Proses turnaround perusahaan membutuhkan seorang pemimpin yang tegas dan jelas. “Pemimpin itu harus bisa menemukan apa yang menjadi inti dari persoalan, mampu mengomunikasikan kepada teman-teman di perusahaan, dan tegas melaksanakan dengan menjadi contoh pertama atas perilaku yang dibutuhkan perusahaan ke kondisi yang lebih sehat,” tegas Andrew Tani, pakar kepemimpinan dan manajemen dari Andrew Tani and Co.

Menurutnya, pemimpin untuk BUMN dan perusahaan keluarga yang masih kental budaya keluarganya pada dasarnya sama. Untuk BUMN, dibutuhkan pemimpin yang berani dengan dibarengi kebijaksanaan dalam memutuskan. “BUMN itu kompleksitasnya sangat tinggi, walaupun sudah diredefinisi pemerintah sebagai profit center bukan sebagai public service,”dia menambahkan.

Sesungguhnya, ada BUMN yang gampang berubah tetapi juga ada yang susah untuk berubah. Susah berubah karena masih memiliki pemikiran bahwa BUMN tidak mungkin bangkrut, karena dimiliki pemerintah. Yang menjadi tantangan adalah bagaimana BUMN bisa beroperasi secara murni komersial. Karena seringkali dijadikan bulan-bulanan oleh kepentingan-kepentingan tertentu, sebut saja kepentingan politis. Contoh paling gampangnya adalah dalam hal pemilihan pemimpinnya.

Sedangkan dalam dominasi keluarga, tidak terlalu beda. Ada kepentingan keluarga yang mengalahkan kepentingan yang lumrah di perusahaan. Andrew kembali menyebutkan contoh pemilihan pemimpin perusahaan. “Kalau tidak ada calon dari keluarga yang tepat kenapa harus dipaksakan?,”katanya. Dia melihat seringkali perusahaan keluarga tidak pernah berpikir untuk memberikan pucuk pimpinan kepada profesional.

“Ini ada kemiripan dengan BUMN, yang terpilih bukan yang terbaik,”katanya. Sedangkan untuk perusahaan skala UKM, problem mendasarnya sama hanya dengan kebanyakan perusahaan lainnya, hanya mereka belum tertangani dengan baik. Andrew mengatakan, yang berbeda hanya skala bisnisnya saja.

Bagi pemimpin yang terhalang dengan otoritas yang lebih tinggi, menurut Andrew adalah kembali kepada komitmen pemimpin itu sebelum mau bekerja di perusahaan itu. “Seseorang seharusnya sudah mengetahui apa konsekuensinya sebelum memutuskan bekerja di situ. Jangan menyesal,” ucapnya.

Jadi seandainya, pemimpin bekerja di bawah otoritas yang lebih tinggi sehingga inisistifnya selalu dipatahkan dan tidak didukung, berarti pemimpin itu salah mengukur apa yang akan terjadi. “Kalau seperti itu sebaiknya dia pergi saja. Tinggalkan,” dia menyarankan. Sebaiknya sebelum memutuskan seseorang itu sudah memberikan syarat-syarat sebelumnya, kalau tidak ditepati sebaiknya pergi.

Untuk menghadapi retensi karyawan, pemimpin harus mengetahui inti masalah. Andrew bercerita, dia pernah mengadakan penelitian bahwa ada 3 penyebab karyawan baik tetapi memutuskan untuk keluar dari pekerjaannya atau perusahaannya. Yang pertama adalah tidak melihat masa depan yang lebih baik di perusahaan itu. “Ini menunjukkan bahwa orang yang berkualitas mementingkan masa depan, ingin tahu dan melihat bahwa masa depan dari perusahaan bisa memenuhi aktualitas dirinya pasti dia kana menetap,” jelasnya. Kedua, ketidakcocokan dengan pribadi atasan. Lalu yang ketiga adalah masalah gaji. “Di saat orang ditawarkan gaji dua kali lipat, tanpa pikir panjang akan pindah,” imbuhnya.

Saat proses turnaround sudah dilakukan dan hasilnya positif plus stabil, Andrew mengatakan bahwa ada tuntutan stabil di setiap perusahaan. Ini kembali kepada perusahaan tersebut. Apakah perusahaan membutuhkan terobosan meski sudah stabil atau hanya membutuhkan improvement?

Untuk pemimpin yang breakthrough, biasanya kadar memerintahnya tinggi, agresif dan kadang tidak mengindahkan prosedur dan sistem, hanya mementingkan hasil lebih dahulu. Sedangkan yang lebih kepada improvement, biasanya pemimpin itu lebih memenangkan bawahannya berpikri utnuk lebih melakukan inisiatif untuk melakukan perubahan dan tidak lagi tergantung kepada atasan.

Menurutnya, jenis kepemimpinan untuk kasus turnaround harus tegas dan jelas. Sedangkan untuk kondisi normal, jenis pemimpin bervariasi. Jenisnya, trader mentality, industrialist mentality, dan visioner. Di mana untuk trader mentality, yang ditekankan adalah result-driven dan process forgotten. Jadi, saat pemimpin bermental pedagang, seseorang itu lebih mementingkan hasil tanpa peduli proses yang berjalan.

Hal ini berbeda dengan tipe pemimpin yang industrialist mentality, di mana yang ditekankan adalah process-drieven, result oriented. Seseorang yang memiliki mental ini mementingkan proses dan mengerti mengenai dimensi waktu. Ibarat sebuah pabrik, proses menjadi lebih penting.

Lalu yang terakhir adalah visioner, di mana lebih menekankan vision-driven, sustainablity oriented. Seseorang dengan mental ini adalah di saat dia lebih melihat ke depan dan tugasnya dapat didelegasikan kepada bawahannya misalnya COO atau orang yang bermental industrialist tadi. “Dia punya kemampuan melihat ke depan dan mulai berpikir bagaimana hasil ini bisa berkesinambungan. Saat orang sudah sampai ke sini, biasanya mereka lebih banyak mempekerjakan konsultan,”tandsanya. (EVA)