Judul : Faster, Cheaper, Better

Penulis : Michael Hammer

Penerbit : Crown Business, 2010

Tebal : 303 Halaman

The root cause of persistent performance problems is found not in who report to whom but in how work itself is organized and performed.

Lebih cepat, lebih murah, lebih baik. Mungkin kelihatannya sebuah perusahaan tidak akan bisa mencapai ketiganya sekaligus. Walaupun demikian, itulah yang ingin dicapai buku ini dengan tesis dasar bahwa cara kita mengorganisasikan tugas akan membuat perbedaan sehingga kita dapat menghasilkan dengan lebih cepat, lebih murah dan lebih baik sekaligus.

Implementasinya adalah dengan mengubah organisasi tugas dari yang bersifat terpisah-pisah menjadi kontinu dari awal ke akhir. Pekerja tidak melihat pekerjaan mereka sebagai bagian tetapi melihatnya dalam konteks keseluruhan, tidak memikirkan aktivitas tetapi memikirkan keluaran, dan tidak memikirkan secara individu tetapi secara kolektif. Singkat kata, proses bisnis diubah dari model “tuan tanah” yang terkotak-kotak menjadi struktur yang bersatu dengan tujuan akhir memuaskan konsumen.

Walaupun proses kerja harus fokus pada pelayanan yang lebih baik untuk konsumen dengan mengetahui apa yang konsumen inginkan (“suara konsumen”), proses kerja tersebut juga harus diseimbangkan dengan apa yang baik untuk bisnis kita (“suara bisnis”). Untuk mencapainya, buku ini memaparkan 9 pengungkit kritis yang akan menuntun implementasi proses: desain, pengukuran yang tepat, memiliki ownership, manusia, infrastruktur, kepemimpinan, budaya, tata kelola dan keahlian.

Prinsip yang pertama adalah mendesain proses dari awal sampai akhir. Desain ini harus memperhatikan organisasi perusahaan, produk, jasa dan konsumen. Desain ini dilakukan dengan mempertanyakan whether, how precisely, what information, when, who, where dan what. Cara paling baik untuk mengerti proses yang sedang didesain ulang adalah dengan “melekatkan” diri pada sebuah order atau proses dan mengikutinya dari awal hingga akhir.

Kesalahan umum perusahaan adalah membiarkan setiap departemen untuk menentukan apa yang ingin diukur. Alhasil, setiap departemen akan mengukur dan mengutamakan metriks yang berlainan dan tidak terkoordinasikan. Halaman 67-98 didedikasikan khusus untuk mengukur apa yang harus diukur, bagaimana mengukurnya dan mengapa mengukurnya. Hal ini menuntut perusahaan mendefinisikan ulang apa yang ingin dicapainya — yang biasanya berarti mendapatkan dan mempertahankan konsumen.

Mendesain ulang proses berarti melintasi batas departemen dan biasanya tidak ada manajer yang bertanggung jawab lintasdepartemen dari awal sampai akhir. Di sisi lain, bila tidak ada orang yang khusus ditugaskan untuk bertanggung jawab penuh atas proses bisnis, tidak ada manajer departemen yang akan bertanggung jawab. Sebagai solusi, organisasi proses yang efektif membutuhkan process owner. Peran process owner ini bersifat fleksibel dan pekerjaan tersebut dapat bersifat penuh waktu ataupun tidak. Yang pasti, pemegang peran tersebut harus orang yang memiliki pengaruh dalam organisasi tersebut.

Sesudah process owner, bab berikutnya membahas manusia — orang yang akan mengerjakan proses tersebut serta infrastruktur yang dibutuhkan. Mendesain ulang proses kerja berarti mengubah cara bekerja dan dalam proses tersebut, pasti ada yang menjadi lebih profesional dan ada juga yang akan tidak menyukainya. Pekerja yang tinggal sesudah desain ulang proses tersebut akan menjadi aset yang paling berharga.

Bab lima membahas kepemimpinan dan budaya yang dibutuhkan dalam proses desain ulang. Sesudah mengerti manfaat proses bisnis, pemimpin harus menjadi ”misionaris” menyakinkan organisasi bahwa proses tersebut adalah jalan yang pasti menuju kepuasan konsumen dan mempertahankan konsumen, sehingga berarti menjamin pekerjaan mereka juga. Sekali lagi, akan ada pekerja yang menyukai budaya baru ini dan ada juga yang akan menentangnya. Bagi yang menentangnya, pemimpin harus menjual ide bahwa apa pun yang terjadi, perubahan tersebut tetap akan dilanjutkan.

Dua pengungkit terakhir adalah tata kelola dan keahlian. Tata kelola (governance) merupakan kerangka besar untuk mengimplementasikan proses bisnis tersebut sekaligus struktur untuk menjabarkan detail seperti penetapan tujuan dan alokasi sumber daya. Selain itu, perusahaan juga harus mengembangkan sekelompok ahli yang mengetahui bagaimana mengeksekusi proses bisnis baru tersebut sekaligus mengajarkan praktiknya.

Selanjutnya, buku ini memberikan 1 bab untuk membahas bagaimana menyatukan semua itu. Perjalanan transformasi dimulai dengan diagnosis diri: apa yang ingin kita capai dan mengapa, serta budaya kita (budaya yang arahannya datang dari atas ataukah budaya cowboy yang sepanjang jalan melakukan perubahan). Selain itu, penulis juga melengkapi buku ini dengan dua studi kasus perusahaan yang berhasil dalam mentransformasi dirinya menjadi perusahaan yang process-driven dan tiga studi kasus perusahaan yang gagal walaupun berusaha keras.

Buku ini ditutup dengan pembahasan mengenai Modelling Process Maturity serta The Process and Enterprise Maturity Model.

Buku ini dapat dikatakan merupakan lanjutan dari buku Reengineering the Corporation (Michael Hammer, 2003). Buku tersebut menjelaskan mengapa desain ulang proses bisnis itu penting, sedangkan buku ini menjelaskan bagaimana melakukannya.

Kekuatan buku ini terletak pada penuturannya yang sangat logis dan sistematis. Selain lima studi kasus yang mendetail yang dibahas di bagian akhir buku ini, setiap prinsip yang dibahas juga memiliki studi kasus mini yang memudahkan pemahaman dan menjadikan buku ini menarik.

Buku ini merupakan buku terakhir Michael Hammer yang meninggal pada September 2008 sewaktu buku ini masih disusun. Sesudah meninggal, buku ini selanjutnya diselesaikan oleh Lisa Hershman, kolomnis BusinessWeek sekaligus CEO Harmmer and Company yang membidangi pengajaran proses bisnis.(*)

Rinny

Konsultan di Accenture