Perusahaan eksportir filter dan radiator mobil ini terbilang mampu me-retain karyawannya dengan baik. Strategi yang dilakukan oleh perusahaan ternyata cukup efektif dalam menjadikan karyawan mereka terikat dengan perusahaan terbukti dengan angka turn-over karyawan yang relatif rendah. Tentu tidak mudah untuk melakukan hal tersebut, terlebih di tengah kenaikan upah minimum yang terus naik hingga 80% dalam dua tahun terakhir. Kenaikan upah minimum ini mau tidak mau harus membuat PT Selamat Sempurna untuk mampu meningkatkan produktivitasnya, diantaranya dengan menjaga karyawan yang dipandang sebagai aset.

Menurut Hay Group, variabel engagement (variabel yang berkaitan dengan aspek-aspek yang dilakukan perusahaan dalam membuat karyawan terikat) dan variabel enablement (variabel yang berkaitan dengana aspek yang ada di perusahaan yang bisa memampukan karyawan) merupakan variabel yang dapat membangun employeeeffectiveness. Bagaimana perusahaan yang memiliki 3.000-4.000 pekerja dengan perbandingan pekerja white-collar dan blue-collar 1:5 ini berstrategi dalam membangun variabel tersebut? Simak wawancara Direktur PT Selamat Sempurna, Ang Andri Pribadi dengan reporter SWA Rif’atul Mahmudah berikut ini:

Bagaimana upaya Anda menciptakan iklim yang kondusif bagi karyawan sehingga mereka bisa engage dan enable?

Banyak faktor. Kalau dibilang baik, kami juga bukan yang paling baik. Tetapi prinsipnya, kami menganggap human resources adalah aset. Aset itu harus kami jaga. Bukan seperti mesin yang kalau rusak, harus diganti. Mereka adalah aset yang harus kami bina, kami jaga.

Direktur PT Selamat Sempurna, Ang Andri Pribadi

Apa saja strategi yang dilakukan ?

Banyak cara yang kami lakukan untuk me-retain para pekerja. Terutama dari segi gaji. Kami sering benchmarking ke luar. Bagaimana pun, orang melihat gaji. Tidak boleh rendah, tetapi wajar sesuai market. Kami berikan di atas rata-rata, tetapi memang bukan yang tertinggi. Sebagus apa pun lingkungannya, kalau gaji kecil, orang tidak akan mau.

Kedua, dari segi pengembangan orang. Kami banyak training. Setiap karyawan memiliki jadwal training yang sangat banyak. Minimum sebulan sekali. Satu tahun di atas 12 kali.

Ketiga, masalah jenjang karier. Di sini ada dua jenjang karier, pertama dari golongan, yang kedua dari jabatan. Kalau golongan, di kami ada 1-7 golongan. Satu golongan ada empat level, a, b, c, d. Kalau dari 1A ke 7D ada 28 tingkat. Dengan adanya golongan, orang termotivasi, ada yang ditunggu. Tiap golongan punya fasilitas yang berbeda. Selain golongan, ada jabatan. Jenjangnya ada staf, sub seksi, seksi, departemen dan divisi.

Tiap-tiap bagian tersebut ada bagiannya lagi. Sub seksi ada asisten kepala subeksi, kepala subseksi. Di seksi ada tiga, asisten kepala seksi, wakil kepala seksi, kepala seksi. Di departemen dan divisi juga demikian. Jadi kalau diruntut dari staf, naik ke subseksi ada dua, seksi ada tiga, divisi tiga, departemen tiga, ada 12 jenjang jabatan yang harus dilalui. Dengan adanya career path, jenjang yang jelas, menimbulkan semangat bagi mereka bahwa bekerja ada tujuan.

Kemudian, keempat, kami juga sharing kepada karyawan, kami sering ada kegiatan outing jadi tidak hanya bekerja.

Jadi prinsipnya memang kami menjaga mereka sebagai aset yang paling penting. Tidak ada orang itu susah. Kalau tidak ada mesin, bisa beli. Kalau ada orang, bisa ditarik tetapi kami tidak tahu kualitasnya. Harus dibina.

Ada strategi yang menurut Anda unik?

Saya pikir tidak ada. Semua dilakukan pula di perusahaan lain. Tetapi memang banyak yang kami lakukan. Selain yang tadi sudah saya sampaikan, kami juga berikan fasilitas. Seperti fasilitas kesehatan, asuransi. Fasilitas dalam arti, ada tunjangan kesehatan dan ketika masuk rumah sakit ada asuransinya. Ada juga Jamsostek. Untuk karyawan, ada level tertentu ada COP (car ownership program). Untuk masa kerja tertentu, kalau 5-6 tahun tidak putus, kendaraan buat dia.

Jadi kendaraan itu diberikan atau mereka mencicil dengan nominal yang rendah?

Tidak. Diberikan ke mereka, tetapi untuk level-level tertentu. Dengan itu, mau tidak mau, 5-6 tahun mereka akan berpikir kalau berhenti sayang karena harus mulai lagi dari awal dan sebagainya. Itu yang kami lakukan. Tetapi kalau dibilang unik, saya rasa semua juga lakukan.

Sejauh ini strategi-strategi tersebut efektif? Bagaimana Anda mengukurnya?

Sejauh ini cukup efektif. Kami tidak melakukan pengukuran secara khusus, tetapi kami melihat turn over seberapa besar dan memang cukup rendah angka turn over di perusahaan ini.

Apakah ada perbedaan strategi terhadap blue collar dan white collar? Bagaimana menerapkan strategi di pabrik? Adakah perbedaan?

Secara umum sama, tentu ada gaji dan lain-lain. Tetapi kalau di blue-collar kami lebih mementingkan uang seperti kami memperhatikan soal UMR. Karena memang mereka lebih melihat dari segi uang.

Untuk masalah golongan?

Ada juga, mereka ada golongan juga tetapi maksimal mereka 2D.

Jadi tidak ada pembedaan golongan dengan white-collar?Ya, sama. Tetapi kalau staf umumnya sarjana, mereka 4A. Kalau buruh biasanya tamatan SMA, SMP, atau bahkan SD jadi tidak terlalu kaku.

Ini salah satu masalah yang umum di Indonesia. Sebenarnya produktivitas kita tidak terlalu tinggi, boleh dikatakan sedang ke rendah sedangkan UMR naik terus. Dalam waktu dua tahun sudah naik 80-90%. Buat kami berat, tetapi kami sebagai manajemen tidak bisa melawan pemerintah. Bagaimana caranya, ya mengembangkan produktivitas.

Karena produk kami banyak, kami tidak bisa ukur per unit. Yang kami ukur labor cost per unit. Kalau labor cost per unit tidak naik, itu berarti lebih produktif, unit yang diproduksi lebih banyak. Kami tidak bisa lihat secara unit, per barang. Kami lihat secara global, rupiah per unit. Bagaimana kami bisa mengatasi kenaikan UMR yang begitu cepat terhadap cost produksi. Kami harus jaga agar cost produksi tidak naik. Kalau dia lebih produktif, berarti cost produksinya tidak terlalu besar. Kami perhatikan produktivitas, kami ukur dan kami tingkatkan. Supaya kalau UMR naik 80%, cost produksinya tidak 80%. Kalau cost produksinya naik 80%, kami tidak bisa bersaing.

Kalau Selamat Sempurna ini orientasinya ekspor, jadi kami bersaing di pasar global. Di global tidak ada yang naik gaji 80%. Kami mengatasinya dengan peningkatan produktivitas, dengan on the job training, kemudian mendorong agar produksi lebih efisien.

Menurut Anda, apa faktor yang memengaruhi produktivitas yang tidak terlalu tinggi ini?

Di Indonesia memang relatif kurang produktivitasnya dibandingkan dengan negara lain. Entah benar atau tidak mungkin karena ada budaya alon-alon asal kelakon. Tetapi itu benar, kami dari segi manajemen harus meningkatkan kemampuan mereka supaya lebih produkti.

Apakah Anda menampung aspirasi karyawan dalam menciptakan iklim kerja yang membuat karyawan engage dan enable?

Kalau menyaring aspirasi dari perorangan seluruh karyawan tentu tidak memungkinkan. Biasanya aspirasi itu disalurkan melalui serikat pekerja. Kami ada forum rutin dengan mereka. Dari hasil pertemuan tersebut biasanya ada yang kami perbaiki. Intinya kalau sifatnya perbaikan dan bisa kami terima, kami lakukan perbaikan. (***)