Pemimpin hebat tak harus datang dari luar. Sosoknya di internal perusahaan bahkan sudah bisa dilihat dari jauh-jauh hari. Perusahaan harus memiliki program creating leader yang sudah tertata dengan baik. Dengan begitu, pemimpin masa depan sudah bisa dipersiapkan dari sekarang.

Kartika Wirjoatmodjo resmi menjadi Direktur Utama PT Bank Mandiri (Persero) Tbk. Terpilihnya eks Kepala Eksekutif Lembaga Penjamin Simpanan itu sudah bisa ditebak jauh-jauh hari sebelumnya. Pria asal Surabaya ini adalah produk asli bank terbesar di Indonesia ini. Bergabung sejak 2003 sebagai Group Head of Strategy, karier Tiko, sapaan akrabnya melesat bak meteor.

Lima tahun kemudian, dia diberi amanah sebagai Managing Mandiri Sekuritas (Bank Mandiri Group). Tiko juga sempat mencicipi kursi orang nomor satu di Indonesia Infrastructure Finance, anak usaha PT Sarana Multi Infrastruktur (Persero) dan Lembaga Penjamin Simpanan sebelum didapuk menjadi Dirut Bank Mandiri menggantikan Budi G. Sadikin.

“Bank Mandiri telah memetakan kebutuhan suksesi untuk tiga tahun ke depan. Setiap tahun karyawan diklasifikasikan berdasarkan potensinya dan dikelompokkan ke dalam pool suksesi untuk masing-masing posisi,” kata Sanjay Bharwani, Chief Human Capital Officer Bank Mandiri.

Sanjay Bharwani, Chief Human Capital Officer Bank Mandiri.

Menurut dia, manajemen suksesi yang baik sangat penting bagi perusahaan untuk menjaga kesinambungan strategi yang telah dijalankan. Tak heran, jajaran manajemen Bank Mandiri melakukan evaluasi dua kali dalam setahun. Penilaian dilakukan secara terbuka, mendengarkan banyak masukan, dan mencoba talent di posisi yang lebih tinggi.

“Kami akan memberi pengembangan dan dukungan kepada orang-orang yang baru diangkat menjadi suksesor. Customer, supplier, stakeholders, pegawai, budaya perusahaan sudah lebih familiar untuk calon yang datang dari dalam,” katanya.

Untuk menghalau pembajakan talent yang kian marak di industri perbankan, lanjut dia, Bank Mandiri punya program retensi khusus untuk top talent. Dengan demikian, selain pengembangan kemampuan, para talent juga dijaga di sisi kompensasinya dari pasar. Ini untuk mengantisipasi jika jumlah suksesor yang tersedia hanya satu untuk setiap posisi.

Kendalanya, kadang pengembangan talent dengan melakukan rotasi dari satu unit bisnis ke unit lainnya berbenturan dengan kepentingan pengembangan usaha dalam jangka pendek dan menengah. Inilah pentingnya pro-hire terutama saat gapnya masih besar atau calon dari dalam dibajak dan penggantinya belum siap.

“Experienced hire dibutuhkan jika capability yang diperlukan organisasi tidak tersedia atau diperlukan perubahan yang lebih pada unit tertentu, perlu perbaikan unit, budaya sudah kurang kondusif, dan tidak ada inovasi yang dihasilkan,” ujarnya. (Reportase: Raden Dibi Irnawan)