Abdulgani: Transformasi Merupakan Tanggungjawab CEO

Upaya besar-besaran yang dilakukan korporasi untuk menyibak masa gelap sekaligus menjemput masa terangnya dalam rangka meraih kejayaan adalah satu dari sekian pengertian transformasi. Ada beberapa prasyarat atau prakondisi yang menyebabkan perusahaan harus menjelma layaknya seorang transformer. Setidaknya itulah yang dikatakan Abdulgani, Mantan Presiden Direktur Garuda yang juga berpartisipasi sebagai juri dalam Indonesia’s Best Practice in Corporate Transformation (IBPCT) 2013 hasil kerja sama SWA dan Win Solutions.

Banyak hal-hal yang perlu diperhatikan dalam proses transformasi. Tidak hanya mengubah sesuatu atau meningkatkan kinerja yang kurang, tapi ada elemen pokok lainnya yang membedakan transformasi dengan improvement atau problem solving. Apa sajakah itu? Bertempat di kediamannya yang bernuansa Jawa di bilangan Pondok Indah, sosok di balik suksesnya maskapaiGaruda Indonesia setelah mengalami kesulitan di zaman Orde Baru ini berbagi wisdom kepada Gustyanita Pratiwi:

Abdul Gani

Mengapa perusahaan harus bertransformasi?

Ada tiga kondisi mengapa perusahaan harus melakukan transformasi. Pertama, karena bisnisnya sudah ambruk. Misalnya, waktu saya di Garuda yang beberapa tahun sebelumnya memang merugi terus. Sudah banyak masalah di sana. Jadi orientasinya adalah bagaimana membenahi perusahaan yang sudah rusak itu agar bisa berjalan normal kembali.

Kedua, pada dasarnya lingkungan bisnis itu selalu berubah. Akibatnya, perusahaan harus bisa menyesuaikan diri dengan perubahan tersebut. Baik perekonomian, teknologi, pendapatan masyarakat, selera dan kondisi pasar (kompetisinya), semuanya berubah. Jadi apa yang sekarang kita lakukan belum tentu sesuai dengan yang harusnya terjadi di lapangan sehingga bisnis kita tidak mampu menyesuaikan.

Ketiga, ada perusahaan yang lebih antisipatif. Walaupun sekarang dia tidak apa-apa, perusahaannya oke atau berkembang dengan baik, tapi dia punya visi bahwa akan terjadi perubahan di depan. Oleh sebab itu, dari sekarang dia sudah harus mempersiapkan diri untuk menghadapi apa yang terjadi ke depan. Maka, perusahaan-perusahaan yang melakukan perubahan itu disebut melakukan transformasi.

Menurut pandangan Anda apa pengertian transformasi?

Transformasi adalah melakukan sesuatu terhadap seluruh unsur dan elemen penting perusahaan, yang nantinya akan menentukan perusahaan itu bisa berkembang secara menguntungkan dan berkelanjutan ke depannya.

Apa artinya?

Artinya, bukan berarti kalau ada masalah ini selesaikan, ada masalah ini selesaikan, yang kurang ditingkatkan, tidak. Yang pertama itu disebutnya problem solving. Kalau sekedar problem solving, kadang-kadang kita lupa melihat apa yang sebenarnya terjadi atau kesempatan apa yang sebetulnya terbuka.

Kedua, kalau hanya meningkatkan ini, ini, dan ini, atau kita merasa wah produktivitasnya rendah, lalu kita perbaiki, itu bukan transformasi namanya. Itu improvement atau sering disebut juga incrementalizm. Semua harus ditingkatkan tapi tidak jelas arahnya ke mana. Sementara dalam transformasi, kita harus mengetahui dengan jelas bahwa kondisinya seperti ini, kita arahkan supaya perusahaan kita berkembang, menang dalam berkompetisi, dan menguntungkan. Pilar-pilar pokoknya itu harus dibenahi. Itulah transformasi.

Bagaimana cara menemukan sense of urgensi untuk mentransformasi suatu perusahaan ?

Setelah kita lihat kondisi perusahaan kita bagaimana. Satu, kinerjanya. Misalnya, biasanya perusahaan kita tumbuh 15%, ternyata sekarang cuma 10%. Jadi ada yang salah di situ.

Kedua, kita memproduksi barang atau membuat bisnis dalam satu bidang, yang ternyata tidak hanya kita pemainnya sekarang. Banyak yang ikutan dan membuat hal-hal baru.

Ketiga, melihat perubahan yang terjadi, seperti tren perekonomiannya seperti apa. Itulah, bagaimana kita melihat apakah kita harus melakukan transformasi atau tidak.

Sumber daya perusahaan yang dibutuhkan untuk proses transformasi?

Jadi transformasi itu dimulai dari kesiapan dan visi CEO-nya. Karena dia yang paling dituntut harus mengerti akan hal itu. Jadi saya mengatakan bahwa transformasi itu merupakan tugas dan tanggung jawab dari seorang CEO. Bahwa nanti karyawannya seperti apa, dia yang menentukan. Tetapi pada bagian pertama, bagaimana dia melihat transformasi itu, kemudian merumuskannya. Konsepnya apa? Dia bisa menggunakan stafnya, tapi direction–nya harus datang dari dia. Dia boleh menggunakan konsultan, tapi direction-nya juga tetap dari dia. Tidak cukup hanya panggil konsultan. Eh, konsultan tolong kerjakan ini, ini,ini. Tidak. Dia harus tegas menentukan : saya mau transformasi yang seperti ini karena saya mau perusahaan saya seperti ini. Baru konsultan kerja. Nanti dia cek benar atau tidak? Jadi konsultan sifatnya hanya membantu, bukan menggantikan tugas itu.

Kalau sudah punya konsep, seringkali orang masuk perangkap. Konsep memang penting, tetapi yang lebih penting lagi adalah eksekusinya. Karena konsep tanpa eksekusi itu tidak ada artinya. Seringkali orang terjebak, seperti kemarin pada saat penjurian, ada yang mempresentasikannya hebat. Tapi kita masih bisa pertanyakan eksekusinya di mana? Dan kadang-kadang orang terperangkap, begitu konsepnya sudah dijadikan buku, bukunya dibagi-bagi, maka sudah dianggap bahwa semua orang akan melaksanakan konsep tersebut begitu saja di perusahaannya. Padahal belum tentu. Oleh sebab itu, dalam proses transformasi dituntut yang namanya leadership.

Seperti apa makna leadership dalam proses transformasi?

Satu, kepemimpinan menjadi CEO. Definisi kepemimpinan itu simpel saja, yaitu membuat segala sesuatu terjadi. Bukan soal wewenang. Wewenang kalau tidak digunakan, enggak terjadi apa-apa. Kalau dirut kerjaannya duduk saja, padahal dia punya wewenang, ya tidak akan terjadi apa-apa. Yang menggunakan wewenang dan membuat sesuatu terjadi, itulah leadership. Dia harus menggerakkan semua orang dalam perusahaan. Tidak hanya dari dirinya, tapi juga semua orang, pimpinan-pimpinan dari yang paling tinggi sampai yang paling bawah, semuanya harus memiliki leadership agar eksekusinya dapat berjalan.

Dalam transformasi apa sebaiknya ada tim khusus?

Boleh ada, boleh tidak. Tapi yang paling penting adalah semua level pimpinan (dirut, direktur, kepala divisi, manajer, kepala bagian, kepala seksi), semuanya harus mengamalkan fungsi leadership. Kalau mereka belum punya leadership, maka mereka harus disiapkan untuk memiliki itu. Caranya dengan di-train/di-drive. Tanpa itu, eksekusinya tidak terjadi.

Proses tahapan transformasi?

Yang pertama sekali adalah merumuskan konsep transformasi. Setelah konsep jadi, maka akan ada program communication. Saya istilahkan communication itu ‘menjual’. Jadi konsep transformasi itu dijual kepada semua orang dalam perusahaan. Artinya, bagaimana mereka mengerti transformasi itu. Akibat dia mengerti, dia beli transformasi itu. Pengertian dia beli adalah dia punya komitmen untuk melaksanakan transformasi tersebut. Jadi ringkasnya harus ada konsep, komunikasi dijual, komunikasi dibeli oleh semua orang, hasilnya ada komitmen untuk melaksanakan. Nah berikutnya, harus ada pengecekan sejauh mana transformasi itu terlaksana. Kadang-kadang juga perlu ada koreksi dalam perjalanannya. Kalau rangkaian itu tidak dilakukan, maka transformasi hanya tinggal di dalam buku.

Kalau dari penjurian kemarin, menurut Anda yang paling terasa transformasinya yang mana?

Buat saya yang paling menonjol itu PT Kereta Api Indonesia. Satu, CEO-nya menguasai itu, karena kereta api itu memerlukan perubahan mindset yang luar biasa. Jadi bayangkan pegawai kereta api yang biasanya berpikir bahwa ini perusahaan pemerintah, hanya layanan masyarakat, kalau kurang uang ada subsidi, dll. Nah, CEO-nya bisa mengubah pola pikir itu ke semua orang. Dia ingin menanamkan pemikiran bahwa kereta api bisa memenuhi kebutuhan masyarakat. Untuk bisa memenuhi kebutuhan tersebut, dia terapkan caranya, dia gerakkan semua orang. Mana orang yang tidak bisa lagi melakukan itu, dia pinggirkan, dia ganti dengan orang lain. Kemudian dia train orang itu sehingga komitmennya tumbuh, nah, terjadilah transformasi.

Kalau pandangan Anda antara penjurian dulu dan sekarang apa bedanya?

Yang kemarin itu, variasi yang hadir lumayan. Bagus ya. Selain PT KAI, yang bagus lainnya adalah Trakindo. CEO-nya banyak melihat ke depan. Jadi Trakindo bukan perusahaan yang rusak, dia perusahaan yang bagus, tapi dia tahu seringkali perusahaan menghadapi perkembangan. Gambarannya begini : kita berkembang naik, biasanya begitu naik, kita bangga. Akibat bangga, kita terlena. Kita lupa apa yang terjadi sehingga tiba-tiba grafiknya menurun. Untuk menghindari hal itu, maka diperlukan visioner, orang yang punya antisipasi ke depan. Maka ketika naik, dia tidak ingin turun lagi. Dia ingin terus ke atas. Karena dia tahu akan ada apa di depan, maka dia antisipasi. Nah itu Trakindo.

Pelindo II juga mirip dengan KAI. Bagaimana CEO-nya melakukan perubahan yang membuat orang pelabuhan itu keluar dari cara berpikir lama. karena dipikirnya perusahaan publik, mereka santai saja, cenderung bersikap seenaknya. Jam 17.00 tutup, semua berhenti kerja. Apa yang terjadi? Ternyata kapal antre menunggu 2-3 minggu. Dia bilang ini tidak bisa terjadi terus-menerus. Maka, dia dekati Bea Cukai, bujuk Bea Cukai, supaya tetap buka sampai malam, tidak berhenti sampai jam 17.00. Akhirnya buka terus sampai malam. Kemudian yang lain-lain juga dilihat bagaimana cara mereka melayani dan membuat ekonomi ini jalan.

Saran untuk mereka supaya transformasi ini terus berkelanjutan?

Mereka harus selalu aware terhadap seluruh perubahan tren yang terjadi dalam dunia bisnis mereka. Karena sekarang ini dunia bisnis begitu rupa, orang bersaing luar biasa, masyarakat juga berubah macam-macam. Ambilah contoh bisnis internet yang sekarang berkembang pesat. Kalau bisnis kita di antaranya juga dilakukan oleh internet itu, maka kita akan terancam kalau kita tidak melakukan apa-apa.

Lama-lama orang beli di internet semua. Anda coba sekarang ke Carrefour. Dia bilang daripada Anda datang ke sini, Anda telepon saja, barang sampai di rumah. Kalau makin banyak orang yang meggunakan itu, toko biasa kan enggak laku. Tentu ada cara lain lagi supaya orang dapat mempertahankan tokonya tetap laku. Minimal harus fokus, misalnya tidak menyasar orang-orang yang gemar belanja online.

Contoh lain, pasar Cikini (yang dulu). Dekat situ kan ada pasar Boplo. Yang pergi ke pasar Cikini adalah masyarakat menengah ke atas. Di sana buahnya bagus-bagus dan lebih mahal. Orang-orang biasa tidak ke pasar Cikini. Mereka ke pasar Boplo. Jadi pasar itu tidak sama semuanya. Kita mau pilih yang mana sesuai dengan kondisi kita. Karena ini berubah terus, maka kita harus bisa mengikuti.

Kalau pengalaman transformasi yang Anda lakukan ketika menjabat CEO di Garuda dulu?

Waktu saya masuk, selama itu Garuda diset untuk melayani semua orang. Namanya Garuda For All. Saya bilang ini tidak bisa lagi diterapkan sekarang. Harga tiketnya saja mahal. Garuda tidak bisa bikin itu turun karena Garuda punya kelebihan dibandingkan dengan airline lainnya. Pesawatnya bagus, layanannya bagus, dan dia terbang tepat waktu. Saya bilang, Garuda fokus kepada middle up. Begitu diubah, hasilnya bagus. Begitu saya berhenti di Garuda, CEO yang baru mengembalikan lagi ke kondisi semula. (Garuda harus melayani semua orang). Akhirnya bangkrut lagi. Terpaksa saya harus kembali lagi ke sana untuk mentransformasi Garuda ke prinsip semula.

Apa konsep yang Anda terapkan dulu ke tubuh Garuda?

Ada istilah konseptual, sistematis, bertahap, dan konsisten. Apalagi perusahaan-perusahaan yang besar seperti ini masalahnya kompleks, tidak sederhana. Pertama kita harus pelajari masalahnya secara detail sehingga kita tahu betul apa sesungguhnya yang dibutuhkan masyarakat. Itu namanya konseptual. Saya kasih Anda contoh, kalau suatu perusahaan merugi, artinya pendapatannya lebih rendah daripada biaya yang dikeluarkan. Secara umum apa yang biasanya dilakukan orang kalau hal ini terjadi? Biasanya mereka akan berpikir dari biayanya. Biayanya harus ditekan atau dikurangi agar sesuai dengan pendapatan.

Nah, untuk penerbangan, itu salah. Itu yang dilakukan manajemen sebelumnya. Dia kurangi biaya, akibatnya kualitas layanan semakin turun, penumpang pun semakin turun. Bukannya tambah baik, malah tambah rugi. Jadi apa yang harus dilakukan? Karena konsepnya layanan, maka kualitas layanannya harus kita perbaiki agar orang naik pesawat. Jadi dari cost efficiency menjadi cost effectiveness. Bukan menghambur-hamburkan biaya, tapi yang efektif agar bisa memelihara dan meningkatkan kualitas layanan. Itu namanya konseptual. Jadi tidak asal menemukan solusi yang umum, tapi harus betul-betul yang menjawab.

Itu baru satu aspek. Ada juga yang lainnya. Tangan kita kan ada dua. Berarti kita tidak bisa pegang semuanya. Di situ kita tahu mana yang prioritas dan harus didahulukan. pengerjaannya bertahap. Sehingga itu tertangani. Tidak sekaligus semua. Pada waktu kita menyelesaikan ini, ini, dan ini, maka kita tidak boleh hanya melihat yang ini saja. Tetap kerangka umumnya menjadi kesatuan. Itu sistematis. Jadi konseptual, sistematis, bertahap. Karena bertahap, maka kita harus konsisten memelihara prinsipnya. Jangan berubah seenaknya. Kalau berubah, kacau lagi semuanya. Itu harus dikerjakan dalam proses transformasi dari awal sampai akhir sehingga betul-betul sesuai dengan apa yang kita mau.

Akhirnya Garuda tetap di middle up, lalu untuk menengah ke bawah Anda ciptakan Citilink?

Betul.

Menurut pandangan Anda bagaimana perkembangan Citilink saat ini?

Semua perusahaan baru itu tidak mudah. Sekarang masih dalam taraf memantapkan bisnisnya. Perlu waktu. Tapi secara potensi, Citilink itu luar biasa.

Konsepnya masih di low cost carrier?

Sekarang juga harusnya masih low cost carrier. Konsepnya tidak boleh berubah. Dia tidak boleh jadi Garuda. Kalau manajemennya berpikir dia mau menjurus seperti Garuda, itu salah. Nah, di sinilah orang-orang suka terjebak. Kalau memasuki suatu bisnis, konsepnya harus jelas. Karena antara yang satu dengan yang lain, walaupun bisnisnya sama, tapi konsepnya beda-beda.

Airline lain misalnya. Kalau dia ingin berubah seperti Garuda, itu tidak gampang. Saya bilang 10 tahun belum tentu dia bisa kerjain. Brand yang dimiliki Garuda itu sudah tertanam kuat di masyarakat. Untuk bisa membuat penilaian penumpang airline lain sama dengan Garuda itu tidak mudah. Jadi kembali lagi, di dalam transformasi, diperlukan the right concept dan leadership untuk mengeksekusinya.

Di sinilah CEO harus mampu mengembangkan leadership kepada seluruh level kepemimpinan organisasi agar transformasi itu terjadi. Setelah konsep ada, dia harus mengkomunikasikan/menjualnya. Tidak hanya sekedar membagikan buku, tapi juga harus membuat semuanya mengerti. Istilah saya, dia harus bisa ‘membeli’ (mengerti). Kalau dia mengerti, baru dia keluarkan komitmennya untuk melaksanakan transformasi itu. Kalau komitmennya tidak ada, percuma melaksanakannya.

Tetapi, walaupun itu sudah terjadi, peranan leadership masih harus dilakukan. To make it happen. Dia train, dia kontrol itu. Tidak begitu saja, habis konsep jadi lalu kita duduk di belakang meja. No.. no..!! Nothing happen. Jadi itu semua pekerjaan CEO. Nah, perusahaan yang berhasil ditransformasi cirinya bisa dilihat dari CEO-nya. Kalau kita ngobrol dengan CEO-nya, lima menit kita sudah tahu bahwa transformasi yang dia katakan bisa jadi apa tidak. (***)

Leave a Reply

Sign In

Get the most out of SWA by signing in to your account

(close)

Register

Have an account? Sign In
(close)