Judul : The Heart of Business

Penulis : Hubert Joly

Penerbit : Harvard Business Press, 2021

Tebal : 269 halaman

Purpose and human connections constitute the very heart of business.

Di tahun 2012, BestBuy berada dalam situasi yang sangat mengerikan. Peritel online, terutama Amazon, memakan pangsa pasarnya. Kompetitor utamanya, Circuit City, telah bangkrut dan Radio Shack juga berada dalam situasi yang sangat berat. CEO sebelumnya telah dipecat. Pendiri BestBuy, Dick Schulze, berencana membawa perusahaan publik itu menjadi perusahaan private lagi. Banyak yang memperkirakan BestBuy akan bangkrut atau akan dibeli oleh perusahaan private equity.

Setelah dikontak oleh headhunter sebagai kandidat CEO, Hubert Joly melakukan due diligence terhadap jaringan toko elektronik tersebut. Dia menyadari bahwa Amazon bukan masalah utama. Masalah utama BestBuy dipicu oleh internal sendiri. Menurutnya, konsumen tetap membutuhkan toko fisik untuk melihat barang elektronik dan pemasok membutuhkan jaringan toko BestBuy untuk memamerkan barang elektronik mereka.

CEO lain melakukan turnaround dengan menutup toko dan mengurangi karyawan, sedangkan Hubert menyadari bahwa purpose dan people merupakan kunci turnaround.

Dia meluncurkan strategi Renew Blue, yang fokus pada peningkatan pendapatan dan margin dengan menciptakan lingkungan yang positif dan bersikap transparan terkait tantangan perusahaan. Dia juga langsung bekerja di toko selama empat hari untuk mengerti apa yang salah dari sudut pandang pekerja toko dan pelanggan.

Menyadari kekurangannya, Hubert juga membawa executive coach Marshall Goldsmith sesudah menjadi CEO. Dia selalu menanyakan umpan balik dari timnya dan memaparkan bahwa dia ingin menjadi lebih baik dalam hal delegasi. Dia juga tidak segan-segan meminta tolong untuk hal yang dibutuhkannya.

Menyadari turnaround akan memakan waktu lama, Hubert segera mengumumkan “kemenangan kecil” untuk memotivasi karyawan. Di akhir 2012, dia mengumumkan: pendapatan stabil alias tren penurunan sudah berhenti.

Sementara turnaround yang lain fokus pada menekan pemasok, Hubert justru memilih berpartner dengan mereka, bahkan dengan musuh terbesar mereka: Amazon! Dia mengajak pemasok besar, seperti Samsung, Microsoft, dan Apple, untuk membuka mini store dalam toko BestBuy. Mini store ini akan membantu mengenalkan produk mereka kepada pelanggan dalam waktu yang sangat cepat sekaligus menghemat pengeluaran mereka.

Mereka memulainya dengan Samsung Experience di New York Union Square. Setelah terbukti berhasil, mereka membuat mini store Samsung di sejumlah toko Best Buy di seluruh Amerika Serikat.

Model partnership ini juga berhasil membantu Sony memulihkan bisnis televisi mereka yang menurun. Beberapa saat kemudian, Apple mengumumkan: BestBuy akan menerima servis untuk produk Apple sehingga sangat membantu konsumen yang tidak berada di dekat toko Apple.

Mereka pun memutuskan menjamin harga toko mereka akan sama dengan harga online. Ini untuk menghindari showrooming, pelanggan datang untuk melihat barang untuk kemudian membeli online karena harga yang lebih rendah. Singkat kata, BestBuy berhasil mengubah showrooming menjadi showcasing dengan model partnership dan kebijakan harga yang baru.

Sewaktu bekerja sebagai konsultan McKinsey, Hubert sempat makan malam dengan Jean-Marie Descarpentries di tahun 1993. Jean-Marie mengatakan bahwa tujuan perusahaan bukanlah membuat keuntungan. Sebuah perusahaan, menurutnya, memiliki tiga tujuan: manusia, bisnis, dan keuangan. Hal ini berarti keuntungan merupakan keluaran dari dua tujuan pertama. Ketiganya saling berkaitan dan sebuah perusahaan harus unggul dalam ketiganya. Hubert menyimpulkan bahwa dia akhirnya menemukan sesuatu yang memberinya inspirasi.

Dalam diskusinya dengan biarawan Katolik dan sejumlah CEO di Prancis, dia menyimpulkan bahwa pekerjaan adalah panggilan yang mulia untuk melayani orang lain dan sebagai ekspresi cinta. Pekerjaan merupakan pengejaran tujuan yang berpusat pada manusia.

Sama seperti manusia, perusahaan pun harus menyadari pentingnya pindah fokus, dari mengejar keuntungan semata menjadi bisnis yang berpusat pada manusia. Pusat dari semua bisnis adalah tujuannya; tujuan ini akan memungkinkan organisasi berkontribusi pada kebaikan bersama dan melayani semua pemangku kepentingan.

Dalam aplikasinya, Hubert selalu memulai business review bulanan dengan mendiskusikan mengenai karyawan, kemudian konsumen, baru hasil keuangan. Pertemuan tahunan mereka juga dimulai dengan aktivitas sosial, misalnya merakit komputer untuk anak-anak kurang beruntung. KPI mereka tidak sekadar keuangan, tetapi juga survei karyawan, NPS, dampak lingkungan, jejak karbon, juga keberagaman.

Salah satu Holiday Leadership Meeting mengambil topik “what drives you”, apa yang mendorongmu. Lebih dari itu, para eksekutif juga diminta untuk lebih dari sekadar mengerti tujuan mereka, tetapi juga mengerti apa yang men-drive orang lain.

Dalam salah satu sesi, dia meminta eksekutifnya membawa foto mereka di masa bayi atau saat masih kecil dan menceritakan masa kecil mereka. Sesi ini menjadi salah satu yang paling berarti bagi semua eksekutif dan membantu membentuk tujuan yang ambisius dan berarti untuk BestBuy.

BestBuy juga mengadakan workshop untuk menjawab pertanyaan “apabila BestBuy adalah manusia, bagaimana dia akan bersikap?” dan “seperti apakah diri kita di saat we are at our best?”. Dari workshop ini, mereka menemukan ide bahwa sales associate akan menjadi inspiring friend dengan perilaku “be human”.

Mereka kemudian mengadakan workshop dengan seluruh pekerja toko di hari Sabtu untuk menerangkan ide tersebut dan meminta sales associate menceritakan bagaimana seorang teman menginspirasi mereka. Hal ini membantu mereka mengerti bagaimana “be human” akan membantu mereka berinteraksi dengan pelanggan.

Suatu waktu ada pelanggan anak kecil yang datang ke toko untuk robot dinosaurus yang rusak. Bukan hanya langsung menggantinya, sales associate pura-pura membawa robot dinosaurus tersebut untuk diobati di belakang dan kemudian kembali dengan robot yang baru seolah-olah robot tersebut sudah sembuh. Tentu saja, anak kecil itu kegirangan dengan pengalaman ini. BestBuy berhasil mengubah pengalaman negatif konsumen menjadi drama yang menyenangkan.

Di tahun 2016, BestBuy menganggap turnaround-nya telah berhasil, dan mengubah fokus dengan strategi baru Building the New Blue. Berbeda dengan waktu sebelumnya, kali ini karyawan menyatakan bahwa strategi ini tidak jelas. Hubert kemudian menyadari bahwa waktunya telah berbeda. Sebelumnya yang paling efektif adalah top-down, sedangkan saat ini adalah saatnya untuk membuat lingkungan di mana semua orang berpartisipasi. Saat ini situasi telah baik, semua eksekutif sangat kompeten dan sangat memercayai satu dengan lainnya.

Pada saat Hubert pensiun di tahun 2019, BestBuy memiliki rekor sangat luar biasa: pertumbuhan selama enam tahun berturut-turut, keuntungan naik tiga kali lipat, dan harga saham naik dari satu digit di tahun 2012 menjadi US$ 75.

BestBuy juga menghadapi investor dengan transparan. Sesudah menjadi CEO, Hubert mempresentasikan diagnosisnya dengan menjelaskan kekuatan BestBuy dan memaparkan tantangannya terkait kepuasan konsumen yang menurun dan kinerja penjualan online yang mengecewakan. Dia kemudian memaparkan kemenangan kecil sepanjang perjalanan, misalnya memulai pengiriman online dari 50 toko di tahun 2013.

Hubert Joly adalah seorang eksekutif yang sangat sukses sebagai CEO di lima perusahaan dan telah bertransformasi dari “orang yang paling pintar dalam ruangan” menjadi “pemimpin yang passionate and compassionate”. Buku ini mengajarkan kita untuk memiliki hati yang terbuka dan beginner’s mind dalam perjalanan kita menemukan diri kita yang autentik.

Refleksi perjalanan karier Hubert juga memberikan pembelajaran yang sangat menarik. Perjalanan kariernya membuktikan pentingnya kesadaran akan apa yang men-drive kita. Dia selalu mengukur pilihan karier masa depannya dengan pertanyaan: apakah pekerjaan tersebut selaras dengan purpose-nya; apakah peran tersebut akan memberikan kontribusi positif, dan apakah dia akan menikmatinya. Untuk memilih menjadi pemimpin seperti apa, pikirkan tiga hal: apa yang men-drive kita, warisan apa yang ingin kita tinggalkan, dan bagaimana agar kita tidak keluar jalur. Pada saat mewawancarai kandidat, dia selalu menanyakan “apa yang men-drive Anda” dan “apa yang memberi Anda energi”.

Singkat kata, buku ini mengajarkan kita pentingnya untuk mengerti apa yang men-drive kita dan men-drive orang lain. Kunci keberhasilan manajemen, terutama dalam situasi turnaround, adalah be human. (*)

Edison Lestari

www.swa.co.id