BUMN produsen bahan peledak dan produsen senjata, PT Dahana melakukan transformasi sejak 2003. Pemicunya adalah penurunan kinerja seiring dibukanya monopoli produksi dan perdagangan bahan peledak. Maka, Dahana pun mengubah cara berbisnis, dari semula hanya menjual bahan peledak, menjadi penjualan jasa peledakan secara terintegrasi, mulai dari bahan peledaknya, hingga jasa pengeboran (drilling).

Kantor Dahana

Konsumen tidak perlu pusing-pusing mendistribusikan bahan peledak, menyimpannya, peledakan dan melakukan drilling, termasuk pemusnahannya. Itulah solusi total yang ditawarkan Dahana. Bagaimana lika-ilku transformasi yang dilakukan Dahana? Heri Heriswan, Director of Technology and Development PT Dahana, memaparkannya kepada Destiwati Sitanggang dari SWA Online:

Apa alasan melakukan transformasi?

Alasan kami berasal dari faktor eksternal dan internal. Fakor eksternal dari tekanan bisnis karena adanya pembukaan regulasi pemerintah yang asalnya monopoli, menjadi terbuka sekali dan sekarang sudah ada 10 perusahaan Indonesia. Tetapi kompetitor kami yang sebenarnya berasal dari pemain asing, karena tambang-tambang yang besar itu dimiliki oleh asing. Sehingga, mereka (asing) benar-benar menguasai pasar dan mereka (asing) juga yang menentukan siapa saja partner mereka. Jadi, kami yang perusahaan Indonesia yang tidak memiliki partner asing masuk ke pasar kelas menengah. Karena tekanan itu, terjadi persaingan dan kinerja kami menurun.

Faktor internal, adanya ketidakpuasan karyawan atas kinerja perusahaan. Maka kami berpikir bagaimana cara agar kita tumbuh dan berkembang. Oleh karena itu kami shifting dari produk yang ada pada saat itu.

Apa yang ditransformasikan?

Kami memulai tranformasi sejak 2002. Hal yang kami transformasikan yang pertama ada empat. Pertama, leadership. Kedua visi dan strateginya. Ketiga, struktur, dan keempat adalah kulturnya. Dari leadership, intinya pada pola pikir para pimpinan di perusahaan.

Pada visi dan strategi, kami membuat visi dan strategi yang lebih nyata, karena visi dan strategi yang dulu ada, kurang sesuai untuk menghadapi kompetitor. Dengan adanya perubahan visi dan strategi, tentunya berdampak pada struktur yang ada. Dulu, struktur ini seperti piramida, sekarang diubah menjadi divisional, yang membuat kita lebih dekat dengan pasar. Selanjutnya, tentang kultur yang berkaitan dengan pola pikir, sikap, dan perilaku. Dulu dengan konsep monopoli, kami hanya menunggu orang datang kepada kami, sekarang tidak bisa seperti itu, kami harus menjemput bola.

Gambarkan kondisi/kinerja sebelum transformasi?

Karyawan kami dulunya 60% dari SLTA dan SMP. Kami memiliki 1 unit OSP, 2 MMU, 5 jobsite pada 2003. Kami juga memiliki dua pabrik bahan peledak di 1 lokasi, 1 paten/HaKI dan 1 sertifikat internasional, dan aset kami Rp160 miliar.

Gambarkan kondisi/kinerja setelah melakukan transformasi?

Sekarang karyawan kami 60% nya yang SLTA tinggal 1%. Kami sekarang memiliki 8 unit OSP, 17 MMU, 32 jobsite, 8 pabrik bahan peledak di empat lokasi, 26 paten/HaKI dengan 4 sertifikasi internasional, dan aset dan sales lebih dari Rp1triliun.

Contoh strategi yang berubah?

Dulu kami memiliki pabrik yang menghasilkan dinamit dan kami jual. Dari situ memiliki nilai tambah yang kecil maka kami beralih ke jasa. Konsumen di sini membeli problem solving, bukan produk. Kami menawarkan jasa pengeboran (drilling), blasting. Konsumen kami tidak perlu pusing-pusing, yang berkaitan dengan distribusi bahan peledak, penyimpanan bahan peledak, peledakannya sendiri, drilling, pemusnahannya, itu menjadi bagian dari jasa kami. Kami menawarkan total solution.

Apakah masih produksi? Berapa komposisi jasa dan produk?

Kami masih produksi bahan peledak, jasanya 60% dan produknya 40%, kalau dulu jasa itu komposisinya sangat kecil, sekitar 5%.

Apakah ada tim?

Ada tim sendiri, yang kami sebut dengan agent of change, yang melakukan transformasi. Kami melakukan assessment dari eselon satu sampai yang bawah, masuk agent of change ini harus melalui assessment, kalau lulus masuk agent of change, untuk orang-orang yang sudah terbuka dan mau berubah.

Hambatan apa yang dihadapi dalam melakukan transformasi? Bagaimana mengatasinya?

Hambatan itu datang dari karyawan di level atas. Dalam membuat agent of change tersebut kami melakukan assessment dan kemudian akan mengisi jabatan struktural. Awalnya, kalau tidak lulus, maka akan diturunkan jabatan. Hasil assessment menunjukkan hanya 5% yang lulus. Akhirnya, jika lulus maka akan naik jabatan dan yang tidak lulus gajinya hanya 80% tapi tidak diturunkan jabatan.

Apakah menggunakan jasa konsultan?

Dalam training agent of change, kami menggunakan pendampingan konsultan selama 14 bulan. Konsultan kami Taufik Bahaudin

Transformasi selanjutnya?

Transformasi harus dilakukan setiap saat yang tergantung pada eksternal dan internal. Transformasi ini kan tidak bisa sembarangan, karena ini bersifat radikal, jika tidak dilakukan secara smooth akan terjadi gejolak. Yang kami lakukan sekarang bukan transformasi tetapi improvement-nya saja.

Peran CEO?

CEO kami sebagai penanggung jawab, dia yang memiliki visi, dialah yang menggerakkan agar visi itu berjalan. Setiap saat, dia selalu mengingat pentingnya perubahan. (***)