Knowledge Management merupakan bagian penting dari GCG di PT United Tractors Tbk (UT). Pasalnya, anak perusahaan Grup Astra yang bergerak di industri alat-alat berat ini mengalami transformasi bisnis dari tadinya lebih mengandalkan bisnis di konstruksi bergeser menjadi bisnis pertambangan, sehingga terjadi perubahan kultur. Dengan knowledge management pergeseran itu berjalan mulus. Bagaimana lika-liku UT menerapkan GCG, diungkapkan oleh Djoko Pranoto, CEO PT United Tractors; Sara K. Loebis, Corporate Secretary PT United Tractors; Endang Tri Handayani, Corporate Human Capital ManagementPT United Tractors kepada Nimas Novi Dwi Arini:

(Kanan) Djoko Pranoto, CEO UT

Boleh diceritakan mengenai knowledge management di UT?

Djoko: Challange dalam pengelolaan knowledge management kami adalah kantor tersebar di 19 cabang dan 22 site. Kalau namanya UT lokasi cabang dan site-nya itu tidak enak dan agak sulit akses internetnya dan lainnya. Visi kami adalah bagaimana UT bercita-cita untuk menjadi world class solution. Visi dan misi kami masih inline dengan Catur Dharma Astra.

Kenapa knowledge management ini penting juga dalam penerapan GCG?

Djoko: Kenapa knowledge management itu penting, di industri kami yaitu alat berat terdapat dinamika tersendiri. Di periode sebelum 19989 di mana tadinya kami besar di construction kalau ini organisasi ini berkembang dna membentuk dirinya untukmenjawab kebutuhana dari konsumen kita. Di tahun 2006 ke atas terdapat shifiting yang besar sektor yang berkontribusi terbesar adalah mining, ini berarti culutrure-nya sudah berbeda ya.

Memang ada perubahan cukup besar kalau kami tidak bisa beradaptasi dengan perubahan tersebut kami akan ada dalam masalah, ini pentingnya knowledge management. Tahun kemarin lebih menarik lagi bahwa ternyata salah satu harga komoditi kita turun drastis dan kini persaingan antara perusahaan semakin ketat.

Apa UT memiliki strategi tersendiri ketika menghadapi ini?

Djoko: Kami di sini sudah memiliki visi jangka panjang untuk AHEME 2020 di sini kami membaginya menjadi 3P yaitu starategi people, strategi portofolio, dan prinsipal. Bagaimana knowledge management ini diimplementasikan untuk itu kami mengenal dan menyusun berdasarkan dari hasil pembelajaran kami sendiri di tahun 2006 dan belajar juga dari lain-lain. Kita membangun UT Knowledge Diamond (K Diamond).

Bagaimana mengimplementasikannya?

Djoko: Pada prisnispnya knowledge management ini akan berhasil dan sustain kalau people ini merupakan komponen utama bisa dibentuk dengan baik. Jadi bagaimana sih culutrure-nya, knowledge-nya, dan leader-nya. Kedua adalah prinsipal di sini kami membicarakan soal guideline-nya seperti apa, policy-nya mau seperti apa. Lalu proses di sini bagaimana ada source, tapi yang utama adalah diproses kolaborasinya bagaimana. Baru nanti kita bicara soal performance, di sini baru kita bicarakan apa sih nilai baiknya. Ini yang menantang di UT, proses ini cukup panjang.

Boleh dijelaskan mengenai solution?

Djoko: Solution ini merupakan budaya yang ingin kami bangun seiring pertumubuhan kami juga. Jadi solution itu serve, organize, leading,uniqueness, totality, inovatif, open mind, dan network. Membangun culture ini tidak gampang ya, setiap tahun harus selalu dikuatkan lagi. Ada dua kegiatan yang harus kita bangun yaitu struktur dan agent juga harus dibangun karena yang bisa menjadi kebiasaan dan melalui contoh.

Bagaimana menyiapkan orang?

Djoko: Kami belajar ketika bisnis tumbuh dengan cepat menyiapakan orang itu ternyata cukup lama juga. Jadi kalau dari pelajaran yang ada butuh waktu tiga tahun untuk menyatakan mekanik itu lulus, melalui beberapa inovasi, kurikulum dan cara kami bisa memamgkasnya jadi hanya setahun untuk dinyatakan siap dengan tidak mengurangi kualitas. Kami mendidik orang bukan hanya mendidik orang saja ini kami buat inline dan mengikuti perkembangan zaman.

Bagaimana pengembangan talent?

Djoko: Kalau di sini lebih terstruktur, kami membangun memang dari people dulu lalu kita buat program-program yang mendukung. Misalnya kami punya program 1 to 5 di sini satu orang atasan harus punya 5 mentor di luar departemennya atau struktur. Jadi kami bisa punya atasan dikembangkan lagi, tentu di sini juga ada kolaboratif sharing baik langsung, lewat IT kita bisa ngobrol lewat komputer, kami juga punya radio setiap hari Kamis on air ini isinya sharing. Tentu proses ini semua harus diberikan pengharaan dan dilakukan secara massif.

Kalau mengenai inovasi?

Djoko: Kami selalu melakukan improvement untuk inovasi tapi secara umum kami memastikan untuk membantu dan memastikan kebutuhan teman-teman terpenuhi terkait dengan trainin G for craetivity and inovationg, monitoring di lapangan, dan UTVI convention and completion. Kami memastikan semua ini. Bagi kami inovasi bukan hanya menghasilkan organisasi yang baik tapi di sini yang penting adalah bagaiman inovasi ini berjalan berkelanjutan dan terdistribusi ke setiap cabang dan site. Kami memang punya tim khusus untuk memastikan projek yang sudah tercipta tahun ini dapat didistribusikan ke tempat lain.

Apa tantangan atau kesulitan menjalankan GCG di UT melihat tersebarnya cabang dan site?

Sara: Sebetulnya gini ya pejabat-pejabat yang ada di cabang, branch manager, diputar terus, setiap tahun ada seminar kami berikan penyegaran di sini kami ingatkan untuk GCG. Mereka ini bisa saja setiap bulan berputar dan ketika ada pengganti barunya dalam perputaran kita harus mengingatkan. Biasanya kalau pejabat baru kan kita buatkan SK jadi bersama dengan itu kita harus mengingatkan kembali ke GCG. Kesulitanya tentu itu ya karena kami menyebar seringkali komunikasi yang dilakukan hanya lewat e-mail, tapi sekarang kita sedang mengupayakan branch manager dan dept head ini punya program 1 to 5 mentor juga. Jadi memang harus selalu diingatkan dan diulang terus.

Kalau boleh menilai sendiri implementsi dan pemahaman GCG dari level bawah sampai atas di UT itu sudah sampai level mana?

Endang: Kalau survei khusus untuk pemahaman GCG memang belum pernah dilakukan ya, tapi kalau survei terkait dengan value di mana instrumennya salah satunya GCG itu ada. Kita pernah sekali membuat sendiri itu satu memang senang tapi kurang seru dalam artian tidak ada comprehension akhirnya kita join dengan yang lain untuk mengukur culture. Posisi kami ada di poin 89,9% di 2012 hanya untuk culture ya secara keseluruhan, nah ini di dalamnya ada unsur GCG-nya tadi. Dari situ kenapa kami melakukan itu dari benchmarking, 10% perbedaan itu adalah perusahaan yang secara kultur fundamental dikatakan sehat kalau di bawah itu baru kami perlu khawatir. (***)