Untuk mencapai omset minimal Rp 1 Triliun, Soho Group mengaku tidak memanfaatkan sistem baru, hanya menerapkan Balanced Scorecard (BSC) untuk menyebarkan strategi perusahaan hingga level paling bawah. Sebelumnya, hanya jajaran Board of Director’ yang mengetahui target perusahaan.

“Sayangnya, sistem lama itu membuat karyawan di level menengah ke bawah tidak mengerti alasan kemunculan target tersebut. Ini akan mengganggu proses pencapaian terget,” ujar Renyati Latu, Executive Vice President and Business Management Soho Group.

Dengan bantuan tool BSC, tiap unit di Soho Group dituntut melakukan perbaikan sistematis dalam menjalankan tugas masing-masing sehingga tidak ada lagi karyawan yang melihat pekerjaan hanya dari dirinya sendiri. Sekadar gambaran, dulu paradigma karyawan di ketiga anak perusahaan berbeda-beda. Menurut Andreas, melalui BSC, paradigma karyawan yang terpecah-pecah itu disatukan. ”Dalam penerapan BSC, terdapat alignment yang memungkinkan perusahaan lebih terbuka kepada karywan. Mereka jadi tahu strategi perusahaan,” ujarnya. Dengan cara tersebut, diharapkan motivasi karyawan bertambah dan perusahaan pun jadi lebih transparan.

Setelah diterapkan selama dua tahun, hasil baru terlihat. Tahun 2007 terungkap dimana Soho mencapai peningkatan yang cukup signifikan dalam hal keuangan, costumer, internal process, dan learning & growth. Balanced Scorecard dijadikan alat penerapan strategi yang baik. Hasilnya, visi pencapaian target dapat dikomunikasikan sampai pada karyawan level bawah. Setiap tahun komunikasi itu terus ditingkatkan. Penerapan Balanced Scorecard diperbaiki secara berkesinambungan. “Strategi bisa saja sama tapi kami melihat kaitannya,”ulas Reny yang sebelumnya menjabat sebagai Direktur Manajemen Strategi Soho Group.

Penerapan BSC seiring dengan keinginan menjadi pemain ekspor yang terbaik di bidang farmasi. Untuk itu, banyak requirement yang harus dipatuhi dan dibenahi, mulai dari internal organisasi sampai cara membuka pasar di luar negeri. Proses optimalisasi dalam lingkup bisnis dan internal diperlukan dalam menyiapkan produk yang dibutuhkan oleh konsumen. Jika kostumer terpuaskan, maka penjualan akan meningkat. “Dulu semua orang sibuk dengan target dan operasionalisasi. Sayangnya, kami tidak memikirkan investasi strategis apa saja yang harus disiapkan untuk level jangka menengah dan jangka panjang.”

Pencapaian Soho Group selalu di atas rata-rata pertumbuhan industri pasar sebesar 10%, yaitu minimal 25%. Di 2010, pertumbuhan pendapatan Soho Group sebesar 28%, dengan kontribusi terbesar berasal dari Farma yaitu 75%. Tujuan ekspor perusahan adalah Vietnam, Mongolia, Kamboja, Malaysia, Singapura, Mauritius, Lebanon dan Nigeria. (Acha)