Bank Mandiri Ciptakan Pembelajar Tangguh dalam Mewujudkan Leaders Factory for Indonesia

Industri jasa keuangan terus mengalami perubahan dengan sangat cepat. Alternatif solusi jasa keuangan pun semakin beragam, mulai dari alternatif sistem pembayaran, pembiayaan, hingga tabungan dan investasi. Sebagai perusahaan di bidang jasa keuangan, praktis PT Bank Mandiri (Persero) Tbk. siaga terhadap kebutuhan kapabilitas dan kapasitas berkaitan dengan kepegawaian, baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang.

STEVEN A. YUDIYANTHO,SVP Human Capital Strategy & Talent Management Bank Mandiri

Berkaitan dengan hal tersebut, sejak 2018 Bank Mandiri membenahi strategi pengembangan kapabilitas organisasi dalam rangka membangun leaders factory for Indonesia. Upaya itu dimulai dari pengembangan ekosistem pegawai, yaitu identifikasi gap kompetensi, transformasi program people development, hingga mekanisme penilaian kinerja unggul.

Bank pelat merah ini juga melakukan perencanaan strategis ketenagakerjaan dalam mengantisipasi tuntutan perubahan fungsi pekerjaan di industri perbankan. Implementasi strategi melibatkan pula kolaborasi seluruh leader dan dikomunikasikan secara aktif dalam forum komunikasi Co-Creating Future Mandirian.

Steven A. Yudiyantho, SVP Human Capital Strategy & Talent Management Bank Mandiri, menjelaskan bahwa strategi human capital (HC) berorientasi pada pengembangan talenta Bank Mandiri yang dikenal sebagai strategi 3-3-1 pengembangan SDM, yang dibangun berlandaskan tiga mandat yang diamanahkan. Pertama, mendukung keberhasilan dan keberlangsungan strategi Bank Mandiri. Kedua, terus mencetak talenta bagi negeri. Ketiga, memberikan pengalaman bekerja terbaik dan penuh makna bagi seluruh pegawai.

Amanah ini dituangkan dalam tiga strategi utama, yaitu akselerasi pemenuhan kapasitas dan produktivitas organisasi, akselerasi pengembangan kapabilitas masa depan, serta penguatan nilai-nilai budaya dan employee engagement. Adapun tujuan utama HC adalah memastikan pegawai engaged dan produktif sehingga dapat mendorong pertumbuhan tinggi yang berkelanjutan serta terus mencetak talenta bagi negeri. “Kerangka strategi utama inilah yang menjadi penggerak inisiatif HC yang terus berevolusi dan beradaptasi dengan perubahan yang terus terjadi,” kata Steven.

Kemudian, struktur organisasi HC Bank Mandiri dibangun berlandaskan arsitektur HC dengan tiga fungsi utama. Pertama, center of excellence, yang berperan merumuskan strategi dan kebijakan HC yang mencakup purpose & culture implementation, end-to-end employee life cycle experience, dan core platforms.

Kedua, shared services, yang berperan memfasilitasi berbagai proses kepegawaian. Ketiga, human capital business partner, yang bersinergi dengan seluruh unit kerja di Bank Mandiri. Ketiga peran tersebut bekerja secara sinergis dalam implementasi inisiatif strategis dan perbaikan yang berkesinambungan.

Struktur organisasi Bank Mandiri pun kini semakin beradaptasi dengan kebutuhan perusahaan sebagai penunjang strategi bisnis berkaitan dengan kebijakan alur komunikasi serta keputusan yang paling relevan, efektif, dan tentu efisien sehingga internal equity terjaga tapi tetap kompetitif dengan pasar tenaga kerja. HC juga secara berkelanjutan mengawasi struktur organisasi dari sisi komposisi job family dan jenjang jabatan dalam rangka menjaga kecukupan suksesi dalam beberapa tahun mendatang. Sementara itu, struktur organisasi yang lebih agile mulai dikembangkan dalam beberapa inisiatif strategis bank dalam rangka percepatan delivery.

Seperti apa sistem yang sudah dibangun dan dijalankan HC Mandiri untuk menjawab tantangan bisnis dan lingkungan perusahaan yang selalu berubah? Menurut Steven, pihaknya telah membangun infrastruktur teknologi HC untuk berbagai kebutuhan menjalankan fungsi utama ―mulai dari recruitment, learning, development plan, knowledge sharing, performance management, talent management, employee portal, personel administration, hingga payroll― dan fungsi penunjang lainnya. “Belajar dari pengalaman implementasi teknologi yang sudah dilakukan, kunci keberhasilan implementasi sistem adalah user adoption,” ungkapnya.

Untuk itu, dalam jangka pendek, HC melakukan berbagai strategi untuk membangun keterikatan platform dengan penggunanya. Misalnya, melalui penerapan HC Score dengan menjadikan aktivitas pengembangan sebagai bagian dari balance scorecard unit kerja. Sementara dalam jangka panjang, HC berorientasi pada employee experience melalui kenyamanan integrasi penggunaan platform dan pemanfaatan yang optimal.

Adapun kebutuhan utama yang perlu dipenuhi HC di masa mendatang adalah terkait pemenuhan kapabilitas/skills yang relevan dengan fungsi saat ini dan kebutuhan perusahaan jangka panjang. Dengan demikian, feature individual development plan di sistem Mandiri Click saat ini sedang aktif dimanfaatkan, mulai dari identifikasi gap kapabilitas hingga catatan pengembangan pegawai, baik training, assignments, maupun pengembangan dialog.

Data points dalam sistem ini akan bermanfaat untuk people analytics, khususnya berkaitan dengan kesesuaian kapabilitas yang dimiliki incumbent dengan kapabilitas yang kelak dibutuhkan di masa mendatang. Sementara itu, HC pun telah mulai membangun kemampuan gamification dalam penerapan onboarding dan leadership development program.

Bicara tentang skill setiap karyawan untuk menjawab tantangan yang selalu berubah, dijelaskan Steven bahwa di Bank Mandiri terdapat 330 kompetensi teknis yang dipetakan terhadap 2.500-an jabatan di dalam struktur organisasi. Pemetaan ini dilakukan untuk mengetahui gap kapabilitas, baik secara keseluruhan organisasi maupun setiap individu. Dengan demikian, dapat dilakukan upaya strategis dalam pemenuhan kapabilitas dalam jangka panjang serta program pengembangan individu dapat dijalankan tepat sasaran terhadap gap yang dituang dalam Annual People Development Plan.

Kapabilitas ini ditinjau secara berkala dan disesuaikan dengan strategi bisnis serta tuntutan perubahan di masa mendatang. Bank Mandiri juga fokus dalam pengembangan leadership capabilities, khususnya yang menjadi acuan karakteristik Mandirian. Kapabilitas digital seluruh pegawai juga dikembangkan melalui 34 course digital technology awareness program. Yang menarik, di Bank Mandiri, selain memiliki key performance indicator, setiap individu pun memiliki key capabilities indicator sebagai indikator pemenuhan kapabilitas di fungsinya.

Sejalan dengan itu, kapabilitas fungsi HC terus dikembangkan dalam rangka akselerasi pemenuhan kapabilitas yang future ready. Pengembangan dilakukan melalui berbagai program, di antaranya keterlibatan talenta HC dalam berbagai inisiatif transformatif HC untuk masa yang akan datang dan program HC Learning Series yang melibatkan berbagai industry experts.

Ada pula program Leaders as Teacher yang bertujuan menurunkan tacid knowledge dari para pemimpin internal, serta pengembangan dialog yang bertujuan memastikan adanya continuous feedback sebagai landasan pengembangan setiap individu. Selain sebagai bagian dari implementasi inisiatif strategis, HC Bank Mandiri membangun cross function project team members dalam rangka pengembangan kapabilitas individu.

Menurut Steven, agar dapat menjawab tantangan yang selalu berubah, karyawan diberi pedoman dan nilai-nilai yang harus diikuti. “Mandirian Tangguh dituntut untuk belajar terus-menerus, berdampak, serta memimpin dengan konsisten dalam Nata, Nuntun, dan Nagih,” ujarnya.

Di antara shared values yang dipegang teguh seluruh Mandirian adalah core values AKHLAK, yang secara intensif dibangun melalui berbagai program internalisasi dan diukur secara periodik. Sebagai diferensiasi dari aspek leadership, penilaian pemimpin melalui survei 360 derajat oleh bawahan langsung, internal stakeholders, peers, dan line manager berdasarkan Mandirian Leadership Characteristics.

“Bank Mandiri percaya bahwa penerapan nilai-nilai perilaku ini menjadi landasan keberlangsungan pertumbuhan perusahaan dalam jangka panjang. Dengan melakukan review secara periodik, harapannya, intervensi perbaikan dapat dilakukan secara lebih tepat sasaran,” kata Steven. Ia menambahkan, bank ini memiliki 37.922 karyawan yang 75,88%-nya adalah karyawan milenial.

“Sejak 2019, Bank Mandiri melakukan transformasi secara masif terhadap Mandiri University,” ujar Steven. Transformasi ini di antaranya melalui review terhadap learning experience, pengubahan Mandiri University yang mencakup kapabilitas internal dan infrastruktur pendukung, serta digital learning transformation yang bertujuan men-transpose seluruh kurikulum ke moda virtual. Melalui penerapan HC Score, Bank Mandiri juga membangun budaya dan disiplin aktivitas yang berkaitan dengan pengembangan kapabilitas.§

Leave a Reply

Sign In

Get the most out of SWA by signing in to your account

(close)

Register

Have an account? Sign In
(close)