Di tengah kondisi bisnis yang semakin kompetitif, usaha untuk mendapatkan dan mempertahankan talenta-talenta terbaik, merupakan sesuatu yang patut diperhatikan. Perusahaan-perusahaan yang ada dalam iklim bisnis seperti saat ini, dituntut untuk memberikan perhatian ekstra.

Tidak sedikit pula para pakar SDM di Indonesia yang memberikan perhatian terhadap persoalan kali ini. Masing-masing dari mereka berusaha untuk terus menggali cara yang terbaik untuk mampu menjawab persoalan ini.

Salah satu pakar SDM di Indonesia, yang memang terkenal akan kemampuannya menganalisa permasalahan-permasalahan yang dihadapi di dunia SDM ini. Tak heran jika Irvandi hingga saat ini menjabat sebagai Ketua Perhimpunan Manajemen SDM Indonesia.

Berikut hasil wawancara Radito Wicaksono dari SWA Online dengan Irvandi, terkait dengan upaya-upaya yang dapat dilakukan perusahaan dalam rangka mendapatkan dan mempertahankan SDM terbaiknya.

Apa yang harus disiapkan oleh perusahaan dari strategi penggajian dan sistem kompensasi agar talenta-talenta hebat mau bergabung?

Secara umum konsepnya adalah : competitiveness dan internal equity. Competitiveness artinya bagaimana standar penggajian dibandingkan dengan market. Untuk itu harus jelas, market-nya apa (apa multinasional, lokal, sektor bisnis tertentu dsb). Juga, harus jelas strateginya dibandingkan market untuk posisi /jabatan tertentu ada di median atau di persentase 60, 75 dst.

Sedangkan internal equity, artinya dilihat keseimbangan dengan posisi yang setara di perusahaan. Hanya saja, untuk situasi hari ini di mana talent war sangat tinggi, konsep tradisional kompensasi & benefit tidak cukup lagi, tetapi sudah bergeser kearah konsep total reward yang memberikan “signature experience” bagi karyawan.

Di luar yang sifatnya finansial seperti long term insentif, stock options dan lain sebagainya, aspek non finansial juga harus dilihat. Hal-hal yang selama ini tidak dilihat sebagai aspek reward, ternyata dalam konsep baru lebih “touchy”, seperti visibility di depan board of director (dapat kesempatan presentasi di depan BoD, mendapat mentor dari seroang BOD) , kesempatan menjadi coach/mentor bagi talent-talent junior/muda.

Beberapa hal yang menjadi deferensiator bagi perusahaan sebagai “signature experience” seperti program health & wellness (program yang mendorong aspek “well being”. Di Kraft Indonesia di sebut dengan “Managing Energy”).

Juga seperti work life balance, office infrastructure (green dan atau yang mendorong suasana kreatif dan orang ingin datang kembali pada hari esok), gender diversity (keberagaman laki-laki dan perempuan ), komitmen perusahaan kepada CSR dimana karyawan dapat berparisipasi, wealth & asset creation (program membantu karyawan dalam perencanaan keuangan, partnership dalam persiapan pension dan lain sebagainya).

Packaging/aspek komunikasi juga sangat penting, Karena bagaimanapun bagusnya system check&balance suatu perusahaan, jika tidak dikomunikasikan dengan baik, hal itu tidak ada impactnya bagi employee retention dan engagement . Mari secara jujur kita lihat, banyak benefit yang dimiliki suatu perusahaan ternyata karyawannya tidak mengetahui keberadaan atau detail sebagai paket yang menarik.

Kapan perusahaan perlu menjalankan strategi “lead the market to pay”, terutama dalam proses akuisisi/rekrutment calon karyawan terbaik? Apa prasyarat yang mesti dipenuhi?

Hal ini sangat tergantung pada strategi setiap perusahaan. Posisi mana yang harus lebih kompetitif di market. Untuk itu perusahaan biasanya memiliki daftar critical role, yaitu posisi-posisi yang secara signifikan.

Kritis bagi perusahaan. Posisi ini tidak harus direfleksikan dari sekadar grade, tetapi lebih kepada impact yang diberikan kepada perusahaan. Beberapa kriteria critical role adalah :

• Range of performance levels of people in the position makes a difference

• Represents upside potential

• Creates value by impacting cost reductions or revenue enhancements

• Wrong talent in the role has substantial cost implications

Biasanya di perusahaan, critical role ini seperti konsep pareto, hanya 20% dari keseluruhan role yang ada, yang dapat memberikan 80% impact. Untuk critical role ini biasanya dapat ditetapkan, strategi penggajian adalah di persentile 75 dari market (artinya di atas market).

Variasi sistem kompensasi seperti apa yang bisa diterapkan guna memotivasi karyawan untuk berkinerja terbaik (mulai dari fixed pay, benefit, bonus, hingga gaji dengan pola contingent pay (pay-for-performance) atau variable pay)

Variable based compensation saat ini jauh lebih disukai sebagai pilihan untuk mendorong performance. Tentunya variable based akan bermakna jika :

Hanya saja harus dalam design harus dipilih system yang mereflesikan mutual benefit bagi karyawan dan bagi perusahaan.

Khusus untuk penerapan Contingent Pay, apa strategi yang diterapkan, sesuai dengan tujuan bisnis masing-masing perusahaan?

Secara umum: contingent pay harus mampu mendorong tujuan bisnis perusahaan seperti konsep total reward matrix di atas. Namun, jangan menerapkan contingent pay pada situasi :

• Trust between managers and employee is low

• When individual performance is difficult to measure

• When performance must be measured subjectively

• When significant pay awards can not be given to outstanding performance

Bagaimana untuk mempertahankan talent terbaik?

Ada beberapa cara yang bisa dilakukan dalam menerapkan startegi kompensasi (reward) untuk mempertahankan karyawan di perusahaan. Strategi tersebut terbagi dalam 2 bagian, yang pertama kompensasi (reward) yang diberikan secara tunai (cash) dan kompensasi yang diberikan secara non-tunai (non-cash).

Strategi kompensasi tunai dapat diberikan dalam bentuk sebagai berikut:

Sedangkan, cara-cara untuk mempertahankan karyawan dengan bentuk non-tunai dapat dilakukan melalui cara-cara sebagai berikut:

Selain sistem kompensasi (khususnya penggajian), apa lagi “perangkat” yang bisa dipakai untuk mendongkrak motivasi dan kinerja karyawan?

Perusahaan harus melihat aspek engagement karyawan. Gaji saja tidak akan ada impactnya tanpa aspek engagement dibenahi.

Kalau tentang enggagement, bisa dipertimbangkan konsep baru sustainable enggagement. Enggagement saja berati passion dan attachment karyawan untuk giving their best to the company. Sustainable engagement berarti selain attachement (hati, pikiran dan perbuatan), juga resources mendukung dan yang bersangkutan berada dalam kondisi energik (well being, sehat walafiat) untuk bisa memberikan yang terbaik sesuai niatnya. That’s a new concept of enggagement.

Ada 3 dimensi yang dapat digunakan dalam hal ini. Yaitu, dari dimensi budaya organisasi, pekerjaan, dan orang itu sendiri.

Dari dimensi yang pertama, perusahaan dapat meningkatkan motivasi dan kinerja karyawan dengan memberikan model kepemimpinan (Leadrship Style/Role Model) yang baik. Selanjutnya, perusahaan juga dapat memberikan kepercayaan (trust), inovasi (innovation), kolaborasi perusahaan dengan para karyawan (collaboration). Dengan memberikan dan melakukan ke-empat hal ini, perusahaan nantinya diharapkan mampu meningkatkan kinerja karyawan-karyawannya.

Kemudian, ada dimensi berikutnya yang dapat dijadikan acuan bagi perusahaan untuk meningkatkan motivas dan kinerja perusahaan, yaitu dalam dimensi pekerjaan (the job). Dalam hal ini, setidaknya perusahaan harus memperhatikan 2 hal yang cukup penting untuk meningkatkan motivas dan kinerja karyawan. Pertama, yaitu pekerjaan yang berarti dan cukup menantang bagi karyawan (meaningfull and challenging work). Kemudian, hal berikutnya adalah perusahaan harus mampu memberikan peluang untuk mengembangkan karir bagi para karyawan.

Untuk dimensi terakhir, perusahaan dapat memberikan perhatiannya kepada para karyawan itu sendiri. Untuk itu, perusahaan harus mampu memberdayakan karyawan itu sendiri dalam proses perjalanan perusahaannya. Kemudian, perusahaan juga harus memperhatikan proses komunikasi antara karyawan dengan perusahaan (two way feedback). Terakhir, perusahaan harus mampu memberikan keseimbangan antara dunia kerja dan kehidupan si karyawan di luar dunia kerja secara seimbang (work-life balance). (EVA)