PT Aneka Tambang (Antam) Tbk. memiliki visi menjadi korporasi global berbasis pertambangan dengan pertumbuhan sehat dan standar kelas dunia pada 2020. Sayangnya, untuk menggapai hal itu, Antam dihadapkan pada tantangan, yaitu terkait kewajiban peningkatan nilai tambah mineral di dalam negeri sehingga menyebabkan hilangnya pendapatan Antam dari sektor penjualan bijih nikel dan bijih bauksit, serta keharusan Antam berinovasi melakukan hilirisasi usaha.

Hari Widjajanto, Direktur SDM PT Antam (Persero) Tbk

Kedua, adanya master plan tentang percepatan pertumbuhan ekonomi, di mana diharapkan pemerintah mendorong para pelaku industri, khususnya pertambangan untuk mendirikan sebuah kawasan industri yang terintegrasi. Nah, dari 2 tantangan tersebut, kembali lagi bahwa untuk mencapai Visi 2020, Antam harus memiliki bisnis dan operation yang excellent, yang ditopang human capital excellent.

Bagaimana Antam mencetak (calon) pemimpinnya? Hari Widjajanto, Direktur SDM PT Antam (Persero) Tbk, memaparkannya kepada Gustyanita Pratiwi dari SWA Online.

Apa filosofi yang mendasari pengembangan SDM dan juga leader di Antam? Apa saja sih nilai-nilai korporat Antam yang harus diperhatikan, termasuk ketika merektrut karyawan? Bagaimana penanaman nilai-nilai ini?

Di tahun 2020, kami memiliki visi: menjadi korporasi global berbasis pertambangan dengan pertumbuhan sehat dan standar kelas dunia. Kami adalah perusahaan tambang yang memiliki competitive advantage karena kami mempunyai diversifikasi produk berbasis nikel, emas, bauksit dan batu bara.

Penjualan bersih 2013 : Rp 11,30 triliun Terdiri dari Ferronikel 18%, Bijih Nikel 36%, Bauksit dan Batu Bara 2%, Emas, Perak, dan Pemurnian 44%. Sementara kontribusi Antam melalui PNBP (penerimaan negara bukan pajak) dan Pajak Rp 1,98 triliun.

Dalam mencapai visi tersebut, kami memang menemui banyak tantangan. Dua diantaranya yaitu, pertama UU Minerba No.4 tahun 2009 yang terkait kewajiban peningkatan nilai tambah mineral di dalam negeri menyebabkan hilangnya pendapatan Antam dari sektor penjualan bijih nikel dan bijih, bauksit, serta keharusan Antam berinovasi melakukan hilirisasi usaha.

Kedua, adanya master plan tentang percepatan pertumbuhan ekonomi, di mana diharapkan pemerintah mendorong para pelaku industri, khususnya pertambangan untuk membangun sebuah kawasan industri yang terintegrasi. Ini berdasarkan potensi kewilayahan daerah.

Dari 2 tantangan tersebut, kembali lagi bahwa untuk mencapai Visi Antam 2020, kami harus memiliki bisnis dan operation yang excellent. Pada saat kami berbicara mengenai bisnis dan operation excellent, tentunya hal yang paling dasar adalah kami harus didukung oleh human capital excellent. Insan Antam harus memiliki nilai-nilai Antam yang biasa disebut PIONEER (Profesionalism, Integrity, Global Mentality, Harmoni, Excellent, dan Reputation).

Kami sudah merumuskan yaitu yang best beyond expectation environmental awareness dan sinergized partnership. Pada saat kami bicara human capital, tentunya kami membutuhkan para leader yang mendorong insan Antam ini memiliki kinerja yang unggul. Dalam pelaksanaan perananannya sebagai leader, Antam mempunyai atribut kepemimpinan. Jadi setiap leader Antam harus memiliki yang kami sebut dengan SENSE (Speed Energized Respect Encourage).

Menanggapi 2 tantangan di atas, maka Antam mau tidak mau harus melakukan development atau inisiasi. Proyek-proyek yang memang bisa memberikan Antam nilai tambah dan juga untuk melanjutkan kami ke depan.

Memang seberapa besar kebutuhan leader internal?

Wah, kami luar biasa. Awalnya kami kan hanya memiliki beberapa unit bisnis. Akhirnya kami memiliki beberapa anak perusahaan yang memang sifatnya strategis dan bisa mendukung Aneka Tambang. Misal kami ingin mengurangi biaya energi, maka kami melihat salah satu alternatifnya adalah batu bara. Akhirnya kami membentuk anak perusahaan yang melakukan proses mulai dari mencari batubara, memproduksinya, dan memasarkannya, termasuk untuk kebutuhan kami sendiri.

Otomatis kan perlu leader-leader yang harus ditempatkan di sana. Dan ini tidak main-main, artinya dia PT. Jadi dia entitas sendiri yang terlepas dari induknya dan dia bertanggung jawab terhadap dirinya sendiri, meskipun dia harus laporan ke pemegang saham lewat RUPS.

Kami punya 16 anak perusahaan, belum cucu kami ada 3-4 perusahaan. Semuanya memerlukan leader-leader. Ada beberapa perusahaan yang masih kami injeksi dananya karena memang belum bisa menghasilkan. Tapi bagaimana pun juga karena kami adalah PT, maka kami harus bertanggung jawab, maka dari sini kami perlu leader yang luar biasa. Dia harus mulai memimpin, mengelola staf yang ada di sana. Inipun juga di luar intervensi langsung dari induk. Kami percayakan pada mereka karena kami sudah tahu sistem yang berlaku atau yang terjadi di Antam. Alhamdulilah, sampai sekarang kami selamat. Memang ada beberapa yang harus kami kembangkan. Untuk development para direktur dan komisaris juga di bawah pengawasan kami sehingga kalau ada training atau pelatihan, kami akan undang untuk pelatihan tersebut.

Tentunya kami tentukan pentingnya human capital excellent Antam. Untuk menciptakan human capital yang excellent tentunya dari pihak SDM harus mempersiapkan strategi yang dilakukan oleh Antam yaitu dengan melakukan Human Capital Equipment, Human Capital Engagement, dan Human Capital Retaintion.

Nanti hasil strategic ini kami fokus ke talent dan performance. Ini yang nantinya kami harapkan bisa memberikan kontribusi dan menciptakan Human Capital Antam yang excellent.

Untuk menciptakan Human Capital Excellent framework seperti apa sih yang dilakukan di Antam?

Di sini ada 2 sisi yang terkait dengan leadership. Kami tidak hanya melakukan pengembangan untuk leadership, yang fungsional pun kami lakukan pengembangan. Dari proses ini terlihat dari awal, kami merecruite pegawainya sudah melakukan proses-proses pengembangan yang dilakukan secara bertahap dari awal mereka melakukan setelah kontrak, induction program. Ini untuk anak baru. Selanjutnya bertahap, mereka yang level-nya supervisi, teknisi/pelaksana itu pun sudah dilakukan proses-proses yang dilakukan terkait dengan program pengembangan yang ada di Antam. Dan ini berjenjang.

Kalau dulu Antam melihat bahwa untuk program leadership, lebih pada bagaimana mempersiapkan orang-orang dalam jumlah tertentu untuk jabatan tertentu, sekarang kami melihat dengan adanya visi misi 2020, maka kami melihat bahwa untuk program leadership, kami lebih mengarah pada bagaimana kami menciptakan seorang leader yang cukup kompeten dan didukung oleh kompetensi yang kiranya membuat mereka bisa bersaing di luar.

Untuk itu, di Visi 2020, kami melakukan review. Jadi, Antam sudah mempunyai kurikulum terkait ALDP di mana kami ubah maknanya dari : Past : “Menyiapkan Pemimpin Pemimpin dengan jumlah yang tepat, pada waktu yang tepat dengan kompetensi yang tepat untuk setiap lapisan perusahaan “. Now : “Mencetak Pemimpin Antam yang Mempunyai Keterampilan Manajemen, Memimpin dengan Efektif dan Jiwa Kewirausahaan dengan dasar-dasar Nilai PIONEER dan Atribut Kepemimpinan SENSE sehingga tercapai Human Excellence (Personal dan People), Operation Excellence (Work) dan Business Excellence“.

Antam Leadership Development Program (ALDP) merupakan program pengembangan yang disusun untuk mempersiapkan para pemimpin dan calon pemimpin di PT ANTAM (Persero) Tbk agar dapat menjalankan peran dan fungsi kepemimpinannya dengan baik.

Awal mula terbentuknya creating leader from with in Antam karena tahun 2007 kami harus men-deliver teman-teman kementerian untuk calon-calon direksi 2008. Pada 2007 itu kami bangun ALDP. Memang konsepnya waktu itu karena yang diinginkan adalah level 1 di bawah direksi, makan yang Senior Leadership Program yang kami bangun dulu.

Tapi setelah itu kami bangun yang di bawahnya, seperti MLDP, BLDP, bahkan ada yang namanya program-program induction untuk yang baru masuk. Rupanya ini sangat bagus karena terbukti pada periode berikutnya, dengan cara yang sama, tidak banyak meleset yang kami deliver ke Kementerian. Bahkan rupanya Kementerian juga membidik orang-orang tertentu untuk dijadikan direksi di tempat lain. Dan terbukti pada 2014 ada beberapa leader kami yang menjadi direksi di tempat lain.

Persentase leader yang berasal dari dalam?

Kami memang memiliki target yang kami namakan Talent Ecolability. Jadi kalau misal level calon direksi, otomatis itu sumbernya kan 1 level di bawah direksi. Jadi, kami punya target 6% untuk menyediakan kandidat sebagai kepala divisi. Kalau 2.600, 10%-nya sudah 260. Jadi 130-an orang. Itu memang menjadi target kami, meskipun semuanya nanti tidak menjadi leader.

Ada perlakuan khususkah antara leader internal dengan leader yang diambil dari luar?

Kami sedang kembangkan retaintion program supaya mereka betah. Talent yang punya kelebihan dibanding yang lain tentu harus kami pertahankan supaya tetap berada di Antam. Misal pelatihan, termasuk dari sisi finance. Orang-orang yang bagus ini kami terjunkan menjadi komisaris di anak perusahaan. Di sana kan mereka memperoleh pendapatan juga. Harapan kami, ini akan membuat mereka betah dan mau tetap berkarya di Antam.

Ekspektasi Anda terhadap para leader ini?

Antam saat ini sedang menghadapi tantangan yang luar biasa, mengingat kondisi dunia pertambangan sedang tidak kondusif. Harapan kami tentu saja tidak sekedar survive tapi harus bisa berkembang. Kami punya obsesi, katakanlah aset Antam dalam 2020 bisa menjadi 5 kali lipat dari yang saat ini. Kemudian kami juga menguasai tidak hanya di hulu, tapi juga di hilir, sehingga terjadi integrated business. Kami punya recources yang luar biasa besar, tapi kami juga ingin recources ini dikembangkan bukan hanya menjadi produk yang sekarang kami buat, tapi kami ingin masuk lagi ke industri stainless steel. Tentu saja leader-leader ini harus mampu mewujudkan impian Antam, tidak sekadar yang sekarang, tapi harus berkembang terus. (***)