Judul : Brainsteering

Penulis : Kevin Coyne dan Shawn Coyne

Penerbit : HarperBusiness, 2011

Tebal : 256 Halaman

Brainsteering

Brainstorming telah menjadi kosa kata sehari-hari dalam dunia bisnis. Sayangnya, tidak jarang brainstorming tradisional tidak memberikan hasil sebagaimana yang diharapkan. Itulah intisari dari masalah yang ingin dicari solusinya oleh buku ini.

Kevin Coyne dan Shawn Coyne, mantan konsultan McKinsey, mengembangkan model yang disebut brainsteering. Disebut brainsteering karena memadukan brainstorming dengan steering ke arah yang lebih produktif. Triknya dengan mempertimbangkan bagaimana manusia biasa berpikir dan bekerja untuk memecahkan masalah dalam situasi yang kreatif. Kuncinya adalah memasukkan struktur ke dalam proses brainstorming serta mengajukan pertanyaan yang tepat. Tentu saja, hal ini berarti membutuhkan persiapan yang lebih banyak daripada brainstorming biasa, tetapi hasilnya dipastikan lebih maksimal.

Langkah pertama yang paling fundamental adalah mengenal kriteria pembuatan keputusan dalam organisasi. Dalam brainstorming tradisional, acapkali kita diminta untuk think outside the box, tetapi kenyataannya ide out of the box tersebut tidak akan pernah bisa diaplikasikan karena berada di luar lingkup yang dapat diterima. Mari kita lihat contohnya. Bila ide yang dihasilkan adalah mengganti seluruh sistem teknologi informasi (TI), tentu saja ide ini tidak akan bisa diterapkan, karean bisa-bisa manajemen mengunci agenda TI serta menetapkan jumlah investasi untuk 18 bulan ke depan. Dengan demikian, mulailah sesi dengan mengerti (dan membentuk) kriteria dan batasan yang akan dipakai sejak awal. Bila manajemen telah menetapkan bahwa semua ide yang diajukan tidak boleh membutuhkan persetujuan pemerintah dan harus memberikan hasil dalam waktu setahun, nyatakan pembatas itu dengan jelas di depan sehingga diskusi tidak akan menghasilkan ide yang tidak akan bisa dieksekusi karena berada di luar batas tersebut.

Hal terpenting kedua adalah mengajukan pertanyaan yang tepat. Bila brainstorming tradisional mengatakan “hasilkan ide sebanyak mungkin”, buku ini mengatakan bahwa filosofi tersebut tidak efektif. Menurut buku ini, cara terbaik adalah memakai pertanyaan sebagai platform untuk menghasilkan ide. Pertanyaan yang diajukan harus memiliki dua karakteristik. Pertama, memaksa partisipan mengambil perspektif yang baru dan tidak biasa. Kedua, membatasi lingkup konseptual yang akan dieksplorasi tetapi tanpa memaksakan jawaban tertentu. Pilih pertanyaan dengan tepat karena itulah jiwa workshop yang akan dibahas secara intensif oleh peserta.

Pengalaman penulis buku ini dari sekitar 200 proyek di lebih dari 150 perusahaan menunjukkan bahwa dibutuhkan 15-20 pertanyaan yang tepat untuk sekitar 20 peserta.

Tip ketiga sangat lumrah: pilih orang yang tepat dalam arti orang yang menghadiri workshop tersebut harus orang yang mampu menjawab pertanyaan yang diajukan. Walaupun kelihatannya common-sense, fakta di lapangan menunjukkan bahwa kebanyakan orang yang dikirim untuk mengikuti sesi brainstorming tradisional dipilih tanpa memperhatikan keahlian spesifiknya, melainkan dengan melihat posisinya dalam struktur organisasi.

Yang berikutnya adalah bagaimana tip membagi partisipan agar efektif. Kevin Coyne dan Shawn Coyne, dua bersaudara penulis buku ini, mengatakan, tidak akan efektif untuk ”memaksa” partisipan mendiskusikan sebuah pertanyaan selama berjam-jam. Sebaliknya, bagi menjadi kelompok yang beranggotakan 3-5 anggota (tidak lebih dan tidak kurang karena kelompok 3-5 anggota memungkinkan setiap orang berbicara) dan mendiskusikan sebuah pertanyaan hanya selama 30 menit. Satu kelompok sebaiknya mendiskusikan lima pertanyaan saja karena akan terlalu menghabiskan waktu bila seluruh subgrup harus mendiskusikan semua pertanyaan. Tentu saja, hal ini berarti pertanyaan seharusnya diajukan kepada anggota subgrup yang paling mampu untuk menjawabnya. Pada saat bersamaan, isolasikan idea crusher yang akan membuat anggota tim enggan berbicara. Idea crusher ini adalah bos, “besar mulut”, dan subject matter expert. Kelompok ini akan membuat para anggota kelompok merasa enggan memberikan pendapatnya secara jujur.

Dalam aplikasi model brainsteering ini, jelaskan kepada partisipan di awal sesi perihal ekspektasi yang akan diraih. Jelaskan kepada peserta bahwa dalam model brainsteering ini, bukan mustahil setiap subgrup hanya akan mampu menghasilkan dua atau tiga ide yang berharga (bukan banyak sekali ide sebagaimana lazimnya dalam sesi brainstorming tradisional).

Berbeda dari brainstorming tradisional, brainsteering tidak memperbolehkan anggota kelompok memilih ide terbaik. Pemikirannya adalah anggota kelompok tidak memiliki pemahaman level eksekutif serta pertimbangan manajemen untuk mengeksekusi saran tersebut. Selain itu, memilih gagasan terbaik juga akan mendemotivasi para peserta sesi apabila gagasan terbaik tersebut ternyata tidak dijalankan oleh manajemen di kemudian hari. Sebaliknya, yang harus dilakukan adalah meminta kelompok untuk mengerucutkan daftar idenya menjadi beberapa ide yang top untuk disampaikan kepada manajemen.

Sebagai penutupan untuk sesi brainsteering, manajemen seharusnya mengomunikasikan keputusannya kepada semua peserta, termasuk kepada subgrup yang idenya ditolak. Walaupun kelihatannya mendemotivasi tim yang idenya ditolak, penulis buku ini, yang juga pemilik firma konsultan strategi The Coyne Partnership, menyatakan bahwa kenyataannya justru sebaliknya. Peserta sebenarnya menginginkan umpan balik dan indikasi bahwa mereka telah, minimal, didengarkan oleh manajemen yang meminta sesi brainsteering tersebut.

Buku ini penuh dengan saran dan contoh nyata yang memprovokasi pikiran dan mengubah paradigma lama tentang brainstorming tradisional. Tentu saja, implementasi awalnya membutuhkan paradigma yang baru dari seluruh peserta juga. Karena penulis buku ini mengatakan bahwa model brainsteering berdasarkan riset dan hasil yang terbukti serta telah dipakai dalam perusahaan Fortune 500 maupun organisasi nirlaba, model ini sudah waktunya diimplementasikan dalam dunia manajemen di Indonesia.

Semoga dunia manajemen Indonesia bisa memiliki sesi brainstorming yang jauh lebih efektif dengan memakai model brainsteeering ini.(***)