Angkasa Pura II (Persero) : Mewujudkan Smart & Connected Airpot Secara Compliant dan Prudent

Muhammad Awaluddin, Direktur Utama PT Angkasa Pura II (Persero)
Muhammad Awaluddin, Direktur Utama PT Angkasa Pura II (Persero)

Dalam beberapa tahun belakangan ini, ada sejumlah perkembangan besar di tubuh PT Angkasa Pura II (Persero). Pada 2017, perusahaan pengelola bandara yang mayoritas di wilayah barat ini mampu menembus angka psikologis 100 juta penumpang, tepatnya 105 juta penumpang. Tahun 2018 diperkirakan angkanya akan mencapai sekitar 117 juta penumpang yang terbang melalui bandara kelolaan AP II. “Passenger movement kami pada lima tahun terakhir terlihat pergerakannya cukup signifikan, dengan angka pertumbuhan 11,14%,” ujar M. Awaluddin, Dirut AP II.

Perkembangan lainnya, tahun 2017 AP II masih mengelola 13 bandara, sejak 2018 bertambah lagi dua bandara, yakni Bandara Banyuwangi dan Bandara Kertajati. Dengan demikian, total pada 2018 ada 15 bandara yang dikelola AP II. Pada 2018 ini juga tengah berproses akan masuknya empat bandara lagi dalam genggaman AP II, yakni Bandara Palangkaraya, Belitung, Lampung, dan Bengkulu. Keempat bandara itu sebelumnya dikelola oleh pemerintah dalam bentuk Unit Pelayanan Bandar Udara.

Tahun 2018, menurut Awaluddin, merupakan tahun ketiga dari program transformasi korporat AP II. Dilihat dari aspeknya, ada tiga proses transformasi besar yang tengah dijalankan perusahaan pelat merah ini, yakni (1) Transformasi Bisnis dan Portofolio Usaha, (2) Transformasi Infrastruktur dan Sistem Operasi, dan (3) Transformasi Human Capital.

Khusus mengenai Transformasi Bisnis, menurut Awaluddin, sektor transportasi merupakan salah satu sektor bisnis yang terkena efek disrupsi, terutama disrupsi digital. Pergeserannya dari omni-economy ke sharing-economy, dengan kehadiran sejumlah perusahaan aplikasi yang menggandeng sejumlah pelaku atau pemilik moda transportasi. Hal inilah yang membuat AP II mempertimbangkan tingginya pengaruh disrupsi digital ini, sehingga tema transformasi bisnis juga dikaitkan dengan transformasi digital.

Bicara fokus transformasinya, menurut Awaluddin, pihaknya akan memberikan perhatian lebih besar pada Bandara Soekarno-Hatta (Soetta). Alasannya, sekitar 60% bisnis AP II ada di bandara ini, baik dari segi traffic penumpang, revenue, maupun capital expenditure (capex)-nya. “Kalau kami membereskan masalah di Bandara Soetta, berarti 60% persoalan AP II terselesaikan,” katanya.

Awaluddin menjelaskan, sejak pasca-Perang Dunia I memang terjadi perubahan model pengelolaan bandara. Sebelumnya, pengelolaan bandara cenderung hanya memperhatikan aspek hard infrastructure-nya. “Kami melihat banyak negara yang masih menambah fasilitas hard infrastructure ini,” ujarnya.

Namun, AP II kini cukup fokus pula untuk mengembangkan soft infrastructure. Pendekatannya adalah mewujudkan smart airport, bandara yang bersifat digitally-enabled. “Saat ini kami masuk ke tahun ketiga, di mana kami mengondisikan konsep pengelolaan operasional, pelayanan, dan bisnis kami dengan basis digital,” kata Awaluddin.

Menurutnya, dalam konteks transformasi digital ini, teknologi hanyalah sebagai enabler. Yang lebih utama adalah strategi untuk menjalankan program-program transformasi tersebut. Karena itu, program transformasi ini dimasukkan dalam Rencana Jangka Panjang Perusahaan dan diperkuat dengan berbagai turunannya dalam bentuk peraturan perusahaan.

Dalam proses transformasi di industri kebandaraan, menurut Awaluddin, ada tiga game changer-nya.

Pertama, strategic positioning yang lebih jelas. Dalam hal ini, bandara mesti punya diferensiasi yang kuat. Ia mencontohkan, Bandara Banyuwangi akan diposisikan sebagai tourism airport. Alasannya, sebagian besar traffic ke Banyuwangi untuk tujuan pariwisata.

Kedua, tren industrinya mengarah pada beyond core. Selama ini core business di bandara berbasis aeronautical revenue stream, alias pendapatan yang berasal dari aktivitas terkait dengan penerbangan. Dengan beyond core, bandara juga akan mengembangkan non-aeronautical revenue stream, misalnya di bidang e-commerce.

Ketiga, teknologi dan kapabilitas. Inilah, kata Awaluddin yang akan membantu terwujudnya smart and connected airport.

Awaluddin menjelaskan, sebelum era 1990-an, bisnis kebandaraan lebih bersifat tradisional, yakni memosisikan bandara sebagai infrastruktur untuk mengoneksikan pergerakan orang dan barang. Karena itu, fokusnya lebih di aspek operasi. Nah, sejak 1990-an bisnis kebandaraan sudah memosisikan bandara sebagai sebuah brand. “Siapa yang tidak tahu Changi dan Incheon? Orang tidak peduli siapa di belakang Changi dan Incheon, karena yang dijual adalah brand-nya,” katanya. Dalam hal kedua ini, fokusnya tidak lagi di aspek operasi, melainkan platform.

Di era sekarang, menurutnya, bandara dituntut bisa berinovasi. Tidak hanya fokus pada operational excellence, tetapi juga sudah memperhatikan partnership management, yakni merangkul banyak pihak untuk menggarap berbagai peluang yang bisa dikerjasamakan.

Diakuinya, selama ini bandara hanya mengenal model bisnis land lord, yang pendapatannya dari sewa atau konsesi. “Pendekatan ini mulai kami ubah,” katanya. Perubahan disinkronkan dengan visi baru AP II untuk mengembangkan smart and connected airport, yang akan mengubah pola operasi, pelayanan, dan model bisnis lama perusahaan ini.

Awaluddin menyebutkan, ada tiga sasaran transformasi bisnis di AP II, yakni meningkatkan customer experience, meningkatkan efisiensi operasional, dan menggarap peluang baru lewat platform bisnis digital.

Ia meyakinkan bahwa dinamika transformasi bisnis di AP II juga mempertimbangkan praktik GCG. “Corporate Governance kami dilandasi tiga hal: compliant terhadap regulasi, governance dalam proses, dan prudent dalam pengambilan keputusan,” ujarnya.

Penjelasannya, pertama, bahwa dalam pengambilan keputusan bisnis, manajemen AP II membuat keputusan yang sudah comply (sesuai dan patuh) dengan regulasi; baik itu undang-undang, peraturan di bawah UU, hingga peraturan internal perusahaan. Kedua, bahwa prosesnya sudah melalui governance yang benar, sehingga tidak melompat dan bolong-bolong. Ketiga, ada faktor kehati-hatian dalam mengambil keputusan bisnis. Di antaranya, ada mekanisme rapat direksi, rapat gabungan, dan RUPS.

Untuk sistem kontrol internal, di antaranya AP II menerapkan whistleblowing system, dengan sistem yang berbasis web, atau bisa juga melalui surat. Lalu, juga ada LHKPM, yang sejak 2018 kewajiban melaporkan harta kekayaan itu sudah diturunkan hingga level manajer (sebelumnya sampai level manajer senior atau vice president). Orang yang harus menyampaikan laporan kekayaannya ke KPK ini jumlahnya hampir 600 orang. “Kepatuhannya diawasi langsung oleh KPK,” ujarnya.

Dengan menjalankan GCG, menurut Awaluddin, pihaknya jadi punya standar, sehingga bisa membandingkan. Contohnya, dalam hal pengadaan (procurement), karena punya standar jadi bisa melihat kepatutan harganya dan bisa mendapatkan harga optimum. Selain itu, semua hal jadi terukur, sehingga manajemen bisa mengawal proses dan hasilnya.

Dalam ajang penilaian CGPI tahun ini, AP II berhasil mendapatkan predikat terhormat, yakni sebagai salah satu Most Trusted Company (Sangat Terpercaya), dengan skor akhir 85,01 alias berhasil melewati passing grade predikat ini (skor 85,00). Skor ini merupakan pencapaian terbaik AP II dari keikutsertaannya selama ini.

Awaluddin mengakui, tanpa GCG yang baik, kinerja bisnis perusahaan bisa mendapatkan catatan yang mengganggu reputasi perusahaan. “Yang kami jaga juga reputasi, karena reputasi itu mahal,” ujarnya. Ia mengatakan meskipun belum menjadi perusahaan terbuka, AP II sudah menerbitkan obligasi, sehingga dalam pengawasan OJK dan juga disupervisi Kementerian Keuangan. Selain itu, AP II juga termasuk BUMN penerima dana PMN. “Jadi, corporate performance juga harus diikuti dengan corporate reputation yang baik,” kata Awaluddin tandas. (*)

Joko Sugiarsono & Nisrina Salma

www.swa.co.id

Leave a Reply

Sign In

Get the most out of SWA by signing in to your account

(close)

Register

Have an account? Sign In
(close)