Potret BPJS Ketenagakerjaan sekarang berbeda dengan wajahnya tempo dulu. Lembaga negara yang bergerak dalam bidang jaminan sosial ini sekarang jauh terlihat lebih segar, lebih muda, lincah, baik dari luar maupun dari dalam. Manajemen baru persero yang dikenal dengan nama BPJamsostek berhasil membawa perubahan melalui optimalisasi kekuatan dan potensi yang dimiliki nya.

Abdur Rahman Irsyadi, Direktur Umum & SDM BPJamsostek, membenarkan telah terjadi transformasi dan kolaborasi efektif antara manajemen dan karyawan saat ini sehingga menjadi elemen menentukan keberhasilan BPJamsostek sebagai institusi kebanggaan bangsa dan solusi bagi negeri. Hal itu, menurutnya, tidak lepas dari keberanian manajemen mendeteksi persoalan dan menyusun strategi terobosan yang dijalankan.

Dalam pandangan Abdur Rahman, karyawan memegang peran kunci keberhasilan BPJamsostek sekarang. Pasalnya, dengan jumlah total 5.806 karyawan yang didominasi lebih dari 75% generasi milenial dan Gen Z, mustahil roda perusahaan dapat berjalan optimal tanpa komitmen mereka. Apalagi, dalam dua tahun terakhir ini dunia diterpa triple disruption (pandemi-digital-milenial) yang cukup serius.

“Kami harus bergerak cepat, lincah, dan cermat merespons setiap perubahan yang terjadi di pasar agar kami juga dapat mentransformasi manajemen pengelolaan persero, terutama human capital-nya, sebagai jawaban atas tantangan yang dihadapi di era baru ini,” kata Abdur Rahman yang meyakini keberadaan karyawan sebagai kunci keberhasilan perusahaan.

Ada tiga tantangan utama yang jadi prioritas perusahaan. Pertama, terkait pandemi Covid-19 yang memaksa terjadinya transformasi digital secara masif di berbagai bidang pekerjaan. Hal ini membuat digitalisasi, di mana pengelolaan datanya dengan mengubah informasi nondigital jadi digital, menjadi semakin penting di masa pandemi dan era teknologi saat ini.

Kedua, menyangkut jumlah sumber daya manusia yang didominasi generasi milenial. Ini menjadi tantangan sendiri bagi BPJamsostek karena dibutuhkan perlakuan yang sesuai dengan aspirasi mereka.

Dan ketiga, terkait dengan banyaknya pemutusan hubungan kerja karena alasan force majeure (keadaan memaksa) dan efisiensi pada masa pandemi, BPJamsostek merasa perlu meningkatkan pemberian pelayanan yang prima bagi pekerja.

Tantangan beruntun itu, menurut Abdur Rahman, harus dihadapi dengan langkah-langkah strategis dan sistematis. Yang paling utama, menyangkut pelaksanaan berbagai strategi transformasi Human Capital, seperti memperkuat Career and Talent Management System, Human Capital Information System (HCIS) yang terintegrasi, Learning Agility, dan Resilience Culture, serta meningkatkan Employee Engagement.

BPJamsostek menyadari, saat ini karyawan paling membutuhkan perhatian. Pasalnya, mereka sedang dalam situasi tidak nyaman. Masing-masing merasakan stres yang sama beratnya dengan perusahaan, sehingga terkait pola kerja dibuat kebijakan sefleksibel mungkin.

“Pemberlakuan kebijakan WAO (work at office) dan WFH (work from home) kami lakukan secara fleksibel demi terciptanya lingkungan kerja yang kondusif,” ungkap Abdur Rahman yang menyiapkan presensi secara online dan mengadakan morning briefing setiap pagi dengan media online meeting.

“Sistem WFH memungkinkan karyawan dapat menghemat waktu tempuh perjalanan. Dengan demikian, work-life balance karyawan dapat terjaga,” lanjutnya.

Dalam pandangannya, pandemi mengakibatkan adanya beberapa perubahan dalam proses bisnis yang dijalankan oleh BPJamsostek. Sehingga, manajemen terdorong membuat sejumlah kebijakan baru guna percepatan penyesuaian terhadap situasi tersebut.

Tanpa employee engagement yang tinggi, akan timbul penolakan dari karyawan. Karyawan cenderung mempertanyakan urgensi sebuah kebijakan dibandingkan melakukannya.

Program komunikasi persuasif menjadi salah satu cara untuk memperkuat employee engagement. “Karyawan harus disadarkan tentang pentingnya perubahan-perubahan yang terjadi dan kebijakan-kebijakan yang dipilih manajemen untuk mengantisipasi dampak dan untuk bergerak maju,” Abdur Rahaman menegaskan.

Sebagai institusi yang terus berkembang, dan demi menjaga hubungan kerja tetap harmonis, manajemen mengembangkan berbagai bentuk kegiatan. Di antaranya, sosialisasi kebijakan baru dalam pengelolaan SDM dan komunikasi persuasif dalam bentuk event.

Manajemen memanfaatkan media komunikasi dalam penyampaian informasi dan melakukan upaya-upaya pencegahan pelanggaran disiplin. Misalnya, penggunaaan media cetak dan elektronik di lingkungan internal (Hi! Media), best practices sharing dari Direksi atau best employee (Hi! Meet up), serta kampanye penguatan visi dan misi melalui pertemuan praktisi SDM di seluruh unit kerja BPJamsostek (Hi! Day).

Strategi BPJamsostek agar terus tumbuh di era bisnis baru, yaitu dengan melakukan perubahan pendekatan pelayanan dari product centric ke customer centric. Untuk itu, menurut Abdur Rahman, pihaknya membutuhkan karyawan yang memiliki etika dan nilai-nilai budaya yang dibutuhkan pelanggan.

“Karyawan BPJS Ketenagakerjaan tidak dapat hanya mengandalkan undang-undang untuk memaksa peserta mengikuti kemauan Badan. Tapi bagaimana pelayanan yang unggul menjadi salah satu faktor yang mendorong pengusaha dan/atau tenaga kerja menjadi peserta,” dia meyakinkan. Maka, komitmen menciptakan satu tekad baru (positioning) yang menjadi jembatan menuju kesejahteraan pekerja merupakan suatu janji yang harus diwujudkan.

“Keberadaan BPJamsostek semakin terasa manfaatnya, tidak hanya bagi pengusaha dan pekerja, tetapi juga bagi negara dan masyarakat. Peningkatan manfaat program terus diupayakan. Kualitas pelayanan juga terus disempurnakan. Seluruh upaya itu dilakukan untuk semakin memantapkan diri sebagai badan penyelenggara jaminan sosial tenaga kerja yang terpercaya, berkelanjutan, dan menyejahterakan seluruh pekerja Indonesia,”demikian harapan Abdur Rahman.

Menyadari besarnya tanggung jawab tersebut, BPJamsostek terus meningkatkan kompetensi di seluruh lini pelayanan sambil mengembangkan berbagai program dan manfaat yang langsung dapat dinikmati pekerja dan keluarganya. Seluruh program dirancang untuk memberikan perlindungan dasar yang memenuhi kebutuhan minimal tenaga kerja dan keluarganya, sehingga dapat memberikan kepastian bagi tetap berlangsungnya arus penerimaan penghasilan keluarga akibat risiko sosial.

“Tanpa employee engagement yang tinggi, akan timbul penolakan dari karyawan. Karyawan cenderung mempertanyakan urgensi sebuah kebijakan dibandingkan melakukannya” — Abdur Rahman Irsyadi, Direktur Umum & SDM BPJamsostek

BPJamsostek pun berupaya mengambil kesempatan dalam menghadapi dinamika lingkungan eksternal dengan membangun kapasitas internal organisasi. Dinamika eksternal itu antara lain pasar ekonomi terbuka di negara-negara ASEAN, bonus demografi, perkembangan teknologi informasi (TI), dan perubahan peraturan perundang-undangan.

Kapasitas organisasi dikembangkan melalui TI, proses bisnis, penegakan hukum, jaringan layanan, serta yang terpenting yaitu Human Capital yang berdampak pada perubahan cara kerja dan kebutuhan kompetensi organisasi. Penguatan kapasitas organisasi ini menjadi modal membangun kemitraan strategis untuk mengoptimalkan cakupan kepesertaan BPJamsostek.

Menurut Abdur Rahman, dalam membangun dan menjaga engagement karyawan di era pandemi, kuncinya terletak pada arahan yang jelas dan meyakinkan, kepemimpinan yang kuat dan melekat, serta internalisasi nilai budaya organisasi ke seluruh jajaran karyawan. “Oleh karena itu, kami senantiasa menekankan pentingnya nilai budaya IMAN ETHIKA dalam setiap forum pertemuan. Kami juga menekankan para leader untuk senantiasa bekerja dengan tiga komponen: Head, Heart, dan Hand,” katanya tandas.

Terkait upaya meningkatkan kenyamanan dan kesehatan customer sekaligus karyawan, saat ini BPJamsostek tengah mengakselerasi transformasi digital dalam pelaksanaan proses bisnis sehari-hari, terutama proses klaim. Perusahaan juga berinovasi dengan membuat LAPAK ASIK (Klaim Tanpa Kontak Fisik). Di sini, peserta dapat melakukan klaim secara online tanpa harus datang ke kantor cabang.

BPJamsostek mengembangkan pula aplikasi mobile JMO (Jamsostek Mobile) yang didesain untuk menjadi aplikasi one stop service bagi peserta, serta menjaga keselamatan dan kesehatan karyawan dan peserta, dengan cara meminimalkan terjadinya kontak fisik pada saat proses pelayanan tapi tetap memberikan upaya yang optimal. Untuk menjaga kondisi mental dan psikologis karyawannya, perusahaan juga membuat Employee Assistance Program agar karyawan tetap memberikan kinerja terbaik di tengah pandemi.

Melalui JMO, peserta bisa mengecek saldo, memperbarui data diri, mengajukan dan melacak klaim Jaminan Hari Tua (JHT), melakukan simulasi saldo JHT dan Jaminan Pensiun, serta membuat kartu digital. Peserta pun bisa mendapatkan informasi lainnya yang bermanfaat melalui aplikasi ini.

Diakui Abdur Rahman, optimalisasi digitalisasi telah membawa manfaat yang sangat besar bagi peserta. Semenjak diluncurkannya kanal klaim via digital, lebih dari 80% peserta kini melakukan klaim melalui kanal LAPAK ASIK dan aplikasi JMO.

“Pandemi Covid-19 telah menjadi blessing in disguise bagi sistem pembelajaran dan pengembangan karyawan BPJamsostek,” kata Abdur Rahman. Pada awal kemunculan Covid-19, program pelatihan dan pembelajaran di perusahaan ini menghadapi tantangan sangat besar karena pembatasan sosial. Namun, dalam perjalanan waktu, perusahaan memperkuat digital learning dengan e-learning, webinar/Zoom, dan digital library.

“Dengan keunggulan teknologi ini, justru dapat meningkatkan efisiensi pada biaya transportasi dan akomodasi, sehingga BPJS Ketenagakerjaan dapat memberikan lebih banyak kesempatan kepada karyawan untuk mengikuti pelatihan,” ungkapnya senang.

Yang paling menggembirakan, selama pandemi ini BPJamsostek secara konsisten memberikan remunerasi dan benefit yang sama seperti pada saat sebelum pandemi. Perusahaan juga memberikan vitamin dan obat-obatan, masker, dan kesempatan berkonsultasi dengan psikolog bagi karyawan yang mengalami penurunan kesehatan mental selama pandemi melalui Employee Assistance Program.

Terkait program BPJamsostek, salah satu yang diperlukan adalah kolaborasi. Ini termasuk keterampilan yang penting dan harus dimiliki seluruh karyawan. Kerjasama dan teamwork yang baik serta pelayanan yang cepat kepada peserta selalu dilakukan oleh seluruh insan BPJamsostek, baik di kantor cabang, kantor wilayah, maupun kantor pusat.

Dalam hal ini, BPJamsostek mengakui proses bisnis di kantor cabang, kantor wilayah, maupun kantor pusat, seperti HCIS, Sistem Informasi Perlindungan Pekerja (SMILE), dan Sistem Informasi Korespondensi & Digital Arsip (SIDIA), berlangsung dengan baik. Sistem tersebut hingga saat ini sangat membantu dan mendukung kebutuhan karyawan di era digital karena hampir seluruh informasi, termasuk tentang struktur organisasi, dapat diakses melalui sistem tersebut.

Bagaimana dengan upaya membangun enablement di era pandemi? Abdur Rahman meyakini, karyawan dapat dikatakan enable ketika pekerjaan dan lingkungan kerja mendukung mereka untuk menjadi produktif.

Yang pasti, beragam program dan terobosan yang dijalankan selama pandemi telah membawa perbaikan pada rasio BOPO (Beban Operasional Pendapatan Operasional) BPJamsostek.

Pada 2020, BO-nya 4.088.2856 (juta rupiah) berbanding PO 4.056.170 (juta rupiah). Sehingga, rasio BOPO 2020 adalah 100,79% atau mengalami kenaikan yang cukup signifikan dibandingkan sebelum pandemi (2019).

Pada 2021 rasio BOPO BPJamsostek mulai mengalami perbaikan. Hal ini ditunjukkan dengan adanya penurunan rasio BOPO dibandingkan dengan tahun sebelumnya. BO pada 2021 adalah 4.633.428 (juta rupiah) berbanding PO 4.668.022 (juta rupiah). Sehingga rasio BOPO tahun 2021 adalah 99,25%.

Rasio hasil investasi realized dibandingkan dengan jumlah karyawan di BPJamsostek menunjukkan tren positif: pada 2021 jumlah hasil investasi realized 35.335.455 (juta) dibandingkan dengan jumlah karyawan 5.888, sehingga rasionya adalah 6.001 (juta) per karyawan. Adapun pada 2020, hasil investasi realized adalah 29.152.876 (juta) dibandingkan dengan jumlah karyawan 6.202, sehingga rasionya adalah 4.700 (juta) per karyawan. (*)

Dyah Hasto Palupi/Darandono

www.swa.co.id