Elia Massa Manik tercatat pernah menjabat sebagai direktur utama di sejumlah perusahaan BUMN, antara lain Elnusa (2011-2014), PT Perkebunan Nusantara (PTPN) III (2016-2017), dan Pertamina (Persero) pada 2017-2018. Di luar itu, dia juga memiliki pengalaman panjang di jajaran direksi perusahaan swasta ataupun BUMN lainnya.

Sepanjang berkarier sebagai pemimpin, putra Sumatera Utara kelahiran 1965 ini total sudah berkecimpung di delapan sektor industri yang berbeda. Dan, lima di antaranya dia berhasil melakukan turnaround: menyelamatkan perusahaan yang terpuruk menjadi positif kembali.

Saat di Elnusa, misalnya, Elia membuat anak perusahaan Pertamina tersebut kembali membukukan laba setelah nyaris bangkrut dengan arus kas minus Rp 200 miliar —jika dilihat secara finansial, kala itu perusahaan diprediksi hanya mampu bertahan beberapa bulan. Yang dilakukannya, membenahi sisi sumber daya manusia (SDM) dan merombak kultur perusahaan.

Elia menuturkan, dirinya sangat menyoroti pemilihan SDM. Menurutnya, SDM harus diisi orang-orang yang ahli di bidangnya —baik itu direkrut dari dalam ataupun dari luar perusahaan— dan bisa menginspirasi tim agar eksekusi program yang telah dirancang pemimpin bisa berjalan mulus. Dia melakukan rasionalisasi di level manajemen Elnusa dengan banyak mengganti orang yang diambil dari dalam perusahaan.

Selain mengisi jajaran direksi dari lingkup Pertamina, saat itu dia juga merekrut profesional dari luar Pertamina untuk posisi direktur teknik dan produksi. Alasannya, dia melihat perusahaan membutuhkan akselerasi di sisi teknologi mengingat layanan Elnusa kepada perusahaan minyak dan gas yang sarat teknologi tinggi. Selain itu, dia pun mengusulkan agar Elnusa menggarap suatu recurring income di bidang renewable energy.

Hasilnya, dalam setahun Elnusa berhasil menunjukkan tren positif dengan meraih laba bersih Rp 128 miliar pada 2012. Sampai sebelum dirinya beranjak meninggalkan perusahaan pada semester I/2014, perseroan mencatatkan laba bersih Rp 178,2 miliar.

“Kalau mau melakukan perubahan, kuncinya adalah di SDM. Setelah pemetaan masalah, kemudian merancang programnya, lalu memilih tim untuk melaksanakannya. Setelah itu, memonitor perkembangannya. Saya ikut terjun langsung memilih orang dan menyosialisasikan program,” Elia menjelaskan.

Pola ini juga diterapkannya ketika memimpin perusahaan lain. Di PTPN, Elia melakukan penyegaran SDM berdasarkan hasil pemetaan masalah terkait produktivitas kebun. Untuk mencapai target produktivitas, dia menyeleksi SDM dengan kriteria the soul of planters. Dia membentuk tim khusus untuk memantau dan mencari talenta tersebut.

Kemudian, menentukan dan melatih manajer setiap kebun yang akan diberi tanggung jawab terhadap profit & loss kebun masing-masing. Gebrakan lainnya, Elia merestrukturisasi jumlah direksi, dari lima menjadi tiga.

“Lalu, tidak hanya berhenti di situ, kita harus memikirkan apa strategi besarnya ke depan jika ini semua tercapai. Saya waktu itu sudah sempat merancang roadmap baru, yaitu integrasi semua by crops, tetapi saya keburu dipindah ke Pertamina,” tuturnya. Hasilnya, selama 11 bulan kepemimpinannya, PTPN membukukan keuangan yang positif.

Penyegaran SDM dan penyusunan tim juga dilakukan ketika sembilan bulan menjabat sebagai Senior Executive Vice President Bank BNI. Elia mebentuk tim khusus dalam rangka restrukturisasi kredit macet.

“Saya membentuk tim yang mobile untuk menjemput persoalan ke 32 wilayah BNI. Saya bentuk tim isinya 12 orang, saya yang seleksi. Merekalah yang menjalankan program dalam rangka restrukturisasi sehingga proses pengambilan keputusan bisa cepat,” katanya.

Begitu pun dalam 13 bulan kepemimpinannya di Pertamina. Elia menyadari industri ini sifatnya sangat high risk, high investment, dan high tech, sehingga perlu terus memperkuat kultur HSSE (Health, Safety, Security, Environment), khususnya di bagian midstream dan hulu, yag harus diisi oleh orang-orang berkemampuan terbaik.

Maka, waktu itu dia membawa anggota direksi belajar ke luar negeri, antara lain ke Exxon dan Saudi Aramco, untuk belajar tentang development di hulu dan membuat komparasi dengan perusahaan yang terbaik di industrinya. “Berbeda industri, berbeda pula SDM-nya. Jadi, tidak bisa sembarangan rotasi orang kalau di hulu. Boleh ada pemindahan orang, tetapi penggantinya harus benar-benar sepadan,” katanya.

Elia mengatakan, untuk setiap tahap pemetaan masalah dan penyusunan tim, rata-rata dibutuhkan waktu enam bulan. Dalam jangka waktu ini, para personel tim sudah selaras dengan program-program yang dicanangkan untuk memecahkan masalah. “Menurut saya, kalau SDM sudah terinspirasi dan dia juga melihat bahwa pimpinannya walk the talk, para ‘darah segar’ ini bisa melakukan suatu perubahan yang sangat cepat.”

Pada akhirnya, dalam menjalankan tahapan itu, Elia menyampaikan ada tiga hal yang selalu dia perhatikan, yaitu pengetahuan (knowledge), kecepatan (speed), dan keberanian (guts). Baginya, ketiga filosofi ini adalah kunci buat setiap pemimpin untuk mencapai tujuan. Tahapan atau pola untuk mencapai transformasi harus digerakkan oleh ketiga hal ini.

Dia mencontohkan lebih lanjut bahwa dirinya selalu demanding dalam mendorong speed di timnya. “Saya sering bilang ke tim saya untuk menyelesaikan pekerjaan yang bisa sekarang ya dikerjakan sekarang, jangan ditunda besok-besok,” katanya.

Lalu, pada sisi knowledge, dia juga ingin selalu menciptakan atmosfer kerja yang nyaman agar semua orang berani mengemukakan pendapat sehingga terjadi transfer knowledge. Menurutnya, selain dari dalam, knowledge juga bisa dipelajari dari siapa pun. “Di sinilah pentingnya knowledge, karena without knowledge you are nothing,” ujarnya yakin.

Sementara itu, pada ujungnya, dia menekankan, apa pun yang sudah dirancang dan dipelajari, dibutuhkan guts untuk mengeksekusinya. “Dibutuhkan keberanian seorang leader untuk melakukan perubahan pada SDM. Ide yang gemilang hanya 20%, yang 80% adalah eksekusi. Dan, pemimpin membutuhkan orang yang sangat mengerti bidangnya serta bisa menginspirasi timnya untuk mengeksekusi,” katanya menegaskan.

Elia berpendapat, ketiga filosofi ini semakin relevan dalam menghadapi tantangan CEO terkini, yaitu digitalisasi. Teknologi digital membuat segala hal berjalan lebih cepat. Setiap CEO harus bisa menjinakkannya agar teknologi bisa membantu pekerjaan dengan baik, bukan sebaliknya.

Jadi, “Kalau saya ditanya, apa tantangan CEO masa kini? Ya, digitalisasi. Bagaimana membangun mindset digital. Bisa dilihat sendiri sekarang ini, untuk membangunnya, tiga filosofi ini menjadi keniscayaan,” dia menandaskan. (*)

www.swa.co.id