Melebarkan Sayap dalam Senyap

Siapa bilang Grup Ayam Bakar Wong Solo “terbakar dan hangus”? Meski di Jakarta menciut, kinerjanya tetap solid. Perubahan strategi menjadi kuncinya bertahan dalam badai.

Apa kabar Resto Ayam Bakar Wong Solo?

Selama tiga tahun terakhir, jaringan resto asal Medan yang sempat beken di seputar Jabodetabek ini memang relatif tak terdengar gaungnya. Satu per satu gerainya tutup, sebagaimana bisa dilihat pada RM Wong Solo Ramawangun, Kalimalang ataupun Depok. Padahal 5-6 tahun lalu, resto ini sempat berpendar menjadi bintang di orbit resto keluarga karena menu ayam bakarnya yang mak nyuss. Melihat gelagat yang muram, tak mengherankan, tak sedikit orang yang mengatakan, jaringan resto ini sudah tamat riwayatnya. Seperti ayam bakarnya, ia seakan-akan hangus terbakar.

Anggapan ini sepintas sangat sahih. Anda yang tinggal di Jabodetabek bisa melihat resto Ayam Bakar Wong Solo (ABWS) menyusut drastis. Ambil contoh, pada masa puncaknya ada 13 gerai di Jakarta dengan skala besar (investasi di atas Rp 1,5 M per gerai), kini tinggal satu, di Casablanca, Jl. Lapangan Rose. Di luar itu memang masih ada dua gerai lagi, tetapi bukan resto besar yang stand alone, melainkan gerai lebih kecil dalam foodcourt gedung sebagaimana di Mal Ambasador. Namun, benarkah kelompok bisnis ini benar-benar remuk?

Simpan dulu asumsi itu. Grup Wong Solo (GWS) masih eksis. “Di Jabotabek resto kami yang pakai brand Ayam Bakar Wong Solo memang turun. Namun, di luar Jakarta kami tetap ramai dan tumbuh baik. Tiap bulan kami selalu buka cabang baru,” ujar Sugiri, Direktur Operasional GWS. Saat ini mereka telah memiliki 105 gerai (titik pelayanan). Tak hanya nama RM Ayam Bakar Wong Solo yang diusung. Nama lainnya adalah resto Ayam Penyet Surabaya, Mie Jogja Pak Karso, Iga Bakar Mas Giri dan Mi Ayam Jamur Medan. Lho?

Ya, GWS eksis dengan wajah dan strategi yang baru, yang merupakan jawaban atas dinamika bisnis yang melingkupinya. Diakui atau tidak, topik poligami yang sempat dikumandangkan Puspo Wardoyo, pendiri GSW, di berbagai kesempatan – bahkan jenis menu masakan di restonya pun ada yang dinamai Jus Poligami – berpengaruh besar. Di kota-kota yang pengaruh medianya begitu kuat seperti Jakarta dan Yogyakarta dampak kampanye beristri lebih dari satu itu sangat memukul resto ABWS.

Kampanye yang digalakkan menonjok balik ABWS yang positioning-nya adalah family resto. Tanpa dikomando, kalangan ibu-ibu – terutama -- memboikot. Mereka membenci praktik poligami. Mereka tak suka Puspo. Mereka tak mau keluarganya menginjakkan kaki di resto yang di dalamnya ada Jus Poligami. Maka, sepilah resto ini.

Namun, Sugiri mengelak kemunduran ini karena dampak kampanye poligami. “Kami justru lebih terpukul saat kasus flu burung yang pertama dulu, tahun 2002. Itu berpengaruh besar dan memangkas keuntungan kami,” kata Sugiri yang bergabung dengan GSW sejak baru memiliki dua gerai. Selain itu, untuk gerai di Jakarta, menurutnya, penutupan lebih disebabkan mahalnya biaya operasional – lebih tepatnya biaya sewa properti restoran. Dia menyebut salah satu resto ABWS di Jakarta Timur yang ditutup karena biaya sewa yang peningkatannya luar biasa dalam tiga tahun. Awal menyewa Rp 75 juta/bulan. Namun 3-4 tahun kemudian melonjak jadi Rp 300 juta/bulan. “Itu jelas berat bagi jenis resto yang mengusung keunikan masakan tradisional seperti Wong Solo ini.”

Selain itu, tambah Sugiri, meski resto-resto itu tutup, tidak berarti semuanya merugi alias belum balik modal. Dia menyebut contoh resto di Jl. Margonda Raya, Depok, yang sudah tutup. “Yang di Depok itu sudah balik modal. Sudah berapa kali tepatnya saya lupa. Dan sekarang tambah lagi mendapat ganti rugi karena pembebasan tol,” Sugiri berpendapat.

Apa pun yang telah terjadi di masa silam, tampaknya kini GSW belajar dan berusaha bangkit dengan strategi dan wajah yang baru. Mereka juga boleh dikatakan tiarap. Tak ada publikasi walaupun terus melebarkan sayap dengan membuka cabang-cabang baru di luar Jabodetabek. Pengalaman panjang menggarap resto sejak 1997 tampaknya mengajarkan banyak hal tentang bagaimana karakteristik bisnis resto: easy come easy go. Pengunjung bisa membludak, bisa senyap. Bisa cepat menanjak, tetapi juga mundur mendadak.

Tanpa banyak berkoar, GWS bangkit dengan strategi baru: mengusung konsep multimerek, melalui kemitraan dengan sang pemilik merek. “Sekarang di grup kami ada delapan nama resto. Dulu kami hanya ada satu nama, RM Ayam Bakar Wong Solo,” Sugiri menjelaskan. Ke-8 merek itu adalah RM Ayam Penyet Surabaya, Mie Jogja Pak Karso, RM Iga Bakar Mas Giri, Mie Kocok Mang Uci, Mi Ayam Jamur Medan, Mi Ayam KQ 5, Steak KQ5 dan RM Ayam Bakar Wong Solo itu sendiri.

GWS kini menyebar di 105 titik, dan jangan dikira resto-resto itu semua berskala kecil. Contohnya, RM Ayam Penyet Surabaya yang kini tak kurang dari 16 gerai. Ukuran restonya besar, tak beda jauh dari ABWS. Iga Bakar Mas Giri yang kini sudah ada 12 gerai pun bukan kelas resto kecil.

Lebih dari itu, resto-resto itu juga dipenuhi pengunjung. RM Iga Bakar Mas Giri di Purwokerto (Jl. GOR Satria), misalnya, tiap hari sangat ramai. RM Ayam Penyet Surabaya pun biasa penuh dan bahkan di beberapa gerai konsumen harus rela antre. “Kami berusaha hadirkan konsep baru, dan alhamdulillah disambut baik. Tak disangka, di berbagai tempat, resto kami jadi trendsetter dan kemudian konsepnya ditiru pemain-pemain lain di daerah itu,” ujar Sugiri. Salah satunya, Mi Ayam KQ5. Ukuran restonya besar, di tepi jalan besar dan ramai, dengan memakai tenda pesta tetapi tidak bongkar- pasang. Di dalamnya menggunakan kursi dan meja plastik yang simpel. “Ini untuk segmen anak muda. Sambutannya luar biasa sehingga banyak ditiru pemain lain.”

Bagi GWS, kehadiran merek-merek baru ini membawa sejumlah berkah. Dari sisi pendapatan, Iga Bakar Mas Giri dan saudara-saudaranya sudah menyumbang 30% untuk pendapatan grup. “Sekitar 70% masih disumbang Ayam Bakar Wong Solo, apalagi ada kontribusi dari luar negeri,” kata Sugiri. Berkah lain, jumlah pekerja yang dilibatkan kini justru tertinggi dalam sejarah GWS. “Total pekerja yang terlibat sekitar 2.000 orang,” dia menghitung. Tahun 2004 baru 1.700 orang. Berkah lain?

Konsep multimerek ini membuat GSW berada di strategi yang mantap: berada di sebanyak mungkin segmen pasar. Dulu, ABWS hanya menyasar konsumen keluarga atau orang dewasa. Sekarang mereka bisa bermain di banyak lapisan: dari segmen anak muda hingga dewasa, dari keluarga hingga individu di kota-kota besar dan kota kabupaten yang tidak terlalu besar.

Sekarang pilihan strategi kami lebih banyak. Kami menyesuaikan diri dengan kondisi lokasi dan memilih konsep resto yang paling cocok,” kata Sugiri. Dia menyebut contoh Mie Jogja Pak Karso, yang fleksible masuk ke kabupaten dan kota kecil. Pak Karso aslinya seorang penjual mi ayam biasa (skala kecil) di Muntilan (Magelang, Jawa Tengah), kemudian di-branding dan dikembangkan GWS hingga kemudian berkembang di banyak tempat. “Sekarang outlet Mie Jogja Pak Karso sudah 20-an. Pak Karso dapat pendapatan rutin (fee) tiap bulan dari GWS karena namanya kami pakai,” Sugiri menjelaskan.

Pemilihan lokasi adalah komponen yang kini semakin diperhatikan. GWS kian selektif. Bagaimana dengan pasar Jabodetabek? Nama ABWS masih dihindari. Jakarta juga tak terlalu dibidik. Mereka melingkar di Bogor, Depok, Bekasi dan Tangerang. “Sudah ada 14 outlet yang tidak memakai brand Wong Solo,” ujar Sugiri.

Untuk ABWS, mereka malah berupaya terus menggarap pasar luar negeri. Malaysia, misalnya. Di negeri jiran itu sudah ada tujuh gerai. Satu milik sendiri, sisanya milik franchisee. Pasar Malaysia mulai digarap pada 2005. “Butuh tiga tahun untuk pengenalan pasar di sana. Sejak tahun keempat sudah lepas landas.” kata Sugiri.

Penetrasi di Malaysia dimulai dari cabang di Ampang, negara bagian Selangor. Cabang pertama GWS di Malaysia ini diresmikan Menteri Pelancongan Malaysia saat itu, Datuk Sri Yahid Hamidi – kini menjabat Menteri Pertahanan Malaysia. Setelah itu diikuti pembukaan di Shah Alam (Selangor), Kampung Baru (Kuala Lumpur), Bandar Sri Permaisuri (Kuala Lumpur), Alor Star (Kedah Darul Aman) dan Bangi (Selangor). Semua resto menggunakan nama ABWS.

Pada hari-hari biasa, 500-600 orang berkunjung di setiap gerai. Pada Sabtu-Ahad dan hari libur, jumlahnya meningkat 800-1.000 orang per gerai. “Sambutan pasar di luar dugaan kami,” kata Sugiri. Yang membuatnya tambah semringah, 95% pengunjung adalah WN Malaysia, bukan TKI. “Kami senang Wong Solo bisa diterima dan menjadi tuan di negeri Malaysia,” kata Puspo Wardoyo.

Tak cuma strategi multimerek dan lokasi, GWS juga menjadi kian selektif dalam memilih investor selaku mitra bisnis. Belajar dari pengalaman, mereka kini tak ingin mengulang pola lama: mencari investor sebanyak-banyaknya secara latah. Yang dicari adalah yang bervisi dan berkomitmen sama karena model investor seperti ini yang biasanya mampu berkembang bersama. Sugiri menyebut contoh seorang mitra bisnisnya di Jakarta, Elvin Elviana, pemilik RM Wong Solo Casablanca Jakarta.

Elvin termasuk franchisee yang sukses bersama GWS. Ketika banyak cabang ABWS di Jabodetabek berguguran, cabang Casablanca milik Elvin tetap eksis dan ramai. Berdasarkan pantauan SWA di sebuah siang di bulan November, resto di Casblanca ini tak bisa disebut sepi. Pengunjungnya umumnya kalangan profesional yang sedang break makan siang ataupun mereka yang rapat santai sembari makan siang di luar kantor.

Menariknya, kerja sama dengan GWS tidak hanya di Casablanca. Elvin punya 11 gerai dengan berbagai jenis merek hasil kerja sama dengan GWS. “Selain satu visi, hubungan kami dengan GWS sudah sangat dalam. Suka-duka sudah kami lewati bersama. Kami justru menjadi teman untuk sharing dalam mengembangkan bisnis,” kata Elvin, pengusaha yang juga punya usaha perdagangan garmen.

Strategi pemilihan mitra bisnis yang lebih selektif juga dilakukan dalam mengembangkan gerai di luar negeri. Sugiri menyebut contoh di Malaysia, dari enam gerai yang dimiliki franchisee, investornya satu orang, Hashim Maman, mantan pemain timnas sepak bola Malaysia tahun 1980-an. “Dia bukan master franchise, namun lebih tepat disebut priority customer kami,” ujar Sugiri. Bermitra dengan Hashim, GWS cukup klop dalam mengembangkan pasar Malaysia walaupun tidak menutup mata bila ada investor lain yang bervisi sama.

Terkait manajemen pertumbuhan, secara umum GWS memasang target tiap bulan buka satu gerai. Untuk pasar Indonesia, pertumbuhan yang kini sedang digenjot terletak di Kalimantan dan Sulawesi. Menariknya, di luar Jawa, GWS tetap mengusung nama ABWS. Di Kalimantan Selatan, misalnya, sudah ada tujuh gerai ABWS dan dua gerai lagi sedang menunggu dibuka. Selain itu, juga hadir di Kalimantan Barat, Kalimantan Timur, Kalimantan Tengah, Sulawesi Selatan dan Sulawesi Utara. “Kami terus keliling ke luar Jawa untuk buka peluang,” kata Sugiri.

Selain di Kalimantan dan Sulawesi, ABWS juga hadir di Aceh (dua gerai), Medan (dua) dan Palembang (satu). Sementara di Jawa, ABWS ada di wilayah-wilayah yang jauh dari Jabodetabek, yakni di Pekalongan, Ungaran, Semarang, Madiun, Malang, Kediri, Jombang, Gresik, Mojokerto dan Sidoarjo. Bagaimana dengan pasar Jabodetabek?

Manajemen GSW tak memungkiri pasar ini sangat besar dan menjanjikan. Namun, mereka tak ingin buru-buru kembali membangun imperium di wilayah ini. Di sini, ke-7 merek lain yang dibangun. Kemudian, karena biaya di pasar Jabodetabek terbilang tinggi (biaya sewa properti makin menggila), GWS menempuh strategi baru: mencari peluang kersa jama dengan pemilik properti. “Jadi bukan sewa, tetapi profit sharing, untuk mengurangi risiko,” kata Sugiri. Dia menceritakan, baru saja timnya menjajaki kemungkinan menyewa ruangan di Mal Casablanca City yang sedang dibangun. “Sewanya Rp 2 M untuk tiga tahun. Padahal, itu propertinya belum jadi. Kami tidak sanggup.”

Untuk menyewa pada gedung yang berdiri sendiri (stand alone) juga mahal. Ada yang Rp 300 juta/bulan. “Makanya pilihan strategi kami, daripada dipakai membuka satu outlet di Jakarta, uang yang jumlahnya sama lebih baik dipakai untuk modal membuka 4-5 outlet di luar Jakarta. Itulah yang kami lakukan beberapa tahun belakangan ini,” papar Sugiri. Dia kemudian merinci, dengan asumsi menggunakan jumlah modal yang sama, di luar Jakarta bisa membangun lima gerai dan sehari setiap gerai bisa mendapatkan omset Rp 10 juta, sehingga meraup Rp 50 juta. “Di Jakarta satu outlet bisa menghasilkan Rp 50 juta sehari, mana ada? Berat sekali mengejar omset itu di sini!” Sugiri menghitung. Biasanya, biaya investasi ABWS di Jakarta untuk satu gerai butuh Rp 2,5 M. Kalau kota satelit seperti Depok atau Bekasi masih bisa Rp 1,5-1,7 M.

Sugiri mengeluhkan, bagi para pelaku bisnis resto, pasar properti di Jakarta tidak sekondusif di Malaysia dan Singapura. Di kedua negara itu pola sewa umumnya bulanan. “Di sini sewanya maunya dibayar 3-5 tahun sekaligus dan maunya di depan,” katanya. Di Malaysia sebagaimana yang dia jalani sekarang, pola sewa umumnya 3+1. Pada bulan pertama, si penyewa membayar untuk empat bulan sesuai konsep 3+1 tadi (3 sebagai jaminan dan 1 untuk bayar sewa bulan ke-1). “Bulan ke-5 dan seterusnya dibayar per bulan, sangat meringankan,” ujarnya. Walaupun menangani pasar Jabodetabek tak gampang, GWS tetap akan menggarapnya dan terus menggodok strateginya.

Setelah periode “huru-hara” ketika kampanye poligami merebak, manajemen GSW kini bisa dikatakan lebih solid. Dari sisi pengelolaan bisnis, dalam pandangan Sugiri, “Bila dibandingkan (dengan sebelumnya), posisi kami lebih senang karena sekarang lebih tenang. Dulu senjata saya cuma satu, ABWS saja, sekarang ada delapan brand resto,” katanya. Pihaknya tinggal menyesuaikannya dengan lokasi dan kemudian memilih konsep resto yang paling cocok. “Dari sisi strategi bisnis, kini tersedia lebih banyak pilihan.”

Dengan pola yang sekarang dijalankan, manajemen GWS juga cukup puas karena terbukti bisa meraih pertumbuhan tahunan rata-rata 20%. Setiap bulan selalu bisa membuka cabang baru. Kini rata-rata per gerai mempekerjakan 20 orang. Bila dirata-rata per orang dibayar dengan standar UMP Rp 800 ribu (sudah dipertimbangkan mereka yang gajinya di atas Rp 1 juta seperti para manajer cabang dan asisten manajer, serta mereka yang UMP-nya masih di bawah Rp 800-an ribu), setiap bulan GWS membelanjakan Rp 1,6 M untuk karyawan (Rp 800 ribu x 2.000 orang). Artinya, dalam setahun bisa berbagi ke karyawan Rp 19,2 M. Angka yang tidak kecil tentunya.

Utomo Nyoto, pakar manajemen waralaba, melihat peluang GWS untuk berhasil dengan konsep multimerek cukup terbuka. ”Pola multibrand merupakan suatu pilihan. Harus diingat, dari sisi effort, upaya yang dibutuhkan akan lebih banyak dibandingkan dengan menggarap single brand. Namun, tentu saja selalu terbuka peluang untuk berhasil," Utomo menjelaskan. Caranya: tidak dengan menu tunggal pada setiap merek. ”Kalau single-menu, biasanya harus istimewa citarasanya, atau sangat strategis lokasinya, atau supermurah harganya, supaya tercapai skala ekonomisnya,” katanya. Menurutnya, dalam industri kuliner, merek tidak menjadi destinasi kalau tidak ada menu yang khas, suasana yang khas, atau lokasi yang khas (strategis untuk bertemu).

Manajemen GWS tampaknya tetap yakin dan terus akan melaju, mengembangkan jumlah gerai. Di Malaysia ditargetkan tahun 2012 bisa menambah lima gerai. Bahkan, tahun 2016 ABWS dipatok tersebar ke semua ibukota di 11 negara bagian. Sebenarnya GSW saat ini bisa saja berlari kencang. Namun, ada keterbatasan pasokan tenaga kerja. Tidak mudah mengirim TKI untuk bisa bekerja di ABWS Malaysia karena sulitnya mendapatkan visa kerja. “Kalau pasokan TKI lebih lancar, kami bisa lebih cepat tumbuh karena di sana outlet kami ramai sekali. Apalagi, dalam mencari lokasi lebih mudah karena tata kota di sana lebih rapi dan terpola,” ungkap Sugiri.

Sugiri sangat optimistis terhadap masa depan bisnis yang dikelolanya. ”Pasar kami di Jakarta memang turun, namun kami mendapatkan gantinya di luar Jakarta. Di Jawa Timur, Aceh, Medan, Kalimantan, dan Sulawesi kami sama sekali nggak ada masalah. Jakarta ini memang agak unik. Tapi tantangan buat kami untuk bisa diterima di Jakarta,” ungkapnya.

Entah kapan mereka kembali ke Jakarta. Yang pasti, mirip lagu Koes Plus, mereka punya tekad, ”Ke Jakarta aku kan kembali.” Sekarang, mereka konsentrasi dulu mengepakkan sayap dalam kesenyapan.(*)

Riset: Adinda Khalil

Pola Pemainan Baru GSW


  1. Memilih tiarap, tidak banyak melakukan publikasi
  2. Mengubah pola strategi: mengusung konsep multimerek
  3. Menggarap semua segmen konsumen, tak hanya orang tua dan keluarga
  4. Menggarap pasar berbasis lokasi
  5. Mengutamakan pola pembagian profit dengan pemilik properti ketimbang sewa
  6. Lebih selektif memilih mitra investor
  7. Mengembangkan pasar luar Jawa, mengepung Jabodetabek dari wilayah satelit

 

Leave a Reply

Sign In

Get the most out of SWA by signing in to your account

(close)

Register

Have an account? Sign In
(close)