Chief Human Capital PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk., Alex Denni.

Bank menjadi institusi yang paling terkena dampak disrupsi perkembangan teknologi, mau tak mau harus berpikir visioner untuk masa depannya. Pengelolaan bank yang konvensional dan organik adalah paradigma yang dilakukan selama bertahun-tahun dan dikhawatirkan akan memengaruhi bisnisnya di masa depan.

Maka dari itu, PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk. (BNI) berusaha menjawab tantangan tersebut, terlebih dengan adanya keberadaan fintech yang mulai memengaruhi bisnis perbankan. BNI berusaha membangun arsitektur bisnisnya dengan konsentrasi pada pengelolaan human resources (HR). Tujuannya, agar BNI dapat unggul sekarang dan ke depannya.

Menurut Chief Human Capital PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk., Alex Denni, keunggulan yang ingin didapatkan yaitu dari sisi people yang highly engage dan productive people. “Kami mendapatkan kerangka modal ini dari hasil dari survei yang kami lakukan seminggu sekali (sebelumnya setahun sekali), untuk dilanjutkan menjadi masukan ke depan,” tambahnya. Masalah besar yang dihadapi BNI saat ini adalah perihal engagement pada Gen Y yang memiliki kecenderungan engagement rendah. Meskipun angka engagement BNI masih lebih tinggi dibanding angka engagement people bank di Asia Pasifik, sekitar 46-48%, saat ini dominasi Gen Y yang berkontribusi pada turn over yang makin lama makin tinggi sampai tahun lalu di angka 4,70-4,86%.

Oleh karena itu, arsitektur yang dibangun BNI adalah bagaimana membuat orang tetap bersama dalam jangka panjang. Perekatnya adalah employee value preposition yaitu dengan memberikan tiga ekspektasi kepada employee dan juga menuntut ekspektasi dari employee. FGD terkait value preposition dilakukan dan hasilnya sayangnya normatif: karir, kompensasi, lingkungan dan leadership. Karena itu BNI memberikan konektivitas antara people (karyawan) dan organisasi. Dari situlah yang diharapkan organisasi adalah janji terhadap karyawan. Ekspektasi pertama, BNI menuntut people deliver performance yang mendukung goal organisasi, bukan sekadar key performance index (KPI) karyawan.

Ekspektasi kedua, people deliver competence yang mendukung strategi perusahaan. Jika strategi berubah maka kompetensinya juga berubah. Hal ini terjadi sekarang ini dengan adanya transformasi digital, maka dengan segera harus segera berubah ke platform digital. “Sedangkan, ekspektasi ketiga adalah perilaku karyawan yang sesuai dengan kultur,” ungkapnya. BNI senantiasa berjanji untuk memperlakukan mereka sebagai talent yang berbeda, memberikan learning dan total reward kepada setiap karyawan yang berprstasi. Disinilah, leadership menjadi key driver dari semua itu.

Sejak mendesain arsitektur HR, BNI telah menempatkan leadership sebagai key driver dan faktor paling menentukan tercapainya value preposition tersebut. Mereka percaya bahwa leader made by organization. “Kami tidak mengandalkan leader yang telah ada. Leader harus terlibat dalam semua aspek talent management. Maka dari itu, kami membangun multi layers talent committee yang menciptakan talent dari awal,” ujar Alex. Saat ini, BNI tidak hanya memiliki jalur talent bernama Officer Development Program (ODP) yang dipersiapkan sebagai aisten manajer. Di era sekarang BNI menciptakan jalur yang lebih cepat bernama Ruki 46 untuk menjadi manajer atau kepala cabang.

Proses rekrutmen dipercepat, Ruki 46 melakukan roadshow ke kampus dan mentargetkan talent yang dilihat dari leadership, DNA champion dan competitiveness. Platform digital lewat video Youtube menjadi sarana para talent untuk unjuk diri. “Dari ribuan orang yang tertarik hanya 300-an orang yang berani mengirimkan videonya ke Youtube dalam bahasa Inggris. Melalui video mereka di akses oleh publik yang juga karyawan BNI. Dari sana di screening untuk dipanggil berdasarkan like nya,” jelasnya.

Setelah berhasil masuk BNI terdapat juga program Club 46 yang merupakan jalur cepat untuk menjadi pemimpin. Mereka yang memiliki kompetensi, performa kerja tinggi dan leadership bagus mendapat kesempatan untuk naik level. Budget learning berbeda yaitu dua kali gaji per tahun. Dari sisi usia, jika talent masuk di usia 22 tahun melalui jalur cepat ini, pada usia 30-40 tahun mereka sudah dapat menjadi kandidat direksi BUMN. “Ini adalah jalur dipersiapkan untuk candradimuka, tetapi orang-orang ini harus mau cross mobility. Misal orang IT harus mau ditaruh di Human Capital atau Finance,” ungkapnya.

Pengembangannya juga berjenjang karena hampir semua level ini proses sertifikasi dan pembelajarannya seacara digital. Terdapat materi, kasus yang harus mereka selesaikan setiap hari. Tes secara digital. BNI memulai transformasi digital dari human capital karena mereka yang akan mendorong shifting paradigma di customer. Mereka yang masuk fast track harus mobile dan harus terus dipromosi. Mereka yang masuk Club 46 harus mampu bekerja multifunction. “Jika mereka tidak pernah masuk Club 46, saat pensiun nanti akan sampai di jenjang VP saja. Mulai sekarang orang BNI bisa memprediksi akan pensiun di level apa,” ujarnya.

Quck win dari program ini, engangement yang sebelumnya turun di 2011 ke 2014, tahun lalu mengalami kenaikan hingga 55%. Turn over dari 47% ke 48%, tahun 2017 turun menjadi 43% dari tahun lalu. Yang menarik earning per employee dapat mengalahkan kompetitor di tahun ini. “Employee branding BNI semula berada di peringkat 20 untuk semua industri dan peringkat 3 untuk kategori bank. Tahun 2017 naik menjadi peringkat 1 untuk kategori bank dan peringkat 13 untuk all Industry,” ungkapnya.

Reportase: Herning Banirestu

www.Swa.co.id