Tantangan perusahaan aviasi dibandingkan perusahaan lain memang sangat berbeda. Dari sejak bangun tidur, di industri ini sudah tercipta persaingan. Baik di maskapai lokal maupun asing. Dari situlah Garuda Indonesia memosisikan diri sebagai pemenang kompetisi. Maka yang kritikal di sini ada 4: business strategy, financial strategy, physical capital, dan human capital.

Sekarang mindset human capital di Garuda sudah berubah. Yang dulunya, kekuatan harus dipegang orang airline, sekarang tidak lagi. “Siapapun bisa jadi apapun. Umur 27-28 tahun pun sudah bisa menjabat sebagai senior manager. Itu adalah pembuktian bahwa siapapun bisa menjadi apapun dan kapanpun. Anytime dia ready, ya jadilah, ” ungkap Heriyanto Agung Putra, EVP Human Capital & Corporate Affair PT Garuda Indonesia (Persero) Tbk kala penjurian Creating Leader From With In yang digagas SWA dan NBO Consulting, sebagaimana dicatat Gustyanita Pratiwi.

Pola pikir juga lambat laun diganti. Bukan lagi perusahaan yang harus membimbing people, melainan people yang harus membimbing dan menentukan arah perusahaan berjalan. Lagi-lagi ini disebaban oleh kompetisi airlines yang begitu tigth sehingga people harus mengikuti kebutuhan perusahaan yang ada sekarang ini. “Pola pikir kami ubah, bahwa kebutuhan atau need-nya adalah orang yang punya business requirement tinggi, bukan hanya jago di teknik,” ujar Heriyanto.

Jelasnya, technical dibatasi hanya pada pilot dan cabin crew dengan dukungan training center.

Untuk implementasinya, sesuai dengan prinsip Mantan CEO Garuda, Abdul Gani, Garuda harus menerapkan konseptual, strategis, dan sistematis. Tahap pertama adalah turn arround. Sementara saat ini berada pada quantum leap. “Karena target kami adalah global player and high performance organizations, maka segala sesuatu yang ada di Garuda itu basisnya adalah performance. Jadi kalau bicara remunerasi, tidak ada model golongan karena sudah dihapus. Sekarang semuanya mau kami berikan di depan sehingga dia jadi smart mau spending-nya di mana. Bukan ketika dia pensiun, seolah-olah punya warisan hanya untuk beli mobil atau rumah kemudian dia bangkrut,” tegas Heriyanto.

Ya, Garuda menekankan kata ‘beda’ dari BUMN lain. “Ketika dia tidak perform, kami sudah siapkan exit floor. Artinya, tidak lagi menumpuk orang yang sudah tidak perform. Makanya yang kami dorong di tim HR maupun di kulturnya adalah orang-orang yang passion, bukan orang-orang lemes dan hanya berpikir dia harus dilayani,” jelasnya.

Adanya sejumlah perubahan ini, tentu sudah ada pembicaraan dengan serikat pekerja. Artinya, tidak ada masalah ketika manajemen bisa menjelaskan bahwa semua yang dilakukan bukan untuk kepentingan pribadi manajemen, melainkan untuk sustainability perusahaan.

Pada akhirnya transformasi human capital di Garuda berbasis pada proses, teknologi, dan people. Bicara bisnis proses, kalau dulu semuanya serba prosedural, kini harus sesuai Key Performance Index. Lalu teknologi dimana generasi C mulai masuk sehingga membutuhkan tretament pengenalan teknologi yang berbeda dibanding generasi X maupun Y. “Terutama yang di kabin, karena umur 18-20 tahun itu sudah mulai masuk. Sekarang kan banyak yang lulus 2,5-3 tahun. Dan saya surprise juga,” tambahnya.

Bicara ke arah skill dan attitude, model perekruitan di Garuda sekarang by system. “Ketika masuk di sistem, kami pakai independent party sehingga tidak ada lagi orang mau titip-titipan. Dan juga masalah attitude, sekarang ini tim culture terus masuk ke setiap unit, paling tidak 1 minggu 100 orang, dia harus dapatkan apa persepsinya tentang kondisi saat ini. Dia akan apa? Itu yang kami dorong,” katanya. (***)