Krisis akibat pandemi Covid-19 sangat berpengaruh terhadap berbagai sektor, termasuk sektor perbankan. Bahkan, disebutkan bahwa sektor perbankan terimbas dampaknya paling dalam. Mengapa? Pandemi telah mengakselerasi kebutuhan digital karena perilaku konsumen berubah. Disrupsi teknologi ini mendorong terjadinya transformasi di perusahaan, seperti yang dilakukan oleh PT Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. atau BRI.

Sejak 2016, BRI telah menyusun program transformasi yang kemudian disesuaikan agar lebih mendukung ketahanan dan kinerja perusahaan dalam masa pandemi. “Dulu, BRI ingin menjadi The Most Valuable Bank in Southeast Asia, sekarang kami ingin menjadi The Most Valuable Banking Group in Southeast Asia dan menjadi jawara financial inclusion,” kata Sunarso, Direktur Utama BRI.

Seperti diketahui, saat krisis yang paling terhantam adalah UMKM. BRI berkewajiban untuk menyelamatkannya. BRI ingin melayani mikro dengan tetap mengedepankan kualitas pelayanan kepada nasabah dan mengoptimalkan value bagi perusahaan. “Kami ingin menggerakkan grup dan subsidiary untuk lebih fokus di mikro, UMKM, dan SMI,” ujarnya.

Untuk mendukung hal tersebut, BRI melakukan transformasi digital dan human capital (cultural). Strateginya yaitu dengan menciptakan new growth engine, melakukan akselerasi, meningkatkan kemampuan cross selling, mengadaptasi kultur dan kapabilitas, memperbaiki kultur, serta menjaga credit cost dalam keadaan manageable.

Strategi lainnya yaitu BRIvolution 2.0. Strategi ini akan dijalankan melalui, pertama, peningkatan business model dengan meningkatkan kemampuan berdasarkan kapasitas saat ini. Kedua, perubahan model bisnis secara fundamental sesuai dengan visi dan misi perusahaan. Ketiga, penciptaan inovasi dan nilai baru bagi perusahaan.

“Kami ingin menjadi perusahaan yang memiliki kapitalisasi pasar US$ 75 miliar dan menjadi jawara financial inclusion,” kata Sunarso tandas. Pendorongnya, di Indonesia masih banyak terdapat pengusaha ultramikro yang belum terlayani oleh apa pun, sehingga BRI akan menyasar pengusaha-pengusaha tersebut dengan membentuk ekosistem ultramikro dengan menggandeng PNM dan Pegadaian.

Untuk subsidiary alignment, pihaknya harus melakukan gerakan yang lebih agile melalui anak perusahaan. BRI pun ingin mencapai diversifikasi income dan spreading risk agar anak perusahaan tumbuh dan memberikan kontribusi kuat untuk induk perusahaan.

Sunarso mengungkapkan, saat pandemi, peran BRI adalah fokus untuk menyelamatkan kredit UMKM dan tetap dapat tumbuh secara stabil. Pemerintah melalui government investment memberikan stimulus kepada industri perbankan, dan BRI mendapatkan stimulus untuk menyalurkan kredit ke masyarakat. “Saat ini, stimulus tersebut sudah kami kembalikan dan kami konsisten untuk tetap tumbuh,” ujarnya.

Peran lainnya, BRI secara aktif melibatkan diri dalam rangka mendukung program pemulihan ekonomi nasional yang diinisiasi oleh pemerintah.

Bicara tentang transformasi, bagi Sunarso, transformasi akan sukses jika objek yang ingin ditransformasi sudah visible, ada yang memimpin, dan hasil transformasi harus menjadi sebuah sistem di perusahaan. “Objek yang kami transformasi adalah digital dan culture,” ujarnya.

Untuk transformasi digital, BRI tidak secara spontan membuat bank digital di tengah banyaknya bank digital yang bermunculan. BRI lebih fokus untuk mengembangkan hybrid bank, yang menghadirkan pelayanan fisik dan digital secara bersamaan. Hal ini dilakukan BRI untuk tetap mengikuti perkembangan kebutuhan di masyarakat.

“Saat ini, BRI memiliki sekitar 465 ribu agen BRIlink, dengan transaksi yang dihasilkan mencapai Rp 1.000 triliun lebih di tahun lalu dan fee-based income mencapai Rp 1 triliun,” ungkapnya.

Mengenai transformasi kultur, yang ingin dibangun BRI adalah performance driven culture. BRI mencapai performance driven culture ketika setiap individu BRI mampu merancang suksesnya sendiri. Dengan demikian, tugas perusahaan adalah menyediakan lapangan tempat mereka berkompetisi secara sehat, menyediakan aturan mainnya dalam bentuk target, melakukan monitoring, menetapkan Key Performance Indicators (KPI), menyediakan dashboard untuk setiap individu, dan menyiapkan pialanya.

Dengan performance driven culture, BRI harus memiliki performance management system yang baik, yang didukung manajemen sistem informasi dan teknologi yang baik pula. Dengan performance driven culture, BRI ingin setiap individu mengeluarkan potensi terbaiknya di BRI dan dikolaborasikan menjadi kinerja terbaik BRI.

“Kata kuncinya adalah bagaimana kami bisa menyusun KPI yang benar-benar bisa diorkestrasi dan tajam. Prinsipnya, makin tinggi posisi seseorang, KPI-nya lebih banyak, dan berlaku pula sebaliknya. Namun, KPI tersebut harus tetap mempertimbangkan fokus target tiap pekerja,” ungkap Sunarso.

Governance Risk Compliance (GRC) diimplementasikan melalui penciptaan arsitektur kebijakan yang telah disederhanakan menjadi tiga level. Yakni, kebijakan umum, surat edaran, dan standard operating procedure (SOP).

Tentunya, setiap proses bisnis di BRI telah diatur dalam kebijakan atau prosedur yang berlandaskan pada Good Corporate Governance (GCG), code of conduct, dan culture value. Ada tiga organ utama struktur GCG di BRI, yaitu Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS), Dewan Komisaris, dan Direksi. Dewan Komisaris didukung oleh Komite Audit, Komite Nominasi dan Remunerasi, Komite Pemantau Manajemen Risiko, serta Komite Tata Kelola Terintegrasi.

Direksi pun didukung oleh sejumlah komite. Yaitu, Komite Manajemen Risiko, Komite Kebijakan Perkreditan, Komite Kredit, Asset and Liability Committee (ALCO) untuk mengoptimalkan penyeimbangan neraca dan mengoptimalkan profit, Komite Pengarah Teknologi Informasi, Komite Tata Kelola Data, Komite Human Capital, Komite Capital dan Investment, Komite Produk, serta Komite Pengadaan Barang dan Jasa.

Dalam pemeringkatan GCG yang dilakukan SWA dan IICG, BRI meraih skor Corporate Governance Perception Index (CGPI) yang tinggi, yaitu 95,1. Sehingga, bank ini masuk ke kategori Indonesia Most Trusted Companies 2021. (*)

Anastasia AS dan Dede Suryadi

www.swa.co.id