnya di suatu negara. Alhasil, dalam memilih CEO mereka akan sangat selektif. Adi, CEO EMC Indonesia, menjelaskan, pada umumnya perusahaan multinasional mempunyai nilai dan budaya tersendiri yang telah ditumbuhkembangkan selama perusahaan itu berdiri. Profesional lokal yang menjadi CEO MNC tentu harus melakukan penyesuaian budaya. “Apalagi seperti kami di EMC juga harus bekerja sama dengan eksekutif EMC di 81 negara lainnya,” tutur Adi.

“Kami harus bisa memadukan kepentingan kantor pusat global dan regional dengan kebutuhan yang ada di lokal, serta bagaimana kami dapat memperlihatkan kualitas kemampuan dalam menjalankan target yang diberikan, menangani berbagai rintangan, dan mengubah tantangan menjadi peluang,” paparnya. Adi sendiri teringat, ketika ditawari posisi CEO EMC Indonesia diberi tantangan yang tak ringan: meningkatkan pertumbuhan bisnis dan brand awareness EMC di Indonesia melalui kegiatan pemasaran, ekspansi pasar, layanan pelanggan, membangun partner ekosistem yang berkelanjutan, serta membangun tim yang kuat dan agresif.

Noke Kiroyan, mantan CEO perusahaan tambang asing PT Rio Tinto Indonesia melihat fenomena makin banyaknya MNC yang menunjuk orang Indonesia sebagai CEO lebih sebagai strategi perusahaan untuk memperkuat penetrasi pasar di pasar Indonesia. “CEO lokal dianggap memahami situasi dan kondisi pasar dan konsumen Indonesia,” katanya. Namun benang merahnya, Noke melihat, siapa pun yang sukses menjadi CEO merupakan individu yang sudah berhasil mendobrak batasan multikultural yang didukung kemampuan komunikasi dua arah. Termasuk memiliki kemampuan percakapan dalam bahasa Inggris (bahasa asing) selaiknya percakapan biasa dalam keseharian.

Mereka punya kemampuan adaptasi dengan perbedaan budaya dan pola pikir terbuka. Maklum, meski beraktivitas di Indonesia, CEO itu akan bertemu dengan orang asing. Contohnya, tak mudah tersinggung jika berhadapan dengan orang yang terbiasa menegur secara to the point dalam konteks pekerjaan. Noke mengajak melihat keberhasilan orang India yang banyak dipercaya memegang kendali strategis di berbagai perusahaan asing dunia. Orang India memiliki karakter yang gigih untuk maju, asertif, percaya diri tinggi sehingga berani berargumen dengan baik. Mereka punya keinginan belajar dan berkembang yang sangat tinggi serta kemampuan berbahasa Inggris. “Orang India tetap percaya diri dalam bercakap-cakap dengan bahasa Inggris biarpun dialeknya masih kental keindiaannya,” papar Noke.

Pendapat seiring juga dilontarkan Betti Alisjahbana, mantan CEO IBM Indonesia. Dalam pandangan Betti, kultur menjadi sebab orang India lebih menonjol. Menurut pengalamannya, orang India memiliki mind set internasional. Kalau ditawari tantangan, orang India langsung mengatakan “bisa” dengan mantap. Meskipun, saat menyanggupi sesungguhnya sama sekali belum punya bayangan bisa menyelesaikan. Namun kemudian mereka mau berusaha mati-matian untuk membuktikan kesanggupannya. “Kalau orang kita lebih konservatif,” tutur perempuan yang pernah menduduki posisi kunci di IBM ASEAN dan Asia Selatan ini.

Mantan CEO PT International Nickel Indonesia Tbk. dan CEO PT Kelian Equatorial Mining, Arif Sulaeman Siregar melihat kearifan lokal dan kemampuan manajemen perusahaan merupakan kata kunci. Menurut Arif, sangat penting memiliki kemampuan memahami apa yang terjadi di lapangan dan kemampuan manajemen perusahaan. “Kelemahan orang Indonesia biasanya mampu memahami kondisi lapangan, tapi kurang pada manajemen,” katanya. Kemampuan manajemen di lapangan melingkupi hubungan dengan karyawan, pemerintah, pemegang saham dan seluruh pihak terkait.

Randy ikut menambahkan. Menurutnya, biasanya kendala bekerja di multinasional dan menghadapi stakeholder asing adalah soal cara berpikir (way of thinking). “Kita punya kelebihan karena mengerti budaya Timur. Kalau kita bisa mengerti sedikit budaya Barat maka akan menguntungkan karena kita bisa menjembatani. Kalau budaya Barat saja tak bisa, karena kita berada di Timur, tapi kalau budaya Timur saja yang ditonjolkan maka pemegang saham yang dari Barat juga sulit percaya,” Randy memberikan tip. Dia sendiri tiap tiga bulan sekali melapor ke kantor regional di Hong Kong dan terkadang meeting dengan pihak AXA Prancis.

Harus diakui, hingga kini masih banyak peluang profesional Indonesia menduduki posisi puncak MNC yang ada di Tanah Air. Tengoklah perusahaan manufaktur global yang ada di Indonesia, rata-rata masih dipegang ekspat Jepang, Korea atau Barat. Harusnya posisi-posisi itu bisa dipegang profesional lokal. Bahwa realitasnya masih banyak ekspat di posisi kunci MNC di Indonesia, Betti menilai semata karena kepercayaan. “Ya kita harus rebut kepercayaan itu,” sahut Betti. Caranya?

Tunjukkan rekam jejak yang bagus selama berkarier, berani mengambil risiko, percaya diri dan berlatih dengan meningkatkan eksposur internasional dalam berkarier. Kalau itu bisa dilakukan, profesional Indonesia harusnya semakin banyak sukses berkiprah sebagai CEO MNC di Indonesia, bahkan CEO level regional dan global.

Ayo, siapa mau di puncak multinasional?

Reportase: Herning Banirestu, Kristiana Anissa, Rias Andriati, Sigit A. Nugroho dan Tutut Handayani

Riset: Siti Sumariyati