Empat Tahap Transformasi Semen Indonesia

Sunardi Prionomurti, Presiden Direktur PT Semen Gresik Tbk., menjelaskan perusahaan yang dipimpinnya adalah hasil merger tiga perusahaan BUMN yang berbeda, yaitu Semen Padang, Semen Gresik, dan Semen Tonasa. Dengan merger tersebut menghasilkan efisiensi dalam berbisnis seperti dalam melakukan perawatan atau pembelian spare parts dan bahan bakar untuk industri. Berikut pemaparan Sunardi kepada Dadi A. Salim dari SWA Online dalam melakukan transformasi di Semen Indonesia.

Sunardi Prionomurti, CEO Semen Indonesia Tbk. (tengah) Sunardi Prionomurti, CEO Semen Indonesia Tbk. (tengah)

Apa alasan melakukan transformasi? Apa yang ingin ditransformasi?

Kalau transformasi itu kan intinya ingin berbuat jadi lebih baik dari yang sebelumnya. Kondisi ekonomi yang tidak stabil, kemudian kompetitor-kompetitor yang semakin luar biasa, dan perubahan lingkungan di sekitar perusahaan, itu menuntut kami untuk melakukan transformasi. Karena kalau tidak, kelangsungan perusahaan ini akan terganggu. Bahwa transformasi itu adalah suatu tindakan di mana kita harus membuktikan lebih baik dari pada sebelumnya.

Intinya yang ditransformasi itu pengelolaan perusahaan. Jadi pengelolaan perusahaan yang dulu katakanlah dikelola secara konservatif maka dikembalikan kepada pengelola yang seharusnya. Mengelola bisnis itu kan harus melalui kaidah-kaidah yang baik. Misalnya seperti teori agensi, bahwa stake holders itu kami beri tahukan ke mereka kalau bisnis itu tidak boleh dimasukan kepentingan kelompok atau pribadi.

Gambarkan kondisi/kinerja sebelum transformasi!

Kami melakukan transformasi ini ada empat tahap yang diawali pada tahun 1991. Yang pertama adalah saat kami melakukan go publik. Pada saat itu perubahan yang dilakukan adalah yang tadinya tertutup menjadi lebih transparan pengelolaannya, sehingga semua orang bisa ikut mengawasi. Itu semua awal dari transformasi Semen Indonesia.

Kemudian yang kedua, kami yang semula itu tiga BUMN yang berjalan sendiri-sendiri dilakukan konsolidasi. Namun menyatukan yang dulunya se-level, merdeka sendiri untuk menjadi satu itu kan tidak mudah. Ada benturan budaya, ego, kedaerahan dan sebagainya itu kumpul di situ. Sehingga pada waktu itu kami melakukan konsolidasi tidak berhasil. Di tahap kedua ini karena anggota tidak siap maka konsolidasi tidak berhasil.

Dilakukan akusisi ini kan agar secara ekonominya menjadi lebih besar. Tapi karena dianggap kawin paksa jadi proses konsolidasinya tidak jalan. Mulai dari internal dan sebagainya itu jadi tidak jalan.

Bagaimana merancang transformasi? Apa model transformasi yang dijalankan? Apa perlu bantuan konsultan untuk menyusunnya? Bagaimana membentuk tim? Bagaimana melibatkan karyawan?

Kami prakteknya langsung, cuma untuk mensistemkan organisasi kami juga menggunakan jasa konsultan. Kalau untuk tim transformasi itu seluruh sumber daya yang ada di grup ini, dari tiap perusahaan, ada wakilnya. Sehingga mereka diberi peran dan hak untuk menyampaikan aspirasinya. Karena itu, strategi transformasi menurut kami adalah menyatukan budaya yang berbeda dari tiga perusahaan.

Untuk melibatkan karyawan kami lakukan ketika menyusun tim, karyawan juga ikut terlibat. Dari tim tersebut yang punya tugas menyampaikan dan menyosialisasikan kepada seluruh lapisan yang ada. Kami lakukan sosialisasi mulai dari eselon satu sampai eselon tiga melalui tim tadi yang terdiri dari tiga perusahaan.

Sunardi Sunardi Prionomurti

Bagaimana proses melakukan transformasi?

Ya melanjutkan yang tadi disebutkan, bahwa transformasi kami itu ada empat tahap. Transformasi tahap tiga itu adalah sinergi dan inovasi. Tidak bisa tidak adalah suatu keniscahyaan kami dari tiga perusahaan itu harus sinergi. Mulai dari produksi, pemasaran, procurement, litbang, dan ain sebaginya. Misalnya di procurement kalau dari bertiga bersatu akan punya bergaining power yang besar. Kedua, dalam membeli spare parts yang dulunya tiga perusahaan jadi ada tiga spare parts, sekarang jadi hanya perlu beli satu atau dua spare parts saja. Kemudian dari sisi keuangan, kami menjamin bagi perusahaan yang keuangannya rendah kami bisa jamin untuk terus bisa jalan.

Apa saja kendala yang dihadapi saat melakukan transformasi? Bagaimana mengatasinya? Perlu berapa lama sampai transformasi itu berhasil?

Kendalanya ya itu tadi, budaya yang berbeda yang merupakan dasar dari seluruh perusahaan yang ada itu harus disatukan dulu. Tapi kalau ujung-ujungnya mulai dari karyawan, pemegang saham, untuk bisa melakukan penyatuan itu kan harus ada kompensasinya. Jadi remunerasinya kami atur sedemikian rupa untuk menunjang proses tadi.

Apa saja hasil-hasil yang telah diperoleh setelah melakukan transformasi? Apa indikasi keberhasilan transformasi ini?

Kami lakukan ini mulai dari tahun 2005, jadi sekarang sudah jalan hampir sepuluh tahun. Selama hampir sepuluh tahun ini dari investor itu saat kami market sharen-ya Rp10 triliun sekarang sudah mencapai Rp100 triliun, jadi naik sampai sepuluh kali lipat. Kemudian rata-rata botomline-nya itu average-nya sekitar 30%.

Apa saja key driver yang membuat proses transfromasi sukses di Semen Indonesia?

Kebetulan ada pemimpin yang punya kemampuan dan kapabilitas untuk melakukan transformasi ini. Jadi kuncinya itu di kepemimpinan yang kuat. Pemimpin yang bisa merangkul seluruh elemen dan sumber daya yang ada.

Bagaimana faktor kepemimpinan dan peran CEO/owner dalam transformasi. Gali hal-hal unik, sensasional, emosiaonal, dan berbeda dari proses transformasi di perusahaan itu, mungkin kendala-kendala yang pernah dialami saat tranformasi, kejadian2 yang menghambat, dll.

Yang pertama pimpinan itu dia tidak hanya sebagai leader formal, tapi dia juga berfungsi sebagai leader informal. Jadi, selain dia memberikan arahan, penjelasan melalui struktur yang formal, dia juga informal. Misalnya ada suatu event tertentu seperti ada sunatan, dia tahu-tahu ada di situ ikut datang. Contoh lainnya itu melakukan blusukan, merangkul para supir, dan sebagainya. Jadi semua orang itu merasa kalau pimpinan itu juga mau repot dan ikut susah. Itu yang membuat semua orang jadi merasa ada rasa kebersamaannya.

Gambarkan kondisi/kinerja setelah melakukan transformasi?

Dulunya itu kan seperti yang saya bilang bahwa ada tiga perusahaan yang berbeda. Setelah melalui proses transformasi yang panjang ini akhirnya menjadi Semen Indonesia.

Setelah transformasi ini, apa next strategy-nya? Apa akan terus melakukan transformasi lagi? Di bidang apa?

Perusahaan infrastruktur yang berhasil itu kalau dia menguasai engeneering. Sehingga kami sudah menetapkan Semen Indonesia sebagai center of the champs. Yang pertama adalah center of technology. Jadi, seluruh teknologi tentang persemenan itu dipelajari, mulai dari engeneering-nya, prosesnya. Terus ada teknologi center of reaserch, jadi itu tadi ada enam. Yang pertama center of reasearch and technology, center of engeneering and inovation, center of dynamic learning, center of knowlegde management, training and consulting services, dan ada Universitas Semen Indonesia. Jadi kami melakukan penelitian bahan baku, bahan bakar apa saja yang paling murah dan paling bagus untuk dipakai di pabrik kami.

Kemudian untuk knowledge management, ini adalah sebagai penghubung agar semua yang pernah kami lakukan, misalnya membangun proyek, itu disimpan dan dipelihara kemudian di aplikasikan. Lalu ada dynamic learning, ini adalah unit kerja yang bertanggung jawab untuk mengatur kompentensi. Misalnya untuk menjadi leader itu harus memenuhi suatu kriteria, unit kerja inilah yang akan menggodok calon leader ini. Itu kalau fokus internalnya. Untuk eksternalnya juga kami melakukan pengabdian kepada masyarakat dengan mendirikan Universitas Semen Indonesia. Jadi kami punya semuanya untuk melakukan transformasi ini. (***)

Leave a Reply

Sign In

Get the most out of SWA by signing in to your account

(close)

Register

Have an account? Sign In
(close)