Koperasi yang Menyusui Warga Dunia

Bentuk usahanya memang “cuma” koperasi. Pemilik usahanya pun hanya kalangan peternak sapi perah, dan dagangannya berbau komoditas. Namun, skala usaha dan cara berbisnisnya tak kalah dari konglomerat papan atas dunia.

Fonterra. Nama ini barangkali masih asing bagi kita. Namun, mungkin banyak dari kita yang tahu susu merek Anlene yang memang cukup rajin diiklankan, yang tak lain salah satu produk flagship Fonterra. Di Selandia Baru, Fonterra Co-operative Group Ltd. -- nama lengkap perusahaan yang berbentuk koperasi itu -- merupakan perusahaan terbesar. Dengan omset tahunan US$ 8 miliar, Fonterra merupakan perusahaan produk susu dan turunannya (dairy products) nomor lima terbesar di dunia sekaligus eksportir dairy products terbesar sejagat. Perusahaan ini menyumbang 20% dari total nilai ekspor Selandia Baru atau 7% produk domestik bruto negara ini.

Fonterra resmi didirikan pada Oktober 2001, sebagai hasil merger the New Zealand Dairy Board (badan usaha milik Pemerintah Selandia Baru yang mengelola bisnis persusuan di negara ini) dengan dua koperasi persusuan terbesar, New Zealand Dairy Group dan Kiwi Co-operative Dairies. Sebagai sebuah koperasi, kepemilikan Fonterra dipegang oleh sekitar 12 ribu peternak sapi Selandia Baru (yang juga merupakan pemasok susu buat Fonterra).

Meski baru berdiri pada awal 2000-an, cikal bakal bisnis Fonterra sudah berkembang sejak awal 1900-an. Di awal abad ke-20 itu, mayoritas pabrik susu di Selandia Baru dimiliki koperasi. Jumlahnya meningkat menjadi lebih dari 400 perusahaan hingga 1930-an. Ratusan perusahaan susu kecil ini tentu repot harus melayani permintaan dari luar negeri. Karena itu, pada 1923, pemerintah mendirikan badan usaha the Dairy Export Produce Control Board untuk mengontrol kegiatan ekspor produk susu negeri ini. Badan usaha pemerintah inilah yang kemudian menjadi the New Zealand Dairy Board (atau biasa disingkat the Dairy Board).

Nah, meski berbentuk koperasi, sekarang Fonterra merupakan pemain kelas dunia di industri persusuan. Kegiatan operasional, manufaktur, dan distribusi produknya juga menjangkau seluruh dunia. Kompleksitas dan magnitude bisnisnya bisa dilihat dari rantai pasoknya yang terentang mulai dari peternakan sapi perah di sudut-sudut pedesaan, ke pabrik-pabrik pengolahan dan pengemasan (manufacturing), lalu ke pusat-pusat penyimpanan dan distribusi, hingga ke para pelanggannya di seantero jagat. Dalam rantai pasok ini ada sekitar 4 juta ekor sapi perah yang menjadi sumber output-nya, yang setiap tahun menghasilkan sekitar 20 miliar liter susu segar. Kantor-kantor Fonterra (termasuk perwakilannya) ada di 70 negara dan mempekerjakan hampir 19 ribu karyawan staf.

Selain itu, Fonterra memiliki penuh perusahaan pemasok ritel bernama RD1, yang dibentuk pada akhir 2001 melalui penyatuan RD1.com dan the Town & Country Agri-centres, dua perusahaan pemasok pedesaan milik Fonterra. Dengan revenue lebih dari US$ 440 juta, RD1 merupakan peritel bahan-bahan pertanian -- khususnya buat para peternak sapi perah -- terbesar di Selandia Baru. Di negara ini RD1 mengelola jaringan toko terbesar (dengan 51 unit toko).

Menyatunya tiga entitas bisnis tentu saja menambah kompleksitas bisnis perusahaan hasil merger ini. “Dengan pembentukan Fonterra, setiap orang (di perusahaan) ini berpikir berbeda, bahkan mengenai sepotong keju. Sebab, ada sistem dan proses yang berbeda,” kata Greg James, GM Global Business Process Fonterra, yang kini juga merangkap sebagai CIO perusahaan ini, memberi catatan khusus.

Sebelum duduk di dua jabatan itu, James sempat setahun ditugaskan di Eropa di bawah payung perusahaan lamanya, the New Zealand Dairy Board. Kemudian seorang direktur Fonterra (yang kala itu baru dibentuk) memintanya pulang ke Selandia Baru untuk mengepalai sebuah proyek yang diberi nama Jedi. Program yang kemudian berhasil di-roll out dalam 2,5 tahun ini punya tanggung jawab memindahkan bisnis komoditas Fonterra ke dalam sebuah platform ERP yang sama -- di sini yang dipakai SAP -- dan mewujudkan konsep “a single global way” dalam berbisnis dengan jargon korporatnya “One Team, One Way of Working”. “Kami harus menemukan diri kami kembali: menganalisis setiap bagian bisnis, semua proses dan semua struktur organisasi,” ujar James.

“Ketika Fonterra didirikan, ia menjadi perusahaan yang berdiri sendiri, dengan misi yang berbeda dari perusahaan-perusahaan pendahulunya,” kata Andrew Ferrier, CEO Fonterra, menegaskan. “Yang kami lakukan adalah membalikkan seluruh rantai pasok kami dari supply-driven menjadi demand-driven, karena itu kami mengambil kembali fungsi-fungsi back office di kantor-kantor penjualan kami di seluruh dunia dan menciptakan sebuah sistem ERP tunggal yang bekerja secara global,” tambahnya.

Sistem ERP memang memainkan peranan penting dalam menyatukan unit-unit/divisi di lingkungan Fonterra. “Apa yang kami kerjakan adalah menciptakan sebuah sistem back office global untuk 140 negara tempat kami berjualan, berikut sebuah pusat pelayanan pelanggan global di Auckland,” kata Ferrier. Biaya yang dikeluarkan untuk implementasi sistem ERP berskala global ini memang tidak tanggung-tanggung, yang menurut Ferrier sekitar US$ 230 juta.

Di tengah proses transformasi di bawah Proyek Jedi ini, James diserahi tugas sebagai GM dan Kepala Unit Global Business Processes Fonterra. Belum ada setahun memegang posisi tersebut, CIO Fonterra yang lama, Stephen Wallace, naik pangkat sebagai direktur komersial perusahaan ini. Posisi CIO yang kosong ini akhirnya pada 2006 diduduki pula oleh James, sembari tetap memegang posisi lama. “Saya jadi memegang dua topi,” katanya sembari menyebut belum ada peran serupa ini sebelumnya. Toh, ia mengaku ada untungnya merangkap dua jabatan itu, yakni memudahkan sinergi antara grup bisnis global dan tim TI (Information System Group).

Lewat program Jedi, James memimpin timnya membongkar kumpulan-kumpulan data yang terserak dan tersembunyi di perusahaannya sekaligus menstandardisasi proses global Fonterra. “Kami membawa tiap komponen penting dari tiap grup maupun dari unit-unit bisnis lain, dan membawanya ke dalam terminologi yang sama mengenai cara kami menjalankan bisnis,” ujarnya menguraikan. “Ini membawa pada terwujudnya konsistensi framework maupun proses kami mengoperasikan bisnis.” Hasilnya? “Kami sekarang mengerjakan urusan bisnis dengan cara yang sama, entah itu di Jerman, Meksiko, ataupun di Selandia Baru,” James menandaskan.

Sebelum menyatu dalam Fonterra, setiap perusahaan yang kemudian bergabung itu punya fungsi-fungsi bisnis sendiri. Fonterra kemudian mengonsolidasi fungsi-fungsi back office dan pendukung bisnis itu dalam sebuah sentra aktivitas transaksional yang berbasis di Hamilton. Jadi, ketimbang memiliki kantor penjualan yang terpisah-pisah untuk setiap unit bisnis, pusat layanan pelanggan dibangun di kantor yang berlokasi di Princes Street, Auckland, Selandia Baru. Pusat layanan pelanggan ini beroperasi 24 jam, menyediakan dukungan multibahasa untuk panggilan pelanggan dari seluruh dunia. Manajemen Fonterra memberi nama fasilitas yang digunakan bersama ini Divisi Shared Services, yang bertugas menyediakan dukungan buat unit/divisi bisnis lain di seantero Fonterra. Di dalamnya mencakup Keuangan, Komunikasi, SDM, Strategi dan TI/Sistem Informasi. “Dari perspektif negara kami, ini bagus karena kami membawa kembali pekerjaan ini ke Selandia Baru, dari sebelumnya bertebaran di negara-negara lain,” ujar James.

Upaya menyentralisasi layanan back office itu juga, menurut James, ideal untuk melayani pelanggan Fonterra yang tersebar di seluruh dunia. “Lokasi bisnis kami (di Selandia Baru) memang ideal untuk memproduksi susu, tapi tantangannya adalah bagaimana mengirimkan produk kami ke tangan pelanggan,” katanya. Ia menggambarkan sebelumnya butuh waktu hingga enam minggu agar produk Fonterra bisa masuk ke pabrik di Eropa. “Jadi, kami memang harus mencari cara yang sangat-sangat cost effective dan juga cepat,” tandasnya.

Konsolidasi proses bisnis, bagi James, merupakan suatu keharusan buat perusahaan besar seperti Fonterra. “Teknologi telah berkembang sehingga Anda bisa mengoperasikan sebuah bisnis global dengan cara tunggal. Inilah yang membuat konsep shared services ideal.”

Buat tim TI yang ada dalam komandonya pun James mengaku merasakan manfaatnya, yakni lebih mudah mempertahankan mereka. “Mereka diberi kemampuan dan fleksibilitas lebih besar untuk terlibat dan mempelajari berbagai bagian bisnis dengan model baru ini,” ujarnya. Dengan sistem TI yang terpadu dan standar dalam satu payung itu, tekanan tanggung jawab pun lebih ringan ketimbang harus mengelola sistem dan lingkungan TI yang beragam. “Akuntabilitas dan responsibilitas jadi jelas. Di sisi lain, mengelola banyak aktivitas itu selalu berat, terutama kalau dikaitkan dengan perbedaan geografis dan zona waktu,” James menambahkan.

Menurut James, kunci penting keberhasilan memindahkan proses bisnis ke model shared services itu adalah perencanaan yang baik dan dukungan manajemen puncak. “Anda memang harus fokus pada pembuatan rencana awal (initial plan). Pahami apa yang perlu Anda deliver dan mulailah pada model bisnis Anda,” katanya.

Karena itu pula, sebagai bosnya tim TI di Fonterra, ia meyakini bahwa sebenarnya tak ada yang disebut proyek TI murni. “Kami harus duduk bersama dengan orang-orang bisnis dalam membuat perencanaan, dan kami harus menyatukan rencana kami dengan rencana mereka,” ujarnya. Di Fonterra saat ini telah ada semacam rencana bisnis yang disebut Enterprise Road Map, yang berisi semua aktivitas dari divisi-divisi bisnis yang akan dikerjakan dalam 18 bulan sampai tiga tahun mendatang. “Untuk menyokongnya, kami pun membuat IT Road Map agar kami bisa menjaga bisnis dalam kondisi mantap untuk beroperasi,” ujarnya. Tak mengherankan, di perusahaan persusuan raksasa ini hampir tak ada proyek TI tanpa sponsor dari divisi bisnis. Evaluasi terhadap proyek-proyek seperti ini pun dilakukan secara formal berbasis aktivitas yang dikaitkan dengan investasi perusahaan.

Keharmonisan antara bisnis dan TI tampaknya memang ingin dijaga James. Contohnya, divisi-divisi bisnis biasanya bertemu dengan pelanggan atau mitra bisnis besar setiap kuartal. James dan tim TI-nya pun membuat jadwal pertemuan berkala dengan para CIO dan tim TI para mitra bisnisnya. “Ini memberi saya kesempatan memahami apa yang dialami para pemasok kunci kami,” ujarnya. Sebagai contoh, akhir tahun lalu ia mengadakan pertemuan dengan Pat O’Connell, CIO Carter Holt Harvey. Masing-masing bos TI ini membawa timnya. “Kami kebetulan sama-sama pengguna SAP besar. Jadi, kalau suatu waktu mengerjakan proyek berskala besar, kami bisa saling membantu,” katanya. Itu memang baru pertemuan pertama antara dua tim TI yang bermitra bisnis. James sendiri merencanakan bisa melakukan pertemuan dengan tim dari mitra bisnis kunci itu 6 atau 9 bulan sekali.

Dalam hal adopsi TI, Fonterra memang tergolong maju. Selain implementasi sistem ERP yang masif (seperti tecermin dari biayanya), perusahaan yang pasokannya tergantung dari kalangan peternak ini juga mengimplementasikan sistem lain yang berbasis TI, yakni Financial Modelling dan Business Intelligence. Menurut Ferrier, sang CEO, penerapan sistem yang bisa dipakai untuk memprediksi bisnis itu lantaran usaha yang ditekuni Fonterra rentan terkena pengaruh perubahan situasi bursa asing, fluktuasi harga komoditas, dan perubahan selera konsumen di seluruh dunia.

Fonterra juga mulai memanfaatkan teknologi radio frequency identification (RFID) guna meningkatkan kemampuan sistem pelacakan produknya. Ferrier menyebut penerapan teknologi ini sebagai upaya bersiap-siap menghadapi isu bio-security, seperti isu penyakit kaki dan mulut yang pernah mewabah, yang disebutkan Ferrier belum mengenai perusahaannya. “Kami harus tahu dari mana setiap susu berasal,“ kata eksekutif asal Kanada ini, seraya menyebutkan ia akan membangun sistem pelacakan yang bahkan bisa melacak balik hingga ke sapi-sapi di peternakan mana.

Yang tak kalah pentingnya, sistem komunikasi manajemen Fonterra dengan para konstituen pentingnya, yakni sekitar 12 ribu peternak pemegang saham sekaligus pemasok utama perusahaan ini. Untuk itu, Fonterra memanfaatkan jaringan Internet pita lebar (broadband Internet). “Hubungan kami dengan para peternak didorong oleh broadband Internet,” ungkap Ferrier. “Dan, saya kira 75% peternak kami, yang mewakili secara kasar 84% pasokan, sudah terhubung dengan broadband Internet.” Bukan itu saja. Dengan mengakses Fencepost.com, para peternak ini bisa mengetahui hasil analisis terhadap susu yang diambil dari peternakan. Jadi, meski bisnis yang ditekuni Fonterra sebagian besarnya merupakan bisnis komoditas (walaupun perusahaan ini juga membangun merek-merek bagus) dan berbasis pasokan dari pedesaan, bukan berarti ia perusahaan yang gagap teknologi.

Riset: Thesa Vance Nuansya

Data dan Fakta

Nama organisasi: Fonterra Co-operative Group, bermarkas di Selandia Baru
Berdiri: Oktober 2001, hasil merger tiga entitas bisnis (dua koperasi persusuan swasta terbesar dan satu badan usaha milik Pemerintah Selandia Baru)
Kantor: ada di 70 negara dengan 19 ribu staf
Pemegang saham: sekitar 12 ribu peternak sapi perah
Omset tahunan: US$ 8 miliar
Produksi dan pemasaran: sekitar 20 miliar liter susu/tahun (95% produknya diekspor ke 140-an negara)
Beberapa merek utama: Anchor, Anlene, Anmum (produk susu), Mainland (keju), Tip Top (es krim), Swiss Maid (dairy food), Bega (keju), Yoghurt-2-Go, serta Fresh and Fruity (yoghurt)
Eksekutif kunci:
Chairman: Henry van der Heyden
CEO : Andrew Ferrier
CIO : Greg James

Sumber: Fonterra.com dan sumber lain

=========================================================
(Buat Ttmk : Berikutnya untuk didiagramkan, dari Tantangan ke Solusi ke kasih tanda panah )

Tantangan:

Bisnis Fonterra mempunyai ruang lingkup luas. Dengan total produksi susu segar mencapai 20 miliar liter/tahun, Fonterra harus melayani pelanggan di 140 negara. Perusahaan ini juga memiliki beberapa pabrik di luar Selandia Baru serta sekitar 70 kantor di seluruh dunia.
Merupakan hasil merger tiga entitas bisnis berbeda menjadi satu entitas bisnis. Jadi, harus ada integrasi proses bisnis dan sistemnya.
Adanya tantangan alami bisnis persusuan yang ditekuni Fonterra, seperti fluktuasi harga komoditas dunia, perubahan selera konsumen, dan wabah penyakit hewan.

Solusi :

Membentuk Proyek Jedi (berikut tim pelaksananya) dengan tugas utama, antara lain, mengintegrasikan sistem ERP yang bisa bekerja secara global.
Membentuk model shared services yang menyediakan layanan pendukung, seperti fungsi keuangan, SDM, strategi, komunikasi, dan sistem informasi/TI. Di sini Fonterra membentuk semacam fasilitas back office global untuk sekitar 140 negara di mana ia menjual produknya. Selain itu, juga membangun pusat layanan pelanggan global (di Auckland).
Menyatupadukan gerak langkah tim TI dengan rencana bisnis Fonterra. Tim TI Fonterra membuat IT Road Map untuk menciptakan mulusnya pelaksanaan Enterprise Road Map Fonterra.
Mengimplementasikan sistem berbasis TI mutakhir yang bisa mengeliminasi dampak alami di bisnis ini, seperti penggunaan teknologi Financial Modelling dan Business Intelligence (untuk memprediksi tren dan kemungkinan di masa mendatang) dan RFID (untuk meningkatkan sistem pelacakan produk dalam rantai pasoknya).

Tags:

Leave a Reply

Sign In

Get the most out of SWA by signing in to your account

(close)

Register

Have an account? Sign In
(close)