Oleh: Ningky Sasanti Munir – Kelompok Bidang Keahlian Strategi, Transformasi dan Inovasi PPM Manajemen

Sejak World Health Organization (WHO) menetapkan status pandemi global untuk penyakit virus Covid-19 pada 11 Maret lalu, tak terhitung banyaknya skenario untuk memprediksi masa depan. Sejauh ini belum ada skenario yang terbukti dan hingga saat ini belum ada yang bisa menjawab dengan yakin, kapan pandemi akan berakhir.

Sementara itu jumlah penderita terus meningkat dari 44 kasus yang ditemukan hanya di kota Wuhan, Cina, tanggal 2 Januari 2020, menjadi lebih dari 3 juta kasus di 212 negara pada 2 Mei 2020. Dengan kenaikan jumlah penderita, juga belum ada yang bisa menjawab dengan pasti berapa sebenarnya jumlah orang yang tertular Covid-19.

Jenis ketidakpastian tentang fakta, angka, dan sains ini disebut ketidakpastian epistemik. Hal ini disebabkan oleh kurangnya pengetahuan tentang masa lalu dan masa kini. Akan sangat sulit untuk memprediksi masa depan dalam situasi yang penuh ketidakpastian.

Ketidakpastian seperti saat ini (dan entah sampai kapan) membuat banyak perusahaan kesulitan, sehingga perlu meninjau dan merumuskan kembali rencana strategisnya. Namun proses tradisional perencanaan strategi tidak akan banyak membantu. Proses tradisional mengasumsikan masa depan bisa diprediksi, paling tidak sebagian besarnya. Proses tradisional juga mengarahkan eksekutif untuk melihat ketidakpastian secara biner – dunia itu pasti, dan karena itu terbuka untuk prediksi yang tepat tentang masa depan, atau tidak pasti, karena itu sama sekali tidak dapat diprediksi.

Untuk kelompok eksekutif yang yakin bahwa dunia ini sama sekali tidak dapat diprediksi, proses berpikir yang sistematis dan analitis dihilangkan dari proses perencanaan. Keputusan strategis dibuat berdasarkan naluri yang terbentuk oleh pengalaman masa lalu. Sebaliknya, eksekutif yang tidak mau mengambil risiko, tidak percaya pada naluri mereka, bingung, dan menderita kelumpuhan keputusan. Mereka menghindari membuat keputusan strategis tentang produk, pasar, dan teknologi yang harus mereka kembangkan. Mereka lebih fokus pada reenginering, manajemen kualitas, atau program pengurangan biaya internal. Meski berharga, program-program itu bukan pengganti strategi.

Jadi, bagaimana seharusnya eksekutif yang menghadapi ketidakpastian besar menyusun kembali rencana strategisnya, bila asumasi dasar yang selama ini digunakan ternyata banyak yang tidak berlaku?

Tingkat Ketidakpastian

Sebelum bicara mengenai peninjauan ulang dan perumusan strategi, perlu dipahami dulu tingkat ketidakpastian, karena pilihan strategi berkaitan dengan tingkat ketidakpastian.

Terdapat empat tingkat ketidakpastian.

Tingkat 1, eksekutif dapat memprediksi masa depan sebagai basis pengembangan strategi bisnis perusahaannya. Variabel-variabel yang dibutuhkan untuk mengembangkan strategi tampak cukup jelas dan perilakunya pun diyakini dapat diprediksi.

Pada tingkat 2, masa depan dapat digambarkan sebagai salah satu dari beberapa alternatif, atau skenario diskrit. Analisis lingkungan eksternal tidak dapat mengidentifikasi dengan meyakinkan skenario mana yang akan terjadi, namun tetap dapat membantu membangun probabilitas.

Walau kelihatan sulit, namun ketidakpastian tingkat 2 ini cukup sering dialami oleh perusahaan, terutama yang berada di situasi persaingan yang memiliki intensitas tinggi dengan pesaing-pesaing agresif. Ketidakpastian muncul karena masing-masing perusahaan harus memprediksi strategi lawan dan bersiap melakukan serangan balik, atau membangun pertahanan yang diyakini akan sulit digempur lawan.

Pada ketidakpastian tingkat 3, berbagai potensi masa depan dapat diidentifikasi, namun sulit membangun skenario karena variabel-variable kunci yang diperlukan hanya sedikit yang bisa dipegang. Pengalaman masa lalu bukannya membantu, justru bisa menjatuhkan karena perilaku viariabel kunci, seperti preferensi konsumen, teknologi baru, produk baru, kelompok konsumen baru, dan lain sebagainya tidak dikenal.

Situasi ini juga dialami oleh banyak perusahaan yang melakukan ekspansi bisnis dengan melakukan ekspansi ke berbagai negara yang kurang dikenal perilaku pasarnya, melakukan joint-venture dengan perusahaan lain, melakukan akuisisi perusahaan lain untuk memperoleh kompetensi yang mungkin diperlukan, atau mengembangkan teknologi yang belum tentu akan dibutuhkan di masa depan.

Sedangkan tingkat 4, berbagai dimensi ketidakpastian berinteraksi untuk menciptakan lingkungan yang hampir mustahil untuk diprediksi. Tidak seperti dalam situasi tingkat 3, kisaran hasil potensial tidak dapat diidentifikasi, apalagi skenario dalam rentang tersebut. Bahkan diyakini tidak mungkin untuk mengidentifikasi, apalagi memprediksi, semua variabel yang relevan yang akan menentukan masa depan.

Ketidakpastian tingkat 4 ini sangat jarang, dan biasanya hanya terjadi sebentar karena kemudian beralih menjadi tingkat 3 bahkan tingkat 2. Namun demikian, kenyataannya saat ini dengan pandemi Covid-19, situasi ketidakpastian tingkat 4 ini ada dan sudah lewat lima bulan belum juga menunjukkan tanda-tanda akan bergerak ke tingkat 3.

Baik pada ketidakpastian tingkat 3 maupun 4, perusahaan perlu mengembangkan skenario sejauh informasi yang dimiliki. Karena tidak ada skenario diskrit alami di tingkat 3, memutuskan alternatif skenario mana yang mungkin dikembangkan sebagian besar membutuhkan seni.

Namun ada beberapa aturan umum. Pertama, kembangkan hanya sejumlah kecil alternatif skenario –pengalaman saya, evaluasi pada lebih dari empat skenario akan sangat sulit dilakukan. Kedua, hindari mengembangkan skenario yang tidak memiliki implikasi unik untuk pengambilan keputusan strategis; pastikan setiap skenario menawarkan gambaran yang berbeda tentang struktur, perilaku, dan kinerja industri. Ketiga, kembangkan serangkaian skenario yang secara kolektif memperhitungkan kisaran kemungkinan (probable) hasil di masa depan.

Pengembangan dan analisis skenario di tingkat 4 lebih kualitatif dibandingkan hal yang sama di tingkat 3. Namun ini lebih baik dibandingkan bertindak hanya berdasarkan naluri semata. Upaya mengembangkan skenario merupakan upaya para eksekutif untuk memahami secara sistematis apa yang diketahui dan apa yang mungkin diketahui.

Eksekutif harus dapat mengidentifikasi informasi apa yang dipercaya tentang masa depan untuk menjadi basis perencanaan strategis ke depan. Pemahaman mengenai karakteristik dan perilaku pasar di awal perubahan tingkat ketidakpastian akan membantu memilah apakah kepercayaan seperti itu realistis atau tidak. Ini merupakan perspektif strategis yang sangat berharga dalam proses pengembangan strategi.

Postur Strategis

Setelah memahami tingkat ketidakpastian dan mengembangkan skenario, perusahaan perlu menetapkan postur strategis. Pada dasarnya, postur mendefinisikan tujuan (intent) strategi relatif terhadap keadaan industri saat ini dan masa depan. Ada tiga postur strategis yang dapat dipilih perusahaan untuk menghadapi ketidakpastian: membentuk (shaping), mengadaptasi (adapting), atau “memesan hak untuk bermain” (reserving).

Shaper atau membentuk (masa depan) bertujuan untuk mengarahkan industri di mana perusahaan beroperasi ke arah struktur baru sesuai rancangan mereka sendiri. Strategi mereka adalah tentang menciptakan peluang baru di pasar -baik dengan mengguncang industri yang relatif stabil atau dengan mencoba mengendalikan arah pasar dalam industri dengan tingkat ketidakpastian yang tinggi. Gojek, misalnya, sadar atau tidak telah berperan sebagai shaper dengan membentuk perilaku baru konsumen dan industrinya.

Adaptor adalah postur strategis di mana perusahaan menetapkan struktur industri saat ini dan evolusi di masa depan sebagai kondisi normal (the new normal), dan mereka bereaksi (beradaptasi) terhadap peluang yang ada, sekecil apapun peluang tersebut. Dalam lingkungan dengan sedikit ketidakpastian, memilih pemosisian strategis -yaitu, di mana dan bagaimana bersaing dalam industri saat ini. Pada tingkat ketidakpastian yang lebih tinggi, strategi mereka didasarkan pada kemampuan untuk mengenali dan merespons dengan cepat perkembangan pasar.

Postur strategis ketiga, reserver, mirip dengan adaptasi namun lebih berorientasi pada keunggulan yang sudah dimiliki dan perbaikan internal perusahaan. Postur ini hanya relevan pada tingkat 2 hingga 4. Pilihan postur ini melibatkan investasi tambahan yang menempatkan perusahaan pada posisi istimewa, baik melalui informasi superior, struktur biaya, atau hubungan antara pelanggan dan pemasok. Itu memungkinkan perusahaan untuk menunggu sampai lingkungan menjadi lebih pasti sebelum merumuskan strategi.

Aksi Strategis

Postur bukanlah strategi yang lengkap. Postur mengklarifikasi tujuan strategis tetapi bukan aksi atau tindakan yang diperlukan untuk memenuhi maksud itu. Tiga jenis aksi sangat relevan untuk menerapkan strategi dalam kondisi ketidakpastian: taruhan besar (big bets), opsi (options), dan tindakan tanpa penyesalan (no regrets).

Big Bets, seperti namanya, merupakan keputusan strategis perusahaan untuk melakukan taruhan besar dalam situasi penuh ketidakpastian. Strategi ini diambil hanya oleh perusahaan yang dalam pengembangan skenarionya melihat alternatif-alternatif yang berlawanan secara ekstrim: untung besar vs rugi besar. Strategi ini juga hanya diambil oleh perusahaan yang memutuskan untuk menjadi shaper atau pembentuk industri di masa depan.

Pengembangan skenario pada situasi ketidakpastian tingkat 4 membutuhkan seni. Namun memilih skenario sebagai strategi ke depan sangat mengandalkan visi pimpinan perusahaan. Untuk bertaruh, melakukan investasi besar, demi membentuk masa depan yang diyakini akan memberikan keuntungan bagi perusahaan.

Sebagai contoh, 23 April lalu, khalayak di Inggris bisa melihat rangkaian “kereta” 60 satelit mini Starlink milik SpaceX mengudara, membuat jumlah satelit Starlink di angkasa menjadi 422 buah. Satelit-satelit tersebut akan membentuk konstelasi yang akan melayani kebutuhan internet yang super cepat, terandalkan, dan murah bagi penduduk di Amerika dan Canada. Elon Musk, visioner pendiri dan pimpinan SpaceX mengatakan bahwa ke depannya akan diluncurkan 12 ribu hingga 42 ribu Starlink tergantung kebutuhan. SpaceX tidak memiliki pesaing dengan bangkrutnya OneWeb bulan Maret 2020 lalu. Taruhan besar yang dilakukan dengan energi dari visi pemimpin perusahaan.

Options dirancang untuk mengamankan hasil sebesar-besarnya dari skenario terbaik sambil meminimalkan kerugian dalam skenario terburuk. Sebagian besar opsi melibatkan investasi awal terbatas yang akan memungkinkan perusahaan untuk meningkatkan atau mengurangi investasi nanti ketika pasar berkembang.

Contoh klasik termasuk melakukan uji coba sebelum pengenalan produk baru dalam skala penuh, mengadakan usaha patungan terbatas untuk distribusi untuk meminimalkan risiko masuk ke pasar baru, atau melisensikan teknologi alternatif jika terbukti lebih unggul dari teknologi saat ini.

Mereka yang memilih postur strategis reserve sangat bergantung pada strategi options, tetapi perusahaan yang memilih postur shaper juga menggunakannya, baik untuk membentuk pasar yang muncul tetapi tidak pasti sebagai penggerak awal atau untuk melindungi taruhan besar mereka.

Akhirnya, No Regrets adalah keputusan strategis yang menetapkan akan memilih satu “skenario apapun yang akan membuahkan hasil apa pun yang terjadi.” Eksekutif menyukai strategi no regrets yang lebih jelas seperti inisiatif yang bertujuan mengurangi biaya, mengumpulkan informasi tambahan, atau membangun keterampilan yang mungkin diperlukan.

Jangan memandang sebelah mata pada strategi yang tampak seperti kurang strategis ini, karena dalam situasi ketidakpastian tinggi, keputusan strategis seperti berinvestasi dalam kapasitas terbatas dan membuat produk baru yang sedang laku di pasar bisa menjadi langkah yang tidak perlu disesali (no regrets).

Menggabungkan Ketidakpastian, Postur, dan Aksi Strategis

Artikel ini memberi fokus perhatian pada ketidakpastian tingkat 4. Pada situasi ini sulit sekali bagi perusahaan untuk memprediksi masa depan, baik jangka pendek enam bulan hingga satu tahun, apalagi jangka yang lebih panjang, lima hingga 10 tahun. Situasi ini tidak harus membuat para eksekutif mengalami kelumpuhan pengambilan keputusan. Atau membuat keputusan berdasarkan naluri semata yang terasah oleh pengalaman di masa lampau. Belum tentu pengalaman masa lampu itu relevan dengan situasi saat ini.

Menggunakan informasi sejauh yang dimiliki, eksekutif disarankan untuk mengembangkan skenario. Upaya mengembangkan skenario ini akan memperjelas eksekutif mengenai hal-hal, misalnya, kekuatan penggerak (driving forces) atau variabel-variabel kunci, yang sudah diketahui dan yang mungkin diketahui. Upaya pengembangan skenario di situasi dengan ketidakpastian tingkat 4 juga membuat para eksekutif dapat membuat kesepakatan mengenai informasi yang bisa dipercaya, yang akan menjadi basis dari perencanaan strategis ke depan.

Pengembangan skenario juga melibatkan keputusan mengenai postur strategis. Bagi perusahaan yang memutuskan untuk menjadi shaper, perlu diketahui bahwa meskipun situasi di tingkat 4 mengandung ketidakpastian terbesar, mereka dapat menawarkan pengembalian yang lebih tinggi dan melibatkan risiko yang lebih rendah. Perlu diingat juga bahwa situasi tingakt 4 bersifat transisi, biasanya terjadi setelah guncangan teknologi, makroekonomi, legislatif, atau pandemi.

Hal lain, karena tidak ada pemain yang tahu strategi terbaik di situasi tingkat 4, maka perusahaan yang mengambil peran shaper akan memberikan visi tentang struktur dan standar industri. Hal ini akan membuat perusahaan memiliki posisi yang lebih baik, bisa mengkoordinasikan strategi pemain lain dan mendorong pasar menuju hasil yang lebih stabil dan menguntungkan.

Yang menarik, perusahaan yang memilih menjadi shaper belum tentu harus membuat taruhan besar untuk menjadi sukses dalam situasi tingkat 3 atau 4. Yang diperlukan mungkin hanyalah kredibilitas untuk mengkoordinasikan strategi pemain yang berbeda di sekitar hasil yang diinginkan. Beberapa perusahaan tidak mengandalkan kantong dalam untuk membentuk. Sebaliknya, mereka meningkatkan kredibilitas tim kepemimpinannya di industri sehingga para pemain industri lainnya berpikir, “Jika orang-orang ini berpikir ini adalah jalan yang harus ditempuh, mereka pasti benar.”

Langsung pada perusahaan yang memilih postur strategis reserve, perhatikan bahwa perusahaan akan berfokus pada keunggulan yang dimiliki –dan pastinya bukan dana. Postur strategis ini berpotensi berbahaya dalam situasi tingkat 4.

Dalam situasi tingkat 4 seperti itu, sangat sulit untuk menentukan apakah investasi yang dilakukan pada keunggulan-keunggulan tertentu benar-benar menguntungkan bagi perusahaan. Perusahaan perlu mencari tingkat pengungkit atau leverage yang tinggi. Kebalikan dari poin pertama, jangan sampai terkunci di satu posisi karena evaluasi yang minim. Opsi-opsi harus dievaluasi kembali saat ada perubahan pada situasi ketidakpastian, atau setidaknya setiap enam bulan. Ingat, situasi tingkat 4 bersifat transisi, dan sebagian besar akan dengan cepat bergerak menuju tingkat 3 atau bahkan 2.