Rumit dan panjang. Itulah proses yang dijalani PT Parit Padang, perusahaan yang membidangi distribusi farmasi dan alat kesehatan, ketika mengubah sistem aplikasi korporatnya, dari sistem buatan internal ke sistem enterprise resource planning (ERP) yang relatif sudah mapan.

Prosesnya dimulai pada awal 1998. Kerumitan itu terjadi bukan karena tenaga TI-nya kesulitan dalam mengintegrasikan berbagai modul ERP atau minimnya ketersediaan tenaga pendukung, tapi karena penolakan sebagian karyawan yang merasa terancam dengan kehadiran sistem baru tersebut. Maklum, mereka sudah merasa nyaman dengan sistem lama ?-banyak mengandalkan kerja manual — yang bertahun-tahun dilakoni.

Ferdi ?- bukan nama sebenarnya — misalnya, salah seorang dari beberapa karyawan yang semula menolak rencana penggantian seluruh sistem aplikasi bisnis Parit Padang. ?Terus terang, saya bersama teman-teman yang lain merasa terancam saat itu,? ujarnya. Terlebih, sudah 15 tahun lebih ia bekerja dengan cara konvensional di anak perusahaan Soho tersebut. Yang ada di benaknya saat itu, jika sistem baru diterapkan, posisinya terancam. Ia pun mengaku tutup telinga ketika atasannya berulang kali meyakinkannya untuk bisa mengubah pola kerjanya.

Untungnya, Tan Eng Liang, Preskom PT Parit Padang, bisa mencium kegelisahan sebagian karyawannya. Tan lantas mengintruksikan para staf TI internal untuk membentuk tim sosialisasi ke para key user (kepala divisi) dan seluruh end user di lingkungan perusahaan. ?Prosesnya memang tidak gampang dan membutuhkan waktu,? katanya. Dalam beberapa kesempatan, Tan bahkan tiada henti meyakinkan para key user untuk bisa memberikan pemahaman pada bawahan mereka, bahwa sistem baru tersebut justru akan memudahkan karyawan dalam menjalankan pekerjaan hariannya.

Joli Widjaya, Manajer TI PT Parit Padang, mengaku sempat bingung ketika mulai melakukan sosialisasi langsung ke para end user. ?Ada semacam tarik-ulur yang saya rasakan waktu itu,? ujarnya. Pasalnya, sebagian karyawan ngotot mempertahankan sistem lama, dan sebagian setuju dengan ide penggantian sistem tersebut. Sebagai pihak yang diberi tanggung jawab, Joli tidak menyerah begitu saja. Berkat dukungan dan komitmen yang tinggi dari manajemen puncak, proses sosialisasi pun akhirnya tetap digelar.

Proses sosialisasi ini dilangsungkan di kantor pusat Parit Padang, Jl. Gunung Sahari XII/6-7, Jakarta Pusat, dalam wujud kelas-kelas pelatihan. Pelatihan pertama dilakukan vendor sistem baru, yakni IFS, kepada tim inti yang beranggotakan 8 orang. Dilanjutkan dengan pelatihan untuk para key user dan end user dari tiap departemen terkait, dari 18 kantor cabang yang tersebar di berbagai wilayah. ?Begitu dilakukan selama satu tahun, hingga karyawan benar-benar mengerti dan yakin bahwa sistem baru bisa membantu pekerjaan mereka sehari-hari,? tambah Joli.

Keraguan Ferdi dan beberapa karyawan yang umumnya sudah berumur, lambat laun sirna. ?Saya bersama teman-teman yang lain baru yakin setelah mengikuti beberapa kali training,? katanya. Apalagi, para kepala divisi pun rajin memberikan pengertian. Ferdi juga merasa bersyukur ternyata tidak ada seorang pun karyawan yang diberhentikan terkait adanya sistem baru itu.

Tan juga mengaku mensyukuri perubahan sikap sebagian karyawan tadi. Dari proses itu pula, ia mengaku bisa mengambil hikmah bahwa ternyata suatu perubahan, apalagi yang menyangkut manusia, dalam praktiknya tidaklah segampang membalikkan telapak tangan. Apalagi, jika melihat jumlah karyawan yang saat itu mencapai sekitar 1.200 orang. ?Perlu komitmen kuat dan kesabaran yang tinggi dari manajemen,? imbuhnya. Toh, upaya sosialisasi dan pendekatan secara proaktif kepada seluruh karyawan, masih terus dilakukan.

Ini setidak-tidaknya tercermin ketika perusahaan selesai melakukan roll out sistem ERP tersebut di salah satu kantor cabang. Kendati sebelumnya sudah dilakukan sosialisasi secara mendalam di kantor pusat, tim inti yang beranggotakan 10 orang tersebut lagi-lagi harus mengumpulkan para user-nya yang rata-rata berjumlah 8-10 orang di dalam satu ruangan. Di situ, masing-masing user diminta mencoba sekaligus diajari cara kerja lewat sistem baru tersebut. ?Walaupun harus memakan waktu lama, pola semacam itu rupanya terbukti efektif,? ujar Tan.

Modul ERP yang diimplementasikan meliputi Inventory, Purchasing, Customer Ordering, Invoicing, Finance (GL, AR, Fixed Asset, Budgeting dan Cashflow), HR (Personnel Administration, Attendance, Training, Payroll). Implementasinya dilakukan secara bertahap dan memakan waktu dua tahun, terhitung sejak 1998. Dimulai dari kantor pusat di Jakarta, dilanjutkan ke cabang-cabang.

Di luar soal edukasi ke pengguna, Joli tidak membantah bahwa saat implementasi pihaknya menemui berbagai kendala teknis. Misalnya, ketersediaan beberapa peranti keras pendukung yang di antaranya tidak sesuai dengan perkiraan semula, sebab ternyata sistem baru membutuhkan kapasitas hardware yang jauh lebih besar dibanding yang dimiliki perusahaan saat itu.

Hal yang sama juga dirasakan ketika implementasi selesai dilakukan. ?Kami tidak memprediksi sama sekali jika jumlah transaksi invoicing ternyata bisa demikian banyak,? ujarnya. Hal itu rupanya berimplikasi pada lambatnya sistem itu beroperasi.

Selain itu, beberapa proses penyesuaian (kustomisasi) tidak urung dilakukan pada beberapa modul yang dianggap kurang sesuai dengan pola bisnis perusahaan. Pola pemberian diskon, penagihan dan pajak merupakan contoh bagian yang mengalami penyesuaian. Namun, Joli mengatakan, berbagai penyesuaian tersebut sifatnya tidak terlalu merepotkan perusahaan. Di samping bisa cepat diperbarui, perusahaan juga diuntungkan oleh adanya dukungan penuh dari vendornya.

Buah manis dari kerja keras ini mulai dirasakan Parit Padang memasuki akhir tahun 2000. Salah satunya, efisiensi pada proses konsolidasi data penjualan dan keuangan yang terjadi di seluruh kantor cabang perusahaan. ?Karena kami menganut sistem sentralisasi, semua transaksi yang terjadi di seluruh cabang secara otomatis akan masuk ke database di kantor pusat pada saat yang bersamaan,? ujar Joli. Praktis tidak ada lagi proses delay yang sebelumnya terjadi hingga berhari-hari bahkan mingguan. Enaknya lagi, cukup lewat monitor, tenaga di bagian penjualan bisa melihat langsung seluruh data penjualan yang terjadi pada saat yang bersamaan secara realtime.

Kenyataan itu sangat kontras jika dibanding sebelum dipakainya sistem ERP tersebut. Proses konsolidasi data penjualan dan keuangan dari berbagai cabang biasanya baru bisa dilakukan pada akhir bulan. ?Itu pun jika tidak ada kesalahan pada data yang diberikan kantor cabang,? tambahnya. Maklum, dalam praktiknya, ada saja kesalahan yang sering harus dikonfirmasikan ulang kepada cabang masing-masing. Repotnya lagi, data tersebut disimpan dalam disket yang dikirimkan ke kantor pusat menggunakan jasa kurir.

Lain lagi dengan bagian gudang (logistik). Saat ini, karyawan di logistik tidak perlu lagi menunggu order manual yang biasanya dikirimkan lewat fasilitas faksimile atau telepon. Ketersediaan barang di masing-masing cabang bisa dilihat secara online dari layar monitornya. Jika ternyata satu cabang kelihatan mulai kehabisan stok, dengan cepat bagian logistik bisa langsung mengalokasikan barang untuk segera dikirimkan ke cabang yang bersangkutan.

Seberapa besar efisiensinya, Joli mengaku sulit mengukurnya. Namun, sejumlah fakta yang dirasakan beberapa departemen, menurutnya, menjadi bukti bahwa peran TI cukup dominan dalam menunjang efisiensi pada proses bisnis di perusahaannya. Buktinya, sejak sistem baru dijalankan, perkembangan bisnis perusahaan ini relatif lebih stabil dan menunjukkan tren makin bagus.

Dilihat dari jumlah cabang, misalnya. Saat implementasi sistem baru dilakukan, jumlahnya hanya 18. Namun, hanya dalam jangka tiga tahun, jumlahnya bertambah 7, sehingga kini punya 25 cabang. Tentu saja, jumlah karyawan pun bertambah, kini mencapai hampir 2.000 orang.

Yang lebih penting lagi, jumlah prinsipal yang memercayakan distribusi produknya ke Parit Padang pun dari waktu ke waktu terus bertambah. Prinsipal besar yang sekarang ditangani distribusi produknya oleh perusahaaan ini, di antaranya, PT Astra Zeneca Indonesia, PT Pfizer Indonesia, Pharmacia, Angelini Francesco, Kimbely Clark ? USA, Bausch & Lomb, Novartis dan Nestle Indonesia.

Melihat perkembangan tersebut, sebagai pemilik perusahaan Tan mengaku senang. Bukan saja lantaran perusahaannya bisa tumbuh menjadi kontributor terbesar di lingkungan Grup Soho, tapi juga lantaran harapannya mendapatkan dukungan TI yang bagus sudah bisa didapatkannya saat ini.

Berbagai kemudahan juga dinikmati Joli bersama 10 anggota tim TI internal di lingkungan Parit Padang. Pasalnya, dengan fasilitas teknologi terminal support, proses perbaikan dan monitoring seluruh jaringan sistem perusahaan bisa ditangani lebih mudah. Apalagi, seluruh sistem yang dipakai di semua cabang menggunakan standar yang sama. Karenanya, tim TI tidak perlu lagi mendatangi masing-masing cabang setiap kali mengalami gangguan sistem. ?Dengan sistem yang tersentralisasi, support yang diberikan tenaga TI internal ke tiap cabangnya sudah berkurang jauh,? ujar Joli.